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数字化转型正在深度重塑或刷新商业模式。
传统的IT战略有多种概念，但核心就是基于当前和未来的运营活动，建立必要的应用系统和基础设施战略部署。因此，IT战略通常侧重于企业内部IT基础设施的管理，对推动业务发展创新的影响相当有限。在某种程度上，这限制了新数字技术带来的以产品为中心和以客户为中心的机会，这些机会往往跨越公司边界。此外，IT战略虽然为企业提供了以系统为中心的技术使用路线图，但往往不会考虑产品、流程和商业模式等方面的转型。
数字化战略的视角与传统IT战略不同，当然最后的结果也不同。数字化战略超越了流程范式，系统关注对产品、服务和整个商业模式的变化和影响，如图2-1所示。
一般情况下，我会将传统的IT战略和业务战略整合在一起，称为数字业务战略（digital business strategies），来讨论数字等技术对企业业务的可能性和影响。虽然数字业务战略通常部分或完全基于数字技术期望的未来商业机会和战略来制定，但它们通常不包括关于如何全面达到未来状态的变革性思考。相比之下，数字化战略是一个大蓝图，涉及各个方面的问题，更具系统性和战略性。
图2-1 数字化战略与企业战略的关系
不论什么样的商业形态，数字化战略都包含以下四个维度：
●技术的使用；
●价值创造的变化；
●组织结构变革；
●财务支撑。
技术的使用体现了企业对新技术的态度及其利用这些技术的能力，还体现了技术对企业的战略作用。企业需要决定是成为技术使用方面的市场领导者，并有能力创建自己的技术标准，还是更愿意求助于成熟的标准，并将技术视为帮助其业务运营的手段而已。虽然成为技术市场领导者可能带来竞争优势，并有机会创造其他公司依赖的技术标准，但风险可能更大。
从商业角度来看，新技术的使用通常意味着价值创造形式的变化。企业应关注数字化战略对企业价值链的影响，如新的数字化活动会使传统的核心业务发生变化，这可能为扩大和丰富当前的产品和服务组合提供了机会。但同时，这常常需要具备更强的与技术和产品相关的能力，也面临更大的风险。
随着使用不同的技术和不同的价值创造形式，企业通常需要进行组织结构变革来保证新业务顺利开展。这里的组织结构变革是指企业组织设置的变化，尤其涉及与数字化有关的新业务在组织结构中的位置。企业需要对变化做出评估，抓住最核心的变化，是产品、流程还是员工技能发生变化？如果变化的程度相当有限，那么将新业务整合到现有企业组织结构中可能更合理，而对于特别重大的变化，可以考虑在企业内部单独创建子公司去推动。
然而，以上三个维度必须得到财务层面的支撑才能帮助企业实现数字化转型。核心业务面临的财务压力较低，可能会降低采取行动的紧迫性，但已经面临财务压力的企业可能缺乏外部途径来为转型提供资金。这也是我经常说企业在春风得意时要适时备下闲棋冷子，持续探索第二曲线的原因。
为确保成功制定数字化战略并充分发挥其预期效果，企业必须密切协调四个不同的维度：技术的使用、价值创造的变化、组织结构变革和财务支撑。这四个转型维度及其相互依赖关系可以整合到一个数字化转型框架中。如果将所有这四个维度作为框架的一部分考虑在内，那么该框架将支持企业评估其当前能力和制定数字化战略。