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如果只是单纯将“五种资产创造企业价值”作为概念来理解，我想应该不会太难。然而真正将其落实到实际经营中的企业却不多，甚至有些时候这种概念还会被人们诠释为心得体会或超出合理解释范围的神话故事。
看来即便我们知道企业资产的构成，也不意味着就能实际运用这五种资产来提高企业的价值。这才是经营的真正难处所在。
就像没有游过泳的人，在读了游泳指导书籍之后并不能立即学会游泳。没有骑过自行车的人，在读了自行车指导书籍之后也并不能立即学会骑自行车。同样，一个人读了指导价值创造的书籍后，也不可能做到在短时间内使五种资产的规模迅速增大。
下面，我想通过两位创业者的亲身经历与大家做一个探讨。
两位创业者的主要工作是为企业提供管理咨询。他们对“五种资产”十分了解，并考虑利用这一模型去开拓他们的事业。
于是，在公司成立后没多久，他们便按照五种资产的分类对公司的资产情况进行了分析。
经过分析，他们发现当时能够算得上组织资产的只有他们的创业激情。由于公司刚刚起步，既没有形成品牌效应，也没有成熟的商业模式，只有一股动力支撑着他们不断向前——“帮助所有企业创造价值”。
我们再来看一下人员资产的情况。由于当时公司没有其他员工，所以人员资产为空。而且也没有客户，所以客户资产也为空。
物质资产只有几台电脑和其他一些办公用具。
至于金融资产，也仅有两人为创业筹来的启动资金而已。就在这种状态下，两个人踏上了创业之路。
由于两位创业者并没有事前规划好具体的商业模式，所以在公司成立后，两人的第一件工作就是“决定今后要做什么”。每天到公司上班也只是对着电脑冥思苦想，并没有其他工作可做。
就这样在不知不觉中过去了一个月。两个人在工作上仍然没有找到什么灵感。于是，他们又分析了一下五种资产的变化情况。
两人对事业抱有的饱满激情依然如故。员工数量以及客户、办公室、办公用品等物质资产的情况也和刚刚起步时相同。唯一发生了变化的是金融资产。扣掉一个月的租金、工资和其他经费后，实际的存款余额减少了。之后的一个月情况也几乎一模一样，只有金融资产在不断地减少。
终于，在公司成立三个月后，两位创业者突然开始感到焦虑。这是因为两个人前期筹集到的资金并不充足，他们清楚地意识到，再继续这样下去，不出半年公司的存款余额可能就会变成零。
这个时候，两位创业者首先考虑到了资金流的重要性。本着“不管怎样先要挣到钱”的逻辑，将目光锁定在金融资产这一有形资产上。两个人的行动变化详见图1-3。
图1-3 创业者的目光锁定金融资产
没有客户，业务也不成熟，一旦半年之后资金告罄，不仅业务面临“触礁”搁浅，公司也将一文不值。因此眼下的首要问题就是赚钱。两个人这样考虑也在情理之中。没有资金一切业务活动都无法开展，这一点毋庸置疑。
于是两位创业者马上开始了行动，无论如何都要保证先接到工作才行。两个人一位是注册会计师，另外一位曾是证券公司的分析师，如果是财务会计或分析报告之类的工作两个人可以轻松胜任，也能在较短时间内确保一定的收入。两个人打定主意后，开始借助朋友的门路寻找客户。
然而做生意并不容易。行业内的竞争对手简直比比皆是。与事业刚刚起步的两个人相比，其他竞争企业不仅成立早、业绩好，服务也要周到得多。想要获得客户的订单绝非易事。
两位创业者四处奔波，不停地走访客户，好不容易换来了几笔订单。但这些订单基本上没有利润可言，其他竞争对手甚至都不屑一顾。尽管十分艰难，两个人依然咬紧牙关相互加油鼓劲：“公司还没有做出成绩，所以目前没有什么好办法。我们唯一能做的就是加倍努力去赢得客户的信任。”
时间一长，两个人渐渐感觉有些疲惫。因为那个时候两个人能接到的并不是他们想做的工作，收入十分有限，即便拼命努力业绩也迟迟不见起色，公司的资金仍然只减不增。这种情况如若继续持续下去，可能不出几个月公司就要倒闭了。两个人一想到这里，不禁感到无比痛苦。
终于，两位创业者意识到了问题的存在。要知道当初选择创业这条道路并不是冲着这些工作来的，一定还有更值得他们去做的事情。想到这里两个人突然记起了被遗忘在角落里的“五种资产”，开始饶有兴趣地研究起来。
五种资产中，组织资产位于中心位置，左侧分别是金融资产和物质资产，右侧则分别是人员资产和客户资产。虽然两位创业者对这一构造再熟悉不过，但是再次仔细研究之后，他们注意到了一件事。
自主创业不能缺少激情，但要把公司经营好仅凭一时的激情是远远不够的。于是，他们把目光放在了金融资产上，开始想方设法增加公司的销售额。这时他们意识到了一个再自然不过的事实，即便将重点放在金融资产上，金钱也不会轻易从天而降。要想提高公司的销售额，必须要靠客户。如何才能吸引客户？只能靠优质的产品和服务。但是公司刚刚成立，产品和服务的质量水平都与竞争对手存在较大差距。可如果束手就缚，公司连最后一丝收入来源都会失去。时间一长，不只是创业者的积极性会受到打击，公司经营也将日益恶化。
