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数字化是为社会与顾客创造价值的工具。
数字化转型是用来解决问题的，那么金融业数字化转型的方向是什么？
目前，我国金融业的数字化转型遇到了以下几个问题。
第一，金融科技概念把银行从业者带偏。 银行从业者更多地停留在技术思维层面，而没有认清重点在于数字化转型。你会发现，金融科技交付了不少硬朗的带有工业风格或机械风格的金融数字产品，其中不少产品让人瞠目结舌。当你在使用某些银行的App和相关平台时，你很快就能明白。
第二，数字化被宣传得神乎其神，基层却很怀疑。 高管讲起金融科技、数字化转型头头是道。但如果你到一线看看，基层员工的心智模式没有变，金融服务行为没有变，只是多了一堆数字化转型的赋能工具，但很少有人会用，这些工具更多地成了约束与限制。
第三，客户经理正面临数字化转型的挑战。 虽然风控以及相关的基础设施建设很重要，但是我国各省市的分行更多的是由市场驱动的。
我国金融产品的销售更多地依赖于每个省市支行，依赖于客户经理（大堂经理、零售经理、信贷经理、理财经理、对公经理等），但是目前他们直接面对消费者的营销能力较弱。
全国超过100万名金融客户经理正面临数字化转型的挑战。未来，他们将可能面临以下三个挑战。
●被淘汰或者自己主动离开。
●从简单的金融产品销售角色转化为金融专业服务人员。这就需要他们积极学习个人理财、家庭资产配置、企业融资融券以及其他相关的专业金融知识。
●用数字化的技术武装自己，提高单兵作战能力，优化个人的人效比，以更有效地开拓新客户，维护老客户。这就是数字化赋能。新加坡的星展银行、美国的嘉信理财等金融企业的销售经理、客户经理都已经成长为知识服务型人才。
网点和客户经理的数字化转型是中国金融业数字化必须要打的一场最硬的仗。
第四，产品与服务创新性弱。 产品缺乏创新，研发者并没有站在用户的角度思考问题，不主动寻找增长机会，更多地期待政策红利和保护。银行业可以通过数字化、科技化、敏捷化、碎片化来获取更多的金融服务的需求，帮助这个社会变得更美好。从具有中国特色的社会金融需求出发来构建数字化创新，解决之前碍于人力或流程无法覆盖的问题，这是未来唯一的可选项。
第五，知识提炼和流动管理能力差。 过往，银行并没有让知识和经验实现数字化，没有有效地提炼行内资深员工的经验和知识，以此来让更多年轻人快速成长。
面对数字化转型，企业最好的应对方式是站在未来看当下，构建数字化时代新的核心能力与经营范式。银行要成为一个知识的共同体、知识的生产机构、知识的经营机构，学习如何能够将外部的知识、内部资深员工的经验等结合和流动起来，并通过数字化知识库的建设激发组织的创新和经营管理能力，为获得数字化时代的竞争优势打下坚实的基础。
中国移动、中国联通、中国电信等运营商的数字化转型如何开启？目前看，它们在数字化战略落地方面遇到了极大的挑战，刚刚从认知落实到行动。它们面临以下三个挑战。
第一，5G时代，盈利模式有点懵！ 社会上都在喊5G与物联网时代来临，目前来看，业界还没有成熟的商业模式出现，各企业似乎仍未找到适合的盈利模式。盈利结构中流量收入的天花板已经很明显。至于万众期待的云、边缘计算与算力网络的销售业务还不成规模，仍处于积极探索中。这就给电信运营商带来了一种恍惚感，未来可持续增长的边界和增长的方向尚未可知。
第二，政企与信息化业务，缺乏核心的数字化能力。 为了更有效地获得增长，电信运营商都有意在智慧城市、政企服务、信息化等业务上下赌注。例如某运营商实施了云改数转战略，但是碍于之前外包成习惯，效果差强人意。
过去，运营商网络通信外包、网络维修外包、销售外包、技术外包、员工外包，所以时至今日，运营商在为政企提供信息化业务解决方案的能力以及软件技术整合和开发等方面的能力都有待提高。
第三，盈利指标有挑战。 随着国家开始考核央企的业绩增长情况，目前各运营商都面临盈利增长的极大挑战。
我们可以看一下运营商的利润产生结构。它们的收入主要来自手机话费、上网费、宽带费以及相关服务费用，这部分属于相对成熟的存量市场，增长受到一定限制。它们的成本包括网络通信服务租赁（铁塔）及维修成本、员工工资和运营成本，以及市场和销售成本。
国家用利润来考核运营商的业绩增长。铁塔租赁成本、员工工资都有上涨的趋势和环境、社会和公司治理（environment，social and governance，ESG）要求。因此想要增长只能寄希望于收入快速增长，或者市场和销售的成本压缩。目前来看，如何既能实现高质量的发展，又能获得持续的增长，运营商在数字化转型上还没有方向。
根据我的经验，运营商要想实现数字化转型，接下来需要在以下三个方向上突围，寻找增长路径。
第一，探索数字化新商业模式，要持续探索并找到一种新的稳定的收入增长模式，适合这个体量的公司的中长期发展。 关键在于如何能够成为5G和数字时代信息社会的加油站，收入应更多地来自售卖算力网络。一场决定未来的战争需要运营商在能力、战略、人才、投入等多方面投入。
在工业时代，加油站是中石油和中石化；而在数字社会时代，数字加油站应该是中国移动、中国联通和中国电信等电信运营商。
第二，只有促进运营商创新、刷新组织文化，才能够保证企业具备数字时代持久的竞争优势和核心能力。 薪酬、人才培养等很多原因造成国有企业的固化与老化，运营商需要在未来下大功夫解决上述问题，但是这也需要时间。
第三，营销与销售的自动化、数字化，如何以低成本更高效地获取和维护客户。 正如彼得·德鲁克所说，企业的核心功能是创新与营销。运营商在中长期必须持续提高能力，重塑营销服务能力。
也只有这样，中国移动、中国联通、中国电信等电信运营商才能在数字时代的社会分工中真正拥有自己的竞争优势，否则空有其表。
没有完美的行业与组织。只有认清形势，找准努力方向才是关键！