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企业基本竞争战略包括成本领先战略、差别化战略和集中化战略三大类。
（1）成本领先战略（ Low- Cost Strategy）
成本领先战略是指企业通过扩大规模，加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节把成本降低到最低限度，成为行业中成本领先者的战略。其核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的生产成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利。如广东某微波炉生产企业采用了成本领先战略，近年来通过迅速扩大生产规模，大幅度降低生产成本，逐步成为国内微波炉市场的主宰和全球最大规模的微波炉制造企业。
（2）差别化战略（ High Differentiation Strategy）
差别化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足客户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。差别化可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、产品品牌、产品销售等方面，实行产品差别化可以培养客户的品牌忠诚度，使企业获得高于同行的平均利润水平。差别化战略包括产品质量差别化战略、销售服务差别化战略、产品性能差别化战略、品牌差别化战略等。如索尼公司定位高品质家用电器的引领者，采用差别化战略，不断推陈出新，推出高品质的影音娱乐产品，以高档次、高质量、新时尚的形象立足市场。
（3）集中化战略（ Focus Strategy）
集中化战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务。集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。因此，采用集中化战略的企业，基本上都是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。
集中化战略也可使企业获得超过行业平均水平的收益。这种战略可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，需要形成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼有产品差异化和低成本的优势。采用集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。但是集中化战略在获得市场份额方面有某些局限性，由于其目标市场是相对狭小的，企业的市场份额总体水平是较低的。
三种基本战略的特征和基本要求见表2-12 。
表2-12 三种基本战略的特征和基本要求
（1）行业竞争结构类型
行业的竞争结构是指行业内企业的数量、规模和市场份额的分布。
一些学者基于对现实的观察，提出了完全垄断、绝对垄断、两大垄断、相对垄断和分散竞争五种状态（见表2-13），主要从目标市场内市场份额占有状态进行划分。
表2-13 现实行业竞争格局的特征
（2）行业竞争结构分析模型
20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔·波特提出了一种结构化的环境分析方法，也称为“五因素模型”，它是最主要的行业竞争能力分析方法。他认为在一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。
1）新进入者的威胁。新进入者可能会瓜分现有企业的一部分市场份额，减少原有的市场集中度，或是带来行业资源供应的竞争，导致行业生产成本上升，企业利润下降。新进入者威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击。
2）替代品的威胁。替代品是指能够满足客户要求的其他产品或服务。替代品的出现，会缩短原有产品的生命周期，影响原有产品的盈利水平。替代品的威胁包括：替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向替代品的难易程度。如果企业技术创新能力强，能够率先推出性能价格比高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。
3）购买者讨价还价的能力。购买者要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务，从而导致行业盈利水平的降低。购买者讨价还价的能力取决于购买者的集中程度、整合能力、对产品的了解以及产品市场的集中程度、市场供求状况等因素。
4）供应商讨价还价的能力。供应商的多少、品牌、产品特色或价格，供应商的战略中本企业的地位，供应商之间的关系，从供应商之间转移的成本等，都影响企业与供应商的关系及其竞争优势。
5）现有竞争对手之间的抗衡。这是五因素中最重要的竞争力量，包括行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。同时，还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争能力等。
（3）行业吸引能力
行业吸引力（价值）是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力等因素，也取决于行业的平均盈利水平，同时也取决于行业的竞争结构。
行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。行业吸引力取决于外部环境因素，影响因素有：市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数，再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，其中：非常有利为5 ，有利为4 ，无利害为3 ，不利为2 ，非常不利为1 。最后用加权平均计算得出行业吸引力值。
【例2-7】 某行业吸引力评价
背景：2011年，鉴于家电市场的逐步饱和及市场竞争日益激烈，某家电生产企业开始多元化经营，准备进入计算机、手机制造等领域，对手机制造行业的吸引力进行了分析，如表2-14 。
表2-14 行业吸引力评价表
因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，考虑到大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁。因此，行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。上表中的各项行业关键特征因素就是在考虑了多种宏观环境因素的不同程度影响的基础上，确定的权重，表示了该因素的重要程度，分值在0～1之间。
