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企业成败，关键在人。这个道理，大家都懂。但往深里想，真正的核心问题才会浮现出来。偌大的组织，人员众多，哪些才是决定企业成败的关键人物？对于这些人，企业怎样才能更好地培养他们快速成长，激发他们释放潜能？
很多企业家和高管都知道人才的重要性，但问题是他们还沿袭着几十年前的管理思路和工具方法，比如科层式组织架构、按部就班的人才培养机制等。然而，当今快速变化、充满不确定性的时代，要求企业持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，也迫使企业持续思考，在新的时代应该用什么新的方法来推动组织人才管理。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。
要想改变组织人才的管理方式，找到适应新时代的新方法，绝非易事。需要清晰构想未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。这样的工作，关乎企业未来命运，必须由领导者亲力亲为，必须是领导者工程。
过去一谈到组织人才，大家就会觉得有点虚，总觉得这么虚的事不值得领导者花时间、花精力。
但现在，你要认识到，人才工作在新时代更为重要，人才管理方式的变革在现阶段非常关键，会在很大程度上改变企业已沿袭了几十年的常规做法。
这就是为什么我们一直强调，企业要基业长青，领导者就必须像关注经营业绩、资金链安全和资金高效配置那样，关注人才工作。我们都需要认真思考，自己在人才选用方面做得怎么样，对关键人才有多了解；在组织机制设计方面，有没有认真思考如何营造良好的组织氛围，让人才有机会充分发挥潜能，为组织创造最大的价值。
这样的人才变革头绪众多，的确很复杂、很困难、很有挑战。然而如果你能做到，它给企业带来的回报也将非常丰厚。
过去几十年，我们三个人在各自不同的岗位上为全球企业提供咨询。拉姆·查兰是全球顶级CEO和董事会的顾问，帮助他们思考如何推动重大战略转型，如何真正为企业创造价值。鲍达民刚刚卸任麦肯锡咨询公司全球总裁，该公司致力于帮助全球优秀企业及企业家，在企业发展的关键时刻制定调整战略，优化业务模式。丹尼斯·凯利是光辉国际公司（Korn Ferry）全球副董事长，该公司是全球顶级猎头公司，为企业寻找合适的董事、CEO以及高管。
最近这段时间，我们接触到的每位企业家几乎都在思考同样的问题，即：自己的企业在人才招募、任用、培养方面做得怎么样？怎样才能为客户创造更大的价值，能否比竞争对手做得更加优秀？自己的企业在人才方面的管理方式在新的时代是否还适用、还正确，还能帮助企业应对越来越快的外部变化，还能支撑企业持续的业务调整及转型？
这些共同的问题反映了当今时代大家的共识，即企业成败，关键在人，而且人才的重要性，远超以往。过去大家讲现金为王，今天我们要讲“人才为王”，因为归根到底，真正创造价值的是——人。
正是这些共同的认知以及痛点，促使我们三个人决定，在当下这个时刻一起来写一本书，帮助全球的企业家、董事、高管及创业者迎难而上，找到新时代组织人才的突破之道。
大家可能玩过一款叫《全球统治》
的桌游，所有玩家都有一个简单直接的目标，就是通过调兵遣将，打败其他玩家，最终一统天下。起初可以有多位玩家，但一段时间后，部分弱小玩家逐渐被淘汰出局，通常会剩下两三个主要玩家一决高下。在那个时点，局势还不明朗，貌似每位玩家都有获得最终胜利的机会。
运气，当然是影响因素之一，毕竟要靠掷色子，掷出来的点数基本是靠运气。然而除了运气，对战局影响更大的却是每位玩家如何调兵遣将：是集中优势兵力打击敌人的弱点，还是平均部署，尽量少冒风险，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里？是不断强化优势地区，还是投入军力弥补短板？这些关键抉择，都会影响最终结果。
这个游戏与企业经营有很多相似之处。如何调兵遣将，如何配置资源，正是决定成败的关键所在。那么对于一家企业，手中的资源有什么呢？
过去几十年，很多企业关注的是资金。这么做，的确很有道理，而且也为企业创造了价值。一个强有力的佐证来自麦肯锡咨询公司三位咨询顾问
的研究。他们系统性地分析了1600多家美国公司，追踪了这些公司在15年间资金配置与企业价值之间的关系。研究发现，那些能根据外部市场机会及业务经营结果主动调整资金配置的公司，相比那些在此方面消极被动的公司，企业价值要高40%以上。而且，在那些主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3企业价值要高30%。
的确，优秀的企业家会持续关注业务经营状况，并根据内外部形势变化，调整资金配置。对于这些企业，股票分析师也会给予更高的评价，比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌这样的创新企业，不仅重视资金配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常出色。