这种恶性循环如果持续下去，公司将永远无法走出现在的困境。两个人终于意识到他们好像犯下了一个根本性的错误。
意识到挣扎无济于事的两个人选择回归原点，“既然这份事业始于激情，那不如索性再用这份激情赌一把吧”。
他们的目标是“为所有企业的价值创造做出贡献”。要论对目标的执着程度，俩人绝对不会输给任何人。是的，既然不能强求别人为他们的激情买单，那不妨尝试用他们的激情去感染别人。于是，俩人选择将目光转向和金融资产相距最远的人员资产上。
可是，当时两位创业者并没有多余的资金录用员工。为了解决这个问题，两个人做的第一件事是寻找能够认同他们想法的伙伴（支持者）。通过面对面的交流沟通，企业的组织资产开始渐渐增多。
不仅如此，随着交流次数的增多，俩人的构思也越来越清晰，内容和表达变得更有针对性，公司的有形资产也慢慢积累起来。
功夫不负有心人。有一天，一位朋友主动提出要介绍一位企业经营者，并建议说：“这个人与你们的想法很相似，要不要见个面啊？”
两个人马上拜托这位朋友安排了见面。面谈十分顺利，企业经营者当场决定聘请俩人担任公司的经营咨询顾问。期待已久的客户资产终于出现了。
通过坚持不懈的努力，两位创业者成功与客户签订了第一笔订单。从那以后，两个人变得比以往更加积极，工作量也慢慢增多了。
公司也幸运地逃过了倒闭危机，业绩逐渐好转，利润开始稳步增长。
读到这里，想必有些读者朋友已经察觉到了。是的，前文中提到的两位创业者就是株式会社Value Create的创始人佐藤先生和我。而为我们介绍第一位客户的“朋友”，正是为这本书撰写了序言的藤野英人先生。
我和佐藤先生的亲身经历证明了“看不见的资产”是能够为企业创造价值的。
株式会社Value Create成立后的前三个月，经营业绩并不理想。现实所迫，我们只好选择接一些周期短、回报快的订单，试图尽快增加公司收入。可是因为公司缺少客户，就连这种订单也很难接到。在公司濒临倒闭的紧要关头，我和同伴才终于意识到自己应该做什么。
我俩突然想到，既然公司的主要业务就是从五种资产的角度为客户提供经营建议，那么不妨先拿自己的公司做试验，自己为自己提供咨询建议。从那以后，我和同伴将目光从金融资产和物质资产转向构成“看不见的资产”的组织资产、人员资产和客户资产，希望通过自我试验的方式推动事业取得成功。
当时我们对株式会社Value Create未来几年的资金流量预想情况如下。
图1-4 截至2001年9月底株式会社Value Create 未来现金流量表
株式会社Value Create设董事长2名，每月仅工资加起来就有300万日元。虽然公司多多少少有一些销售额，但是这些都是通过朋友的关系勉强获得的工作，利润大多不高。维持事务所正常运营的费用也较为紧张，不足部分只能用我们俩筹来的启动资金来填补。最终，2001年9月底公司第一期结束时的资金余额只有400万日元左右，而2个月之后的11月份，在支付了我俩的工资之后，公司的资金已经触底。
在这之后，我们一改以往的做法，将目光转向我们一直对客户强调的“看不见的资产”上。慢慢地，公司的客户开始有所增多，但是公司的资金流却并未立即好转。这是因为客户在接受服务后往往不会立即支付全部费用。
我们再来看一下图中截至2001年11月的资金流量，在这个时间点公司的现金流持续偏低，2个月后全部资金即将告罄的情况仍然未见任何改观。
不知不觉中，时间来到2002年1月25日。从某种意义上说，这是让株式会社Value Creat极为难忘的一天。因为就在这一天，在支出了我和同伴两人的工资后，资产负债表上的股东资本一栏数值已几乎为零。
看得见的资产变为零，在许多人看来会以为这家公司已经完蛋了。但我和同伴却一点儿也不担心。的确，如果只看财务报表，株式会社Value Creat的资产已经空空如也。可如果从看不见的资产来考虑，这家公司已经和几个月之前完全不同了。
和2个月之前即2001年11月份相比，最大的不同是作为“看不见的资产”的人员资产和客户资产的数量发生了变化。通过前期的不断努力，我们成功地寻找到了认同我们的想法并愿意帮助我们的支持者，更为重要的是在这些支持者的引荐下，我们接触到了更多的潜在客户。这让我和同伴确信，资金（金融资产）一定会在今后源源不断地流入公司。随着金融资产的增多，我们的工作激情（组织资产）会更加高涨，认同我们的支持者（人员资产）也将逐渐增多，赞同我们的想法并愿意购买服务的客户（客户资产）也会越来越多。
这段经历告诉我们，作为“看得见的资产”的股东资本即使变为零，由组织资产（激情）、人员资产（活力）、客户资产（微笑）所组成的“看不见的资产”仍然会为公司带来金融资产。而我们如果相信接下来公司的资金流将会出现增加，自然会从心底产生一种安全感。通过这段亲身经历我和同伴懂得了原来提高看不见的资产的价值也会使企业的自身价值增大。这对于我们而言无疑是一笔宝贵的财富。