竞争能力是企业拥有超越竞争对手的关键资源、技术和知识，使企业在生产经营中能够优化内外资源配置，以实现可持续发展的能力。竞争能力分析，既要研究项目自身竞争力，也要研究竞争对手的竞争力，并进行对比，以利进一步优化项目的技术经济方案，扬长避短，发挥竞争优势。
竞争能力分析的指标包括市场份额、生产规模、工艺技术及设备水平、产品质量性能、生产成本、客户服务、新产品研发能力以及人力、自然资源占有等。
（1）竞争态势矩阵
竞争态势分析常用竞争态势矩阵评价方法，其步骤是：
1）首先确定行业中竞争的关键因素。通常有多个因素，不同行业的竞争关键因素不完全相同，如对石化、钢铁、造纸等资源加工行业，占有充足的资源可能是最重要的因素，而对集成电路、计算机、软件等高技术行业，研发能力和高素质人力资源占有等是最重要的因素。
2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1 。同一因素在不同行业的权重可能是不同的。例如，在日用消费品行业中，成本低是最重要的竞争强势决定因素。但在产品、服务差别化很强的行业中，最重要的竞争因素可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。
3）筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行评分，分析各自的优势所在和优势大小。
4）将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权评分值。
5）加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力。
（2）核心竞争能力
核心竞争能力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿，不可移植，也不会随员工的离开而流失等特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。通常，核心竞争能力的产生是不同部分有效组合和个体资源整合的结果。
在实践中，不同的企业所表现出来的核心竞争能力是多种多样的：独特的企业文化；生产高质量产品的技能；在重要技术上的特有知识；新产品的快速开发；采购和产品展销的技能；提供良好的售后服务的能力；研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系；同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能；综合使用多种技术创造全新产品的能力等。
（3）价值链分析
价值链分析法是企业基本战略分析方法中最著名和有效的方法，它是波特1985年提出的，将企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的活动，这些活动构成了企业价值创造的动态过程，即企业的“价值链”，每项活动就是企业“价值链”中的一个环节。“价值链”构成如图2-5所示。
图2-5 “价值链”构成图
应用企业价值链进行分析，就是寻找企业在价值链上某些特定的价值环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。如耐克公司在设计和营销上具有极大的优势，它可以将生产制造、分销和服务等环节外包出去，充分发挥企业优势资源，保持企业的竞争能力。
（1）基本概念
SWOT分析即强弱机威综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势（Strengths） 、劣势（Weaknesses） 、竞争市场上的机会（Opportunities）和威胁（Threats） ，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的能力。竞争劣势（W）是指某种公司缺少的素质或做得不好的方面，或指某种会使公司处于劣势的条件。公司面临的潜在机会（O） ：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得最大竞争优势的最佳机会。危及公司的外部威胁（T） ：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的因素，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。企业SWOT分析见表2-15 。
表2-15 企业SWOT战略分析表
（2）确定战略定位
详尽地明确行业状况和企业内部战略环境。对所列的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并计算其代数和，以判断其中的内部优劣势与外部的机会与威胁。据此确定企业的战略定位，最大限度地利用内部优势和机会，使企业劣势与威胁降至最低限度。战略地位评估矩阵如图2-6所示。
图2-6 战略地位评估矩阵
1）增长型战略（SO） 。当机会较多、优势较大的时候，应采取增长型战略。企业应集中于某一单一经营领域，利用自己的优势占领市场。企业可以选用纵向一体化向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企业可以对少量的相关产品进行多样化的经营，同时利用自己的优势，拓展市场上的机会。
2）扭转型战略（WO） 。当市场机会多，但企业处于竞争劣势时，企业需要扭转现状，摆脱自己的劣势竞争地位。推荐企业在某一经营领域制定集中战略，以某一领域为突破口改变现状。如果条件允许，企业应考虑与同行业的其他企业合并。为了减少风险，企业可以进行多样化经营，产品和当前业务相关性大小均可进行。如果这一切难以奏效，可以放弃这块市场。
3）多样化战略（ ST） 。当企业有较大的竞争优势，但市场机会不多的时候，企业适合采取多样化经营战略，把企业带向有更大发展空间的市场。另一种进入新领域的方法是寻找合作或合资经营的机会。企业可以通过纵向一体化，进入上游或者下游行业。
4）防御型战略（WT） 。当市场威胁大，企业又没有优势的时候，企业只能采取防御战略。推荐的方法是谋求与竞争对手合作或合并，以加强竞争地位。企业也可以从某一个领域突破，制定集中的战略。企业可以选用纵向一体化和多样化经营。如果难以成功，企业可以将市场中的业务分离出去，或者把资源收回，用到其他领域。
SWOT分析是战略分析中非常重要的工具，也是一种战略性的思维方法。 SWOT分析的正确使用来源于知识、经验、充分的信息、战略思维和商业直觉，可以说，它是一个非常综合性的思维过程。