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许多企业的高管和董事会非常渴望通过数字化转型来获得效率、创新和竞争力。根据我的经验，那些没有想透彻、毫无章法的数字化转型都会适得其反。
转型的痛苦不可避免。作为数字化转型战略顾问，我一直都在关注新技术采用和数字化转型的实践情况。我经常会听到企业用“颠覆式变革”“空前规模”“全面数字化”等类似的词语来表达转型的决心，看起来要“彻底变革”企业，并“颠覆”整个行业。但是当我走访高管团队、询问他们的战略转型关键细节时，我却发现，他们存在的困惑呈现出共性。他们常常存在以下五个认知误区。
第一，公司的每个流程或业务模式都需要数字化转型。 数字化转型不是软件升级或供应链项目改进，而是为了应对可预期的数字化冲击，构建一个合理的新的运营模式。
企业在面对数字化转型时需要诚恳地评估自己是否能够将业务流程数字化、模型化。由于中国市场和行业的特征，很难轻松、简单地将所有业务流程进行数字化转型，但可从特定的模块开始。不能为了转型而转型！
第二，数字化转型必须盯着高精尖或者“颠覆性”技术。 数字化转型技术更多的是常规技术的组合式创新，并不是技术越高精尖越好。
不少朴实的管理者一直在寄希望于抓住下一项新兴技术，以完成数字化转型。那些对特定行业真正具有意义的“下一波浪潮”往往难以预测。人工智能、大数据、区块链等看起来是风口，但如果没有数字化管理的新范式和保证，企业很难抓得牢、接得住。
第三，只有那些盈利的公司最有可能实现数字化转型。 事实恰恰相反，反而是那些主动、迫切想改变的企业或者被逼到悬崖边的企业更易成功实现数字化转型。怀揣使命、在数字化转型中勇于尝试的公司更有机会改变自己；那些运营成功的公司往往对变革心存疑虑。不妨试想一下：在没有市场压力的情况下，有多少成功的公司会主动变革其商业模式？转型和变革是昂贵、耗时、痛苦的！当数字化转型进展缓慢或步履维艰时，项目推动者极易成为公司内部政治斗争的靶子。
第四，头部企业转型往往比别人更快一步。 其实，数字化转型这种变革很少从头部企业开始。那些处于头部的企业，经常口头上不痛不痒地倡导创新和数字化转型，却很少成为行业创新变革的坚定执行者。
从经验来看，行业颠覆者往往是改变游戏规则的初创企业。独角兽企业则往往用数字化武装那些传统到不能再传统的行业，如美团、爱彼迎（Airbnb）、滴滴、亚马逊等。
第五，企业管理层都渴望数字化转型。 其实真正想要推动数字化转型的高管少得可怜，尤其是上市公司的高管。公开、持久、坚定的支持比我们想象的要困难很多。有些高管会对那些可能影响他们在公司地位的转型心存疑虑；有些高管可能会在了解了数字化转型的复杂性后直接退缩，他们尤其担心一时看不见效果。高管们拒绝改变，极不愿意调整那些已经被验证且一直源源不断为股东创造财富和稳定业绩的商业模式。
数字化转型之所以不易，是因为需要跨越范式！重塑范式是一项系统性的任务，一切才刚刚开始。