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当我们与企业经营者交流战略时，有的企业经营者会说：“我们的战略制定好了，明年销售额达到10亿元”“企业今年收入增长20%”……
请注意，这些都不是战略，它们充其量只是目标。
选择并不意味着实现。我们知道应该选择世界级第一的标准，接下来，我们还要基于世界级第一的标准做战略设计，它是企业实现世界级第一的战略目标的路径。战略设计有4个步骤，我把它总结为“战略四标法”，如图1–2所示。
图1-2 战略四标法
战略设计的第一步是定标。定标解决的是“企业未来要成为谁”的问题，也就是企业未来10年、20年、30年的战略目标。
战略的第一本质是选择世界级第一的标准，企业经营者选择了世界级第一的标准，有了第一的战略意图，把第一的战略意图落实到战略目标上，即成为世界级领先企业。即使我们今天经营的只是一家小餐饮店，我们也要将这家小店定标为世界级的餐饮店。
为什么要定标世界级？因为商业的逻辑是一样的，做大事和做小事的难易程度、流程是一样的。企业经营者无论选择做大事还是做小事，从选择的那一刻开始，就要布局“人、财、物、供、产、销、研、服”等，一个环节都不能少。做大事和做小事都会消耗我们的时间和精力，都会给我们带来挑战和心理压力，但定标不同，最后的结果可能会千差万别。
企业经营者定的标准低，表面看起来容易达到，结果却是企业越做越小，最后被市场淘汰；企业经营者定的标准高，表面看起来很难达到，但结果将是企业经营者胸怀伟大梦想，找到企业的使命，通过奋斗创造一个有无限可能的未来。
华为成立于1987年，而国外的通信行业巨头爱立信和诺基亚分别成立于1876年和1865年，华为相比它们来说是一家很年轻的企业。华为虽然成立时间短，但发展速度惊人，在短短35年间成为国际通信设备行业“三巨头”之一。华为是怎么做到的？这与任正非在华为还处于弱势地位时就定下的战略目标有关。
1994年，也就是华为创立第七年，任正非在内部讲话中说：“未来的世界通信行业三分天下，华为将占其一。”当时很多人不相信他，认为他在说大话，在“画饼”。因为彼时的通信行业，朗讯、爱立信、阿尔卡特和北方电讯等多家世界级企业已经领跑多年，华为还只是初出茅庐，收入与巨头朗讯相差整整53倍。在外人看来，任正非的这一战略目标犹如阿Q的“精神胜利法”，就连当时华为内部的很多管理者也不相信他。
“燕雀安知鸿鹄之志”，任正非提出这样的战略目标，是经过深度思考的：他精准地捕捉到通信行业的发展趋势——从分散快速走向集中。基于这一判断，他意识到在这种发展趋势之下，华为只有两条路：要么成为行业领军者，带领行业走向集中；要么被行业领军者吞并，湮没在时代发展的洪流之中。
事实证明，任正非的战略思考是完全正确的。20世纪90年代以来，跨国通信巨头在国际市场需求下滑的情况下，转战方兴未艾的中国市场，与中国本土企业展开激烈的市场争夺战。试想一下，如果华为没能成为行业领军者，其根本无法在跨国通信巨头的“围追堵截”中生存下去，当中国市场被跨国通信巨头蚕食殆尽时，华为面临的结局只有一个：坐以待毙！
从农村市场到城市市场，从国内市场到海外市场，随着能力和竞争力的提升，华为跟行业巨头的差距越来越小，正在逐步实现当初“三分天下”“世界第一”的战略目标。
试想一下，如果任正非从未定下让华为成为世界通信行业领军企业的战略目标，华为还能有今天的成绩吗？我想大概率不能，即使做到了，也会走许多弯路。所谓“梦想有多大，舞台就有多大”，这就是定标世界级第一的战略目标给企业带来的纲举目张的作用。
事实上，当我们把企业定标为世界级第一，选择做大事时，还可以收获复利价值。
第一，做大事，竞争更少。在马拉松的赛场上，起跑时人最多，越到后面，人越少。做事情也是如此，越是简单容易的事，愿意做、会做的人越多，竞争就越激烈。正因为如此，如果我们选择做大事和难事，竞争反而没那么激烈。全球私募巨头黑石集团的联合创始人苏世民在《苏世民：我的经验与教训》一书中提到，问题越严峻，竞争就越有限，对问题解决者的回报就越大。
第二，做大事，成功率更高。跟世界上最好的老师学习，学到60分也可以；跟差的老师学习，学到100分也没用。取高得中，取中得低，取低得下。企业经营者定标世界级第一，即使成不了世界级第一，至少也能成为高手；如果定标不是世界级第一，最后很有可能变得不入流。成大事者不谋于众，我们在定标时，要进窄门，走远路，筑高自己的核心竞争力壁垒。链家创始人左晖曾说：“选择难的路，成功的概率其实更高，更有价值。”