为何如此？因为说到底，企业最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。
而且与资金配置相比，人才选用更加困难。钱是死的，人是活的。钱，无论是美元、欧元还是其他币种，无论你怎样使用，它们都不会抱怨。但人就不一样了，人有主观意愿，都想掌握自己的命运，尤其是各领域的顶级人才。要想吸引他们，你不仅要认同他们，更要主动询问，尊重他们的主观意愿。此外，你还要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意，让他们帮助企业塑造战略、打造未来。
当然在组织人才方面，每家企业都有自己的独特方法。比如谷歌会给员工很大的自主性，让他们选择自己有兴趣加入的工作项目。还有些公司，比如说海尔和麦肯锡，会创建内部人才市场。
我们希望这本书能帮你找到一套行之有效的方法，像管理资金一样管理人才。虽说每家企业都不尽相同，很难形成放之四海而皆准的统一方法，但具体方法背后的指导原则很可能是共通的。为此，我们三人访谈了数百位CEO、CHRO（首席人力资源官）、CFO（首席财务官）、企业董事以及其他业界精英。深入访谈中，我们发现这些能够面向未来、有可能赢在未来的企业，都在遵循共通的指导原则，推动着人才管理模式的变革。这些企业包括ADP、安进、怡安、苹果、黑岩、黑石、谷歌、海尔、强生、信达、百事可乐、挪威电信等。我们会在书中详细阐述这些指导原则，相信这些指导原则也有可能帮助到你的企业，让你的企业在新时代实现快速增长。
本书源于一个朴素且深刻的核心思想，即真正创造价值的是人。
关于人的重要性，没人会表示异议。但要在企业经营中真正改变过去的人才管理方式，实现管理变革，把人才放在第一位，绝非易事。为了帮助你实现变革，本书将整个变革过程归结为4步，并就每个步骤提出了一些既有创意又简单易行的方法，详见图1。
图1 人才管理变革的4个步骤
领导者要想推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。因此，我们在第一章“顶层设计的三个抓手”中开门见山，重点阐述了领导者可以借助的三个有力抓手。
第一，组建三人核心小组（G3）。CEO要从顶层共识入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人组成的核心小组，让CHRO和CFO成为自己的左膀右臂，让CHRO有机会像CFO那样，真正为企业创造价值。俗话说，一个好汉三个帮，这一顶层的三人核心小组，能帮助你推动人才管理变革，确保人才管理工作也能像资金配置一样，方法科学，过程严谨，与企业战略高度同步。
第二，识别培养关键人才（2%法则）。你要对组织中的关键人才进行梳理，列出名单，进行名单制管理。偌大的企业，究竟哪些算关键人才，值得你花时间亲自管理呢？在我们看来，人才管理可以遵循“2%法则”，即无论组织多大，都只有极少数的关键人物（比如占比2%
）会对组织整体效能产生巨大影响。你可以参考这一法则，思考哪些人是组织中的关键。在这里，我们想特别强调的一点是，关键人才并非论资排辈，也很可能不是按职级排序，某些重点领域的技术专家或者潜质出众的年轻才俊，也值得你特别关注。对这些关键人才不了解，你就不可能对他们进行有效识别、任用及培养。
第三，充分借助智能技术。新时代带来了新工具，领导者也需要充分借助智能技术，对内对外发掘人才，不断提高人才管理的精准性及有效性。
顶层共识不仅要在企业内部达成，还要与董事会达成共识。因此在第二章“拉拢董事会，为变革出谋划策”中，我们介绍了如何在4个方面赢得董事会的支持与帮助。
如果做得好，董事会可以成为人才管理变革过程中的重要推手。过去，董事会考察企业经营，判断企业是否在为股东创造价值，考量的是TSR
。今后，他们还需要认真考量一套新的TSR，即组织人才、发展战略和重大风险（talent，strategy，risk）。在新的TSR中，组织人才的重要性会更为突出。如果董事会也认同这一理念，那么他们就会在时间精力及工作重点方面进行相应的调整。
具体如何赢得董事会的共识与支持，以及如何调整董事会工作机制，我们会在第二章中详细说明。在此仅举一例，比如董事会通常都会下设薪酬及提名委员会，负责企业高管的提名、任用及拟定薪酬激励政策。如果董事会真的高度认同新的组织人才指导原则，那么除了企业高层，他们还需要对关键人才予以足够的重视，并在这方面投入必要的时间和精力，而且薪酬及提名委员会也许改名为人才委员会更为合适。
前两章讲的是关于组织人才管理变革的第一步，即如何达成顶层共识。接下来的第三章和第四章主要讲如何进行组织建设，其中包括如何重构组织、如何重塑人力资源。总之，要让企业在组织人才管理方面能像资金管理那样严谨高效。
在很多传统组织中，每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情，都是按部门、按职能、按业务线，逐层逐级纵向汇报的。这种条块割据、等级森严的科层式组织，往往会埋没人才，让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。
