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毫无疑问，任何一家企业都在努力实现自身价值的最大化，并为了实现这一目标努力培养人才、不断提升服务质量，所以很多时候我们甚至无需利用“看得见的资产”和“看不见的资产”来解释。企业通常都会对人力资源、客户的支持或者组织内部的文化进行精心的维护管理。我想没有任何一位经营者会对这一做法存在异议。
遗憾的是，尽管许多企业都在努力提高五种资产的价值，但并不是所有的努力都有回报。这是我们不得不面对的一个现实。
销售部门虽然每天都在努力进行销售，但成绩往往并不尽如人意。制造部门虽然每天都在努力生产产品，提高产品质量，但却总是达不到符合市场要求的水平。在这些矛盾或者冲突面前，相信有不少企业都把提高公司业绩的希望寄托于少数经营者和员工的努力和能力上吧。
明明很努力，为何却换不来理想的成绩呢？
我们只要将五种资产联系起来稍加分析，就不难发现答案。
其实，五种资产并不是各自独立发挥作用的，而是相互联系、相辅相成的关系。
金融资产的最主要来源当然是客户支付的报酬。销售额也自然成为了金融资产保值增值的最主要来源。因此，要想增加金融资产就必须增加客户资产，金融资产和客户资产是紧密联系的。而客户资产是在交易过程中逐渐积累起来的。如果企业的产品和服务对客户没有吸引力，交易行为也就不会发生，客户资产自然也不会增加。因此，想要增加客户资产就必须增加物质资产，客户资产和物质资产是紧密联系的。
再来看物质资产。物质资产是由产品、服务或生产设备、店铺等组成的，而这些都与生产一线员工的努力程度和技术水平、以及供应商或赞助商的支持情况有关。因此，想要提高物质资产就必须增加人员资产，物质资产和人员资产是紧密联系的。
最后来看人员资产。人员资产只有在经营者的领导能力、企业战略、企业本身或其产品和服务的品牌力、业务保障系统等整体配合良好的前提下才能充分发挥作用。因此，要想增加人员资产就必须增加组织资产，人员资产和组织资产是紧密联系的。
按照上述分析，我们会发现存在这样一个循环方程式：组织资产是一切资产的基础，人员资产需在组织资产的基础上发挥作用。人员资产使用物质资产生产出更好的产品和服务，这些产品和服务会为公司带来客户资产。而客户资产又通过支付报酬转化为金融资产，金融资产增加后便可重新投入到组织资产和人员资产中，从而使企业的价值创造变得更为稳定。
下面的“价值创造过程”直观地说明了这一循环过程（图1-5）。
关于五种资产的循环顺序，我在结合价值动态模型的基础上，将客户资产和物质资产的位置进行了对调。但请千万别小看这个微不足道的小调整，因为它令我们看问题的角度变得大不一样。
图1-5 价值创造过程
通过上面这幅图，我们可以看到以组织资产为核心，依次按照人员资产→物质资产→客户资产→金融资产的顺序，最终再回到组织资产。通过沿逆时针方向不停旋转，各种资产彼此联系成为了一个整体。
这幅图的灵感来自于我和一位客户的交谈。那个时候我和同伴刚刚成立株式会社Value Create不久，当时安达信的价值动态模型是我们唯一可用的分析工具。
我像往常一样，和这位客户讨论起如何按照价值动态模型利用五种资产来提高企业的价值。这时，这位客户向我建议将物质资产和客户资产的位置对调一下可能更有助于理解。
客户的这句话提醒了我。我突然发现，调整之前的五种资产看上去的确像是通过各自规模的增大来推动整体的，但如果将物质资产和客户资产的位置对调一下，这五种资产仿佛突然有了生命，看上去像是在不停地沿逆时针方向转动。正是这次经历，让我们从原本只是概念模型的价值动态中找到了可以应用到实际经营中的分析工具。
我和同伴将这个工具命名为“价值创造过程”。
从组织资产出发，依次经过人员资产、物质资产、客户资产、金融资产，通过再投资的方式再次开始下一轮的循环。这种循环的不断进行意味着企业价值也在不断增大，就像树木的年轮变大一样。同理，如果循环出现中断，或者循环速度有所放缓，则意味着企业价值正在逐渐减少。
建议我对调一下资产位置的客户名字叫做井上英明，是Park Corporation株式会社的社长。公司总社位于日本东京青山，拥有青山flower market等知名品牌。目前，井上社长和我之间的谈话已被整理成文字上传至公司网页，欢迎大家点击阅读。（ www.park-corp.jp/blog/intro-01/ ）