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制定战略本身就是一种选择。很少有企业是通过一次选择就成功了。在制定战略时，试图详细描述每一个重要的选择将导致信息过载；希望仔细规划每个行动选择将使战略过于复杂，无法被记住，战略也就失去了其意义。复杂性不可避免，但当涉及执行时，过度复杂将可能导致失败。
为了实现组织的目标，很多企业要提前明确其在未来几年内最重要的选择。以优先选择作为保证，就可以使不同部门朝着相同的方向前进。然而，在许多情况下，战略优先级无法使整个组织的行动保持一致。很多时候，目标可能会被模糊或通用的术语（如“业内最好的”）或时髦的术语（如“基于云”或“众包”）变得毫无意义。
在过去的几年中，我曾帮助多家企业制定和实施战略。在制定战略时，有些管理者常常想要直接确定战略优先项。想开门见山是可以理解的，但这是一个错误。确定有效的战略优先项的第一步是明确战略是处于企业层面还是业务单元层面上，还是两者兼而有之。在明确这个问题后，管理团队应该解决以下三个问题：我们的愿景是什么？我们的关键选择是什么？我们应该优先考虑哪些事情？
现实中，有些管理者往往将公司的愿景斥为“无价值的”，而只关注执行的细节。然而，我们发现那些把战略优先级与长期目标联系起来的公司，战略实施的成功率高很多。
制定战略目标时，管理团队可能会被局限于讨论正在进行的工作、评估当前面临的挑战、将传统业务向前推进几年，或者优先考虑那些能保证业务正常运行的活动。锚定现实的诱惑是可以理解的，传统业务是可预测的、舒适的，而且是有利可图的，但遗憾的是，长此以往，管理者就习惯于渐进式改进，以在竞争中赢得胜利，而不是为下一次竞争做准备。
在竞争激烈的市场中，那些能够构建起未来核心价值的能力通常是新颖或非常规的，如启动颠覆式创新的能力，或者在组织转型过程中构建数字化的能力。企业愿景可以帮助管理者走出现状困局，迫使他们更广泛、更有创造性地思考未来竞争必备的能力，并将创新举措提升到战略优先级的地位，以获得所需的持续关注和资金支持。
企业愿景或使命就是用大胆而生动的语言描述企业渴望的未来。例如，阿里巴巴创立不久就决定以“让天下没有难做的生意”为使命；迪士尼的愿景是为人们带来快乐（make people happy）。这种描述可以帮助管理者想象未来，并思考什么样的行动能帮助他们达成目标。
将战略优先级与企业使命联系起来也将使管理层与员工的沟通变得更加容易。员工往往会优先处理领导交办的事情，而忽视在战略层面应优先考虑的关键绩效指标、价值观和行动计划。通过将战略优先级描述为通往未来的关键路径，高管们可以将目标嵌入更大、更引人注目、更持久的故事中；认同企业愿景的员工更有可能致力于支撑愿景的优先事项。
在阐述企业愿景时，管理者应思考在平衡现在和未来的情况后，这个愿景是否足够生动？它是否具有启发性和与众不同，足以使员工明确优先事项，确保他们的承诺，并激励他们在困难时期继续前进？
试图描述每一种选择的战略将过于复杂，无法指导行动。在制定战略时，有的团队会陷入太多的选择，以至于最终迷失在细节中；有的团队则会走向相反的极端，忽略复杂性，基于直觉做决策。
要承认战略的复杂性，但要努力简单化。切实可行的方法之一是将企业的关键选择可视化，突出最重要的选择。
一种比较简单的做法是首先在便利贴上写下组织的战略选择，并把它们贴在白板上。这些选择包括希望捕获的目标客户的关键属性、对目标客户的价值定位、组织拥有的资源、市场进入障碍，以及影响组织未来成功的至关重要的选择。根据我的经验，选择越多越好，至少开始时是这样，稍后再进行筛选。然后，用线条显示出各种选择之间的相互依赖关系。这样做的目的是识别出关键选择，以及那些关系到战略实现的至关重要的选择。
识别关键选择需要判断力和直觉。最关键的选择往往是那些与其他选择最紧密相关的选择，也就是与其他选择有最多联结点的选择。当团队评估哪些选择对成功最关键时，可以问以下几个问题：哪些选择对价值创造最重要？一个特定的选择是如何增加客户的支付意愿或者降低成本的？哪些选择能阻止新进入者或帮助企业抓住最有希望的机遇？即使是基于不完全的信息做出选择，也会比依赖直觉好。
有一些简单的技术可以帮助企业评估策略中哪些选择是最易受攻击的。一种方法是把自己视为一家致力于颠覆型业务的创业公司，从这个角度来观察你的业务，问问自己：最薄弱的环节是什么？竞争对手会在哪里攻击你？一个资金雄厚的竞争对手如何在邻近市场中攻击你的业务？“可能倒在哪里”的思路是一种可以快速而有效地识别弱点和不足的方法。也可以将公司的管理人员分为几个小组，给他们时间收集和分析数据，测试假设，并思考如果公司不执行战略，五年后的发展情况如何？展望未来，他们可以找出的可能破坏战略的因素有哪些？这个过程可以帮助他们识别关键选择。
一旦组织发现弱点，就需要找到克服弱点的解决方案。每一种解决方案总是存在时间和资源不确定、技术是否可行性和成功概率等问题，这些问题将使实施策略进一步复杂化。例如，推出数字化业务会抢占新进入者的市场，但也会侵蚀传统业务的利润。腾讯在推出微信时，QQ业务就在很大程度上受到了挤压。
团队有时会像播种一样对待关键战略，总会长出一些希望，这种方法相当普遍。然而，这种方法的危险在于资源被过度分散，可能会使这些战略失去作用。我们曾经开展过一次调查，在参与调查的300多位管理者中，只有10%的受访者认为，他们所在组织的所有关键战略获得了必要的资金、人员和管理支持。许多企业的关键战略失败不是因为市场变化或竞争对手，而是因为资源不匹配。
为了避免浪费时间、精力和资源，我们需要在关键战略和与其存在潜在冲突的目标之间做出权衡。关于如何权衡取舍的讨论总是很艰难，因为这会产生“赢家”（获得更多的资源和关注）和“失败者”。管理者经常尝试做一些事情来回避冲突，如态度模棱两可，或者等待多方达成一致。然而，当谈到制定关键战略时，没有冲突通常意味着失败。
1.将讨论重点放在战略方向上，即数字时代，我们到底做的是什么生意？这也是德鲁克的经典问题：What's your business？
2.不存在完美的数字化战略，关键是有没有抓住主要矛盾，是否看懂了数字时代产业竞争的游戏规则。
3.就讨论的基本规则达成一致。例如，制定关于如何讨论的规则，谁可以在什么时候发言（如高层领导只能在其他人发言之后发言），或者如何在多种选择中进行选择。当讨论开始偏离轨道时，规则可以起到保护的作用。
4.战略重点可确保组织的各级员工关注最重要的事情。最有效的优先事项是与公司战略相一致、与更广泛的愿景或使命相联系的事项。