把组织人才放在第一位的新时代组织形式，应该是什么样的呢？其实大家都在创新、探索、尝试的过程中，还没有统一的标准答案和放之四海而皆准的唯一法则。第三章“打造以人才驱动的组织形式”介绍了几家领先企业的探索历程。虽然各家的具体方法不尽相同，但在它们重构组织的过程中，有三大核心要素非常一致，即灵活团队、平台组织、使命意义。
在这些领先企业中，很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。这样的团队可以根据工作需要灵活组建、解散，并可根据工作进展随时调整。这样扁平化、敏捷型的组织机制，更有利于激发团队创造力，促进人才迅速成长，推动组织快速决策。换个角度想，这就是要打破现有僵化的组织架构，形成新的工作模式，充分发挥人才协同及组织潜能。这样的组织机制调整，不是一朝一夕、做一两个敏捷项目就结束了。快速变化的当今时代，这是大势所趋，甚至是形势所迫。遵循传统僵化的组织机制没有出路，你必须思考如何重新搭建组织架构，重新设计内部机制。而且要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜，你的组织机制必须保持动态调整。组织机制调整没有一定之规，很多模式方法可以参考尝试。条条大路通罗马，真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速，必须极具使命意义，必须能营造良性的组织氛围，促进人才的快速成长。
第四章“是时候炸掉人力资源部了！”则聚焦于另一个非常重要的议题，即如何重塑人力资源。在新的时代，人力资源必须重新自我定位，致力于让自己成为重要的价值创造者，成为企业的竞争优势。关于如何重构人力资源，市面上有很多书籍。我们的视角比较独特，我们跳出了人力资源的范畴，没有就人力资源谈人力资源，而是从领导者的视角，在新时代传统人才管理工作急需突破变革的大背景下系统性地思考，应如何重新定位人力资源，如何重构人力资源工作。
重新定位人力资源，要从CHRO开始。正如我们在第一章中所述，CHRO不仅要是识人和用人方面的高手，还必须懂业务，即亲自经营、管理过业务，必须像CFO那样为组织创造价值，成为CEO真正的合作伙伴，成为三人核心小组中真正的一员。
重构人力资源工作，首先需要区分两类不同的人力资源工作。一类是行政性、重复性相对比较高的工作，如工资福利、薪酬激励、规定政策、员工帮助等，我们称之为“行政性人力资源工作”；另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作，如人才战略、组织诊断、学习发展、团队建设、关键人才招聘、绩效管理及激励政策等，我们称之为“战略性人力资源工作”。
对于行政性人力资源工作，CEO和CHRO需要精诚协作，共同做出一些艰难的决定。比如，哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化，可以外包，可以转移到人力资本更低的国家或地区。有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变，将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。比如强生公司，原来2/3的行政性人力资源工作已可自动完成。
在此需要特别说明的是，这绝不意味着人力资源部门不重要，没有存在的必要。事实上，正是因为我们认为人力资源非常重要，因为企业家、CEO及高管应该花更多的时间在组织人才方面，所以我们建议领导者应该具备组织人才方面的相关经验。
我们思考重构人力资源工作的出发点，是如何把人力资源从传统的、重复性的、低价值的行政性人力资源工作中解放出来，让他们把更多的时间精力、聪明才智，聚焦在更能为组织创造价值的重点工作上。比如，对内如何识别对组织命运影响重大的关键人才？对外如何扩展视野，放眼全球搜寻人才？如何系统性地确保组织拥有强有力的人才梯队？如何制定有弹性的绩效考核标准，确保薪酬政策真正起到了激励的作用？如何持续调整组织架构及工作机制，更快更好地适应不断变化的外部环境及业务需求？如何帮助企业找到新的战略发展方向，并支撑其落地执行？只有聚焦在诸如此类的战略性人力资源工作上，人力资源才能帮助企业经营得更好，才能为组织创造更大的价值。
时代变化如此之快，组织需要不断构建新的核心能力。第五章“内部人才是企业发展的强大基石”着重阐述了企业应该如何全面更新内部人才管理方式，确保组织人才的持续提升，并重点介绍了三个方法：一是，借助智能化的数据分析，根据个人特点及岗位需求，做到优秀人才的人岗匹配；二是，创新组织人才管理机制，从促进人才成长、推动业绩增长、提升组织灵活性及创造性的角度，重新审视各项传统制度方法，比如年度绩效评估、薪酬激励设计以及职业发展规划等；三是，学习提升精细到每位员工，确保组织中的每个人都能不断学习新知，持续成长提升。