现在，请你拿起笔，在下面的横线处写下“企业未来要成为谁”，你定的标是什么？
定标完成以后，战略设计的第二步是对标。对标解决的是“企业向谁学才能成为世界第一”的问题。
企业经营者做战略对标有两大目的：
一是补齐短板。企业经营者在意识到企业自身短板后，通过对标学习标杆企业的做法补齐短板。
二是前瞻性找差距。企业经营者通过对照标杆企业，找出自身短板，加强短板的同时提升企业核心竞争力。
企业经营者要想做好对标，需要解决三个问题。
既然企业要成为世界第一，那么企业的战略对标对象只有一个：世界级数一数二的领先企业，因为世界级领先企业有一流的标杆思维、标杆模式、标杆认知和标杆逻辑。我们如果要做汉堡，就要对标麦当劳；我们如果要做咖啡，就要对标星巴克，以此类推。
答案是对因不对果，对“魂”不对“形”。
世界级领先企业的标准不是千篇一律的，而是糅合了时代特色、行业特征、领导特质。企业学习世界级领先企业的标准，要透过现象看本质，找到标杆企业的底层逻辑，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身，学其“渔”而非“鱼”，学其“魂”而非“形”。
如何对照标杆企业找差距？分享一个模板给大家，如表1-2所示。
战略对标的最佳方式是成为标杆企业产品的用户。如果企业的业务是咖啡，那么企业经营者要去喝星巴克的咖啡，去研究它的咖啡豆、磨豆的机器、店面装修、人才标准等，所有的细节标准都要拿来与自己的企业进行对比。
表1-2 对照标杆企业找差距模板
对标是一种管理方法，更是一种战略能力。这种能力需要通过持续性的跟踪、搜集、分析、改进、再跟踪来优化、迭代和加强，只有这样才有可能取到真经。我们研究过很多国际一流企业的对标管理，这些企业都把这项工作作为一项长期系统工程开展，而不是一项临时性工作。
所以，当我们对标世界级标杆企业时，要保持一个较为稳定的对标数据分析周期。按照我们的经验，每季度更新的战略对标分析，可以持续帮助企业在定位、方向、结构上优化，在业务发展中获得实实在在的进步。
请记住：战略对标一定不是“山寨”，而是找老师，是心怀谦卑、态度诚恳地学习其他企业的优长，并力求青出于蓝而胜于蓝。
战略设计的第三步是标准。这里的标准主要是指提升标准、升级标准，解决的是“企业要用什么样的标准成就用户”的问题。
标准决定企业的基因。企业经营者定标、对标后，找到了自己企业与世界级标杆企业的差距，接下来，就要对照世界级标杆企业的标准，以成就用户为中心，升级企业“人、财、物、供、产、销、研、服”等各个环节中的标准，缺什么补什么。
所有的商业竞争都是最小单元的竞争。请注意这句话，无论企业的规模大小，都要从最小单元做起，比如一个产品、一项流程、一个标准等。不同行业的最小单元不相同，同一行业线下模式、线上模式的最小单元也不尽相同。比如实体零售行业的7–11、名创优品、星巴克，它们的最小单元是一家家门店；电商零售行业的三只松鼠的最小单元不是电商店铺，而是一个个产品系列，如坚果炒货系列、果干蜜饯系列、豆干辣条系列。
世界上最厉害的餐饮连锁企业之一麦当劳，在全世界120个国家和地区拥有超过37 855家门店，年营业额超过200亿美元。规模如此庞大的企业，要想管理好肯定不容易。可是吃过麦当劳的人都知道，无论身在何处，走进任何一家麦当劳，我们所吃到的汉堡都是同一个味道。麦当劳是如何做到的？答案就是三个字：标准化。
麦当劳对标准化的追求体现在每一个最小单元中。对于我们能想到的长度、宽度、体积、时间、温度等各种影响食物口味和质量的因素，麦当劳都用精确的数字加以规定；对于我们想不到的汉堡包厚度、如何撒芝麻、柜台多高、肉类的肥瘦比等细节，麦当劳也有严格要求。所有这些规定都是精心钻研、试验的结果。
比如，麦当劳的牛肉要经过40多道程序的检验；挑选土豆时对产地、气候、温度、湿度甚至形状都有严格限制。柜台高度严格设定为0.92米，甚至连汉堡包上的芝麻如何撒得均匀、撒几下都有要求。所有这些都有量化的统一标准。这套经过无数次试验，有无数个数字规定的标准，被麦当劳所有的门店和供应商奉行了50多年，是麦当劳稳坐全球餐饮业头把交椅的重要因素。
为什么麦当劳如此痴迷于标准化？原因有二。
标准化给企业带来的是高效率、低成本。没有哪一家企业不希望称霸市场，成为行业“雄鹰”。这就要求企业在创立之初就要放眼全局，树立起搭建扩