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在价值创造过程的示意图中，我们仅仅只是将价值动态模型中的物质资产与客户资产的位置对调了一下，但这个不起眼的小调整却是创新上的一大步。通过顺序的调整，我和同伴才真正认识到五种资产并不是各自独立发挥作用的，而是以组织资产为核心，通过与其他四种资产的相互关联不断创造价值的。这一发现的重要性毋庸置疑。
图1-6 价值创造过程与公司各部门的关联
可能很多人都觉得我总结的是再理所当然不过的道理。但是，企业在实际经营过程中所遭遇的大多数问题，都是由价值创造过程的逆时针循环被阻断，或者循环出现停滞导致的。
企划部门按照经营者的意向努力制定完美的经营战略，但却没有结合实际的销售情况，到头来只不过是纸上谈兵。销售部门为完成销售目标只顾埋头努力工作，却对客户的困惑和需求不甚了解，只是一味地将既有商品和服务销售给客户。生产部门为了生产出更多更好的产品，每天只顾努力工作，却缺少对客户需求的关注。就这样，各个部门倘若不能形成合力，所有的努力将大打折扣，长此以往必然会导致产品和服务销售遇冷，公司利润自然也会减少。
在我接触的企业中，类似的情况比比皆是。
有不少企业的五种资产不仅彼此孤立，甚至连循环顺序也会发生颠倒。这种状态若持续下去，不仅产品和服务的销售会变得更加困难，企业的收益状况也将越来越差。只靠一个部门的努力，不仅不会取得预想的好成果，反而只会让企业的情况变得很糟糕。
企业必须警惕山头主义和小圈子的形成。做好管理经营离不开部门间的交流与合作，这也是为什么有许多企业在推进项目时通常组建跨部门团队的原因。相信通过本节中的模型，大家已经对这个问题有了深刻的理解。这也是我一再强调模型构建重要性的原因。