无论你在内部人才培养方面做得多好，快速变化的外部环境及市场格局都意味着，你必须不断寻找并把握新的业务机会。要想把握这些新的机会，你需要快速建立新的能力，持续引进外部人才。现在对顶级人才的竞争已然非常激烈，而且所有的数据都表明这样的竞争在未来会更为激烈。我们在第六章“广纳外部人才，为我所有”里，重点探讨了如何更为高效精准地找到、招到、融入和用好外部人才，尤其是顶级人才。
要做好外部人才招募，首先需要你保持外部视角，不断扩展视野，敏锐捕捉未来趋势，思考哪些新的动向会影响企业发展，应对现有业务做出哪些调整创新，应重点寻找哪些新的业务机会。在这样快速变化、各行业分工逐渐模糊、“跨界打劫”成为常态的时代，这样的外部视角及敏锐洞察是非常重要的。
此外，你还需要持续跟进外部人才动态，认真思考怎样才能将他们招至麾下。在硅谷，有的企业为了吸引重量级的外部人才，甚至不惜重金收购其创立的企业。在这个方面，CEO必须亲自挂帅，还要让CHRO高度重视，系统性地跟进外部人才的整体状况，形成外部人才招聘及融入的有效机制。众所周知，企业并购的失败率很高，成功的不到一半，其中最重要的原因是对收购企业的核心人才关注不够。
全书最后一章“付诸行动，推动变革”主要讨论的是如何开始行动。说一千道一万，是否能付诸行动，推动组织人才变革，真正把组织人才放在第一位，关键还在领导者。
这意味着领导者需要改变自己的管理思路及领导方式。比如，招募外部人才。对于高质量的外部人才招募工作，领导者需要亲自挂帅，成为关键人才的首席招募官，大胆重构相关的招聘流程及方法，并持续关注外部人才的整体动态。再比如，培养内部人才。你要聚焦于关键人才，让人力资源做好其余98%的人才工作，确保组织整体持续提升，必要时，让董事会成为你在识人、用人、培养人方面的帮手。
把组织人才放在第一位，不是说说而已。推动组织人才管理变革绝非易事，领导者必须以身作则，从自己做起。对此领导者要旗帜鲜明、全情投入，让大家都认识到这项工作的重要意义，以及对组织成败的关键影响。要想关注投入，在组织人才工作方面多花时间，领导者就必须思考现在占用时间和精力的各项工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交给别人做。
为了帮助领导者付诸行动、想到做到，我们还制定了一个“行动清单”，以便领导者能更好地梳理思路，思考自己应当做出哪些改变，应当怎样推动组织落地执行。
要想把自己的企业打造为人才为先的组织，领导者必须转换思路：必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视组织人力职能，必须要用对待资金管理那样认真严谨的态度来管理组织人才工作。组织人才管理变革至关重要，是领导者工程，所以领导者必须亲力亲为，大力推动。
这是企业经营思路的重大转变。我们三个人已经思考了很长一段时间。这一思想最初萌发于2014年拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表的文章《分拆人力资源部》。这篇短文的核心在于，在新时代，组织需要对人力资源工作进行重构。一年后，我们三个人沿着这个思路又向前发展了一步。2015年，我们在《哈佛商业评论》上发表了文章《CHRO新角色：从决策辅助者到决策制定者》，对人力资源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。
本书是对上述两篇文章思想的延续与深入。我们希望大家认识到，如果CHRO能够真正懂业务，具备商业头脑，且在公司财务及组织人才方面有深刻的洞见，那么他们完全可以像CFO那样成为CEO的伙伴，也能帮助CEO做出正确的决策，帮助企业创造价值。这样的转变，在当今时代是非常必要的。
企业在组织人才方面痛点很多，变革突破难度很大。就此问题，很多学者及业界精英都有很多研究。我们的思想和洞见，也是建立在巨人的肩膀上的，比如美国南加州大学马歇尔商学院教授约翰·布德罗、宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授彼得·卡佩利、哈佛大学商学院教授保罗·麦金农，以及美国密歇根大学教授戴维·乌尔里克。他们的文章、著作以及最佳实践的分享，让我们受益良多。
但本书非常独特，因为我们采用的是领导者的视角。我们思考的问题是，领导者在新时代应当如何思考组织人才管理方式，对于那些影响重大的关键人才，如何更好地识别、吸引、融入、任用、培养及持续提升。我们访谈的数百位企业家、董事及高管，都是组织人才突破变革方面的先行者。他们坚信真正创造价值的是人，他们真正把组织人才放在了第一位。他们的亲身实践和经验分享也让本书增色不少。
企业成败，关键在人。当今时代对组织人才提出了更高的要求，然而很多企业在这方面的思路、理念还停留在20世纪，所用的工具方法还沿袭着过去几十年的老传统。谨以此书献给那些敏于洞察时代变化、敢于推动组织变革以及致力于打造全新企业的企业家、高管及创业者。
企业人才管理，在新时代，需要新攻略。
是时候推动组织人才管理变革，重塑人力资源，真正把组织人才放在第一位了。