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利用KPI来分析企业的资产状况有时十分有效，有时效果却不太理想。至于原因，我和佐藤先生推测可能是因为还有别的重要因素没有考虑在内。于是，我俩开始考虑是否还有其他方法使价值创造过程变得可视化。
在思考这个问题时，曾在安达信工作的经历再次给了我不少启发。
在安达信有一种思维叫做“One Form Concept”（公司同一性）。无论组织的规模大小、地域分布如何，经营理念一定是统一的。
比如说，对于在安达信工作的人而言，不论国家、地区、工作年限、就业条件是否相同，“Think Straight，Talk Straight”（正确思考，直言不讳）、“Exceed Clinets’Expectations”（超越客户预期）、“Proactive”（有前瞻性）等行动准则仿佛空气一般已经深深地渗透到人们的身体里，成为一种潜意识的行动方式。这不仅仅体现在日常工作的言行中，就连办公室入口的设计、审计资料笔记的纸张质量、指标体系等小细节处处都体现出这种思维模式。
1987年，我正式进入安达信开始工作。前四年在东京，随后去了美国，先是在旧金山事务所工作了3年，又到西雅图事务所工作了2年，最后到亚特兰大事务所工作了4年直到2000年我从安达信离职。虽然工作地点一再改变，可我却发现无论去到哪一家事务所，工作环境都几乎一模一样，我也没有感到任何的不适应，甚至在到新岗位报到的第一天就能迅速投入工作。
但是，工作一段时间之后，我慢慢开始留意到了一些起初并未察觉的事情。或许这些事情实在太过细微，不注意观察很容易就会漏掉吧。可那时的我已经隐约感到，表面上看似一切正常的事务所，背后却在发生着一些微妙的变化。
我将这些细微的不同理解为“文化的渐变”。
自事务所创立以来，以创始人亚瑟·安德森先生为代表的历代安达信人形成了属于他们自己的工作激情和价值观。我进入这里后也同样受到了这种文化的熏陶，这种激情和价值观慢慢地也成为我个人的行为标准和理想目标。我的同事也是一样。于是，像在相同的场所呼吸着相同的空气，时间一长大家便都会受到同一种企业文化的影响。但出于地理位置方面的原因，安达信各个事务所的文化也并不是千篇一律，都多少带有一些自己的特色。因此，即便这些事务所看上去似乎与其他事务所没有什么不同，但实际还是存在一些细微差异的。
重要的是，事实证明企业的文化氛围越浓厚，受到这种文化熏陶的员工就越能在工作中保持愉快的心情（wakuwaku），越能感到在不断成长（ikiiki），越能取得客户的信任（nikoniko）。而这些最终都会转化为大量增加的金融资产、不断扩大的市场份额以及广大客户的高度好评。
如果这时再用KPI来分析公司的资产，我们就会发现文化氛围越浓厚的企业，业绩也越好。比如，我最后工作过的亚特兰大事务所，它的KPI数值在各个事务所中排名最高，实际业绩也最好。换句话说，企业的文化氛围越浓厚，看不见的资产的KPI将维持在较高水平，并且推动看得见的资产的KPI升高。而文化氛围相对淡薄的事务所，看不见的资产的KPI则会偏低且不稳定，最终导致看得见的资产的KPI降低。
企业的五种资产从无到有，从少到多是需要时间的。例如客户资产，客户的信任和支持并不是一两天就能取得的，需要企业经过长期的维护才能逐渐建立起来。再比如人员资产，从新员工入职，到能够独当一面胜任工作，也需要一个逐渐习惯、接受公司文化的过程。至于组织资产则更加明显，它的发展是建立在公司经营者、员工、客户、供应商等全体相关人员的努力之上的。
五种资产并非孤立存在，而是彼此联系的。其中，组织资产是企业资产的原点，其他四种资产均由组织资产创造，并紧紧依附在组织资产的周围不停循环。企业资产的循环创造过程具有极为重要的意义。