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面对智能商业、新消费文化、中美博弈、新兴商业形态不断衍生等众多变量，很多企业在选择数字化转型路径时非常迷茫。
要拨开云雾，首先要定义企业所属行业。如果企业能非常清晰地界定所属行业，那么在面临数字化转型的时候，其战略定力与方向感就会非常强。
定义行业与方向并不是企业的自嗨行为，首要原则是能为社会和用户创造价值。换个说法就是本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会和用户需求；越接近底层需求，行业越有生命力；用户需求的量级就是行业的市场规模。重新定义行业其实只是将产品与服务所满足的需求进行了相应的延伸拓展或者规模化。
可口可乐有过一次经典的战略大拐弯。当时，可口可乐公司前董事长郭思达（Roberto Goizueta）刚上任。在经过内部访谈之后，他发现公司内部有两大阵营：一大阵营是骄傲自豪派，他们认为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，排名世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜；另一阵营是悲观彷徨派，他们认为可口可乐虽然连续几年都实现了全球第一的市场占有率，但近几年的增长速度在下降，他们已经看到了增长的天花板，甚至连华尔街的证券分析师们都已经在为可口可乐唱挽歌了。
想要获得增长，传统公司会习惯性地加强攻势，进一步从市场竞争对手那里夺走更多的份额。但郭思达认为，如果从需求角度看，结果就会大不一样：平均每人每天消耗掉的饮品，包括水在内，大概是1800毫升，但可口可乐在其中占多少呢？当时还不到60毫升。假如可口可乐的目标不是占领碳酸饮料市场，而是占领消费者的胃，那么这就意味着公司的销售额还能增长29倍。从这个角度看，可口可乐的目标不是打败百事可乐等对手，而是尽可能占领消费者的胃。因此，可口可乐的竞争对手还包括咖啡、牛奶，甚至是纯净水。
郭思达当初的思考直到今天仍然适用。我们可以清晰地看到可口可乐公司的战略认知定位：不是从产品出发，而是从需求出发。
所谓的百年基业表面看是企业生命力顽强，但其实背后是企业通过改变自己的产品、服务，构建动态服务，并在竞争中源源不断地为客户创造价值的核心能力。那些短寿命的企业大部分是因为没有紧跟客户和社会的需求变化，或者是组织的核心能力与顾客变化的需求不匹配。
在互联网创新时代，更多创业者的惯性范式是追求短暂的光荣绽放而非长期持续的生命力，他们背后的逻辑就是抓住短时空内群体用户的需求，并通过产品或服务的方式满足这些需求。
如表2-1所示，企业的所属行业并不能简单地按照主打产品的功能来定义。
表2-1 谷歌等公司的实际行业定义
哈佛商学院的著名教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在其《营销短视症》一文中将他对定义自己所处行业的看法娓娓道来：铁路业停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了，需求仍在增长。铁路业陷入困境，是因为它们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。它们之所以错误定义了自己的行业，是因为它们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向，而没有以客户为导向。这篇文章中还提到，电视业最初几乎令好莱坞全军覆没。所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。它们陷入困境，并非都是因为电视业的大举进犯，而是因为从业者习惯性地认为自己处于电影业，而“电影”指的是具体的、有限制性的产品，其实它们没有意识到电影公司是娱乐业。狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视业当成威胁。好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇（扩展娱乐业的机遇）的时候，却选择了一味地嘲讽和抵制电视媒介。
德国的拜耳公司是世界上最大的制药公司之一。该公司最早其实不是做药的，而是做染料的。在一次偶然的实验中，它们发现某些染料能对特定的细胞染色。那么如果能把药物装载到染料上，是否就有可能杀死特定的病菌？之后，它们才开始转而研究药品。为什么拜耳公司能有这么灵活的姿态，迅速做出这么大的转变呢？因为公司一开始就没把自己定位成染料商，其最初的定位是用化学制品来改善人类生活。假如没有定义所属行业，就算有人偶然有了关于药物的新发现，高层也可能觉得没必要花重金做研究，没必要跨出自己的领域去冒险。
企业从事什么行业是以用户和社会需求为出发点的。产品只是在一定的时空内，企业为满足社会与顾客需求所提供的解决方案。产品服务于企业的功能目的，我们在界定企业所从事的行业时要超越产品定位，否则简单地聚焦产品定位将限制企业的生存与发展空间。例如，迪士尼公司给自己的定义是制造快乐，而不是卡通或者电影拍摄公司。快乐是接近人性底层的需求，而且这个需求并不会随着时间的变化而改变，而节目制作、电影拍摄这样的行业定位可能会掩盖企业的发展机会。