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通过上一节可知，现金流贴现（DCF）模型中的未来自由现金流能够帮助我们从金额上大致把握看不见的资产。
接下来我和佐藤先生又做了进一步思考。为便于维护管理，有没有方法可以将看不见的资产变得可视化呢？于是，我和佐藤先生想到了KPI。KPI是Key Performance Indicators的英文缩写，中文的意思是“关键绩效指标”。许多客户都曾经咨询过我：“要想提高企业价值，应该选择什么样的KPI来评估看不见的资产？”
如果提高企业价值的关键在于看不见的资产，那么自然需要将看不见的资产变得可视化。因为就像可以直接从财务报表中确认金融资产、物质资产一样，如果看不见的资产也可以通过某种方法进行可视化，我们就能对企业的价值创造情况了然于心。如此一来，一旦看不见的资产出现问题，企业就能迅速做出调整，不仅利于看不见的资产的持续增加，也利于对价值创造过程的控制，确保循环运转有效、动力充足。这也意味着我们将牢牢控制企业的价值创造。
在这个问题上，安达信的工作经历带给我很大的启发。
为了有效地维护和管理看不见的资产，安达信在绩效考核时采用了客户满意度调查、员工满意度调查、多方面评价制度、有效工作时间占比、NFPH（Net Fee Per Hour）、培训时间、带薪休假使用率等一系列KPI。
从可以定量化数据处理看不见的资产这一点来讲，KPI算是一种较为便利的可视化分析工具。
假设现在有一种KPI能够完全将看不见的资产可视化，那么我们或许早就已经解开企业创造价值的秘密了。
因为在五种资产中，只有金融资产和物质资产可以通过财务报表进行确认、维护和管理。如果客户资产、人员资产和组织资产三种看不见的资产也能通过数值进行确认，对于企业经营者而言只要多留意KPI便可万事大吉。
再进一步假设，如果我们对KPI的定位不再只是一个辅助管理看不见的资产的分析工具，而是通过KPI的设定来实现对企业价值创造过程的有效控制，将极大地减轻经营者的工作负担。这一假设一旦成立，企业经营者只要在年度之初选好五种资产的KPI，就无需再操心任何事情。有了价值创造过程的不断循环，员工的活力和客户的微笑，一个会计年度之后企业的现金流自然会增加。
但是，实际往往与假设存在差距。不可否认，一些企业通过KPI的确实现了价值创造，但这并不意味着导入KPI就一定能够保证企业的顺利运营。
原因有三点。第一，很多企业在导入KPI时，并未意识到五种资产或者价值创造过程的存在。特别是一些大企业的组织架构较为复杂，通常需要将公司整体、业务部门和事业单元（Business Unit，简称BU）等不同层面的五种资产及价值创造过程叠加组合，才能使看不见的资产变得可视化，但遗憾的是大多数企业都没能做到这一点。
第二，目前还没有一种KPI能准确地反映看不见的资产。尽管有些KPI十分好用，但是这些指标只能体现看不见的资产的一小部分。
曾经有一位跨国公司的负责人也向我咨询过有关KPI的问题。在交谈中我了解到，这位客户认为看不见的资产十分重要，正积极考虑将这种思维导入到公司的人事部门中。为了能够更好地管理公司的人员资产，这位客户根据公司的实际情况设定了一些KPI，想请我谈谈对此的看法。说完后这位客户便递给我一张表，上面密密麻麻地排列着许多KPI，我粗略地数了一下仅人员资产的相关指标就有大概70多项。尽管这些KPI都可以用来衡量人员资产，但每个指标都只能反映资产的一个方面。这位客户告诉我，他认为企业要做出正确的经营判断必须从不同的角度进行分析，于是在不知不觉中KPI也越变越多。
可是据我了解，这位客户的公司员工人数超过1万人。如果按照这位客户设定的KPI对每一位员工进行逐项调查，判断并统计每项得分情况，实际的工作量难以估量。而且我认为，考核角度与指标的多样化并不意味着得出的结果就一定精确，相反，不同指标之间的差异可能干扰经营者对企业整体情况的判断，甚至会影响最终结论。人员资产的KPI是需要同其他四种资产的KPI结合来看的，否则很容易得出错误的结论。
考虑到这种做法只会带来工作量的成倍增加，有价值的内容不会太多，最终我大胆地向这位客户建议改用其他方法。
第三，企业导入KPI后往往会犯本末倒置的错误，过分看重管理的重要性，甚至可能影响企业的正常经营。
以前我和佐藤先生曾经为一家服务型企业提供过管理建议。为了提升客户满意度，这家公司决定完全按照客户满意度调查的结果对自身进行完善和调整。因为这家公司认为，提升客户满意度意味着需要增加客户资产，客户资产增多了自然会带来更多的销售额、利润等金融资产。在实际调查后，公司发现许多客户反映“收费定价过高”，于是立即采取了降低服务收费的措施。果然，没过多久，这家公司的客户满意度就得到了显著改善。
但是，这种做法的副作用也十分明显。因为服务收费一旦降低，利润率必然下降，为避免经费不足，这家公司不得不被迫削减开支，尽可能地多接订单以维持盈利。时间一长，员工的工作负担越来越重，服务质量也明显下降。这家公司的经历让我们得出一个结论：执行客户满意度调查并不会使客户资产增加。这种情况下，这家公司的客户资产不但不会增加反而会出现减少。
由于我在安达信工作时，一直使用各种KPI成功地解决过许多问题，因此在遇到这家公司之前，我一直以为，只要对五种资产分别使用KPI分析，破解企业价值创造之谜或指日可待。但在事实面前我不得不承认，KPI不是万能的。要想维持价值创造过程的良性循环、扩大五种资产的规模，仅靠KPI是不够的。
为解决这一问题，我和佐藤先生在五种资产的基础上构建出了一个新模型——“价值三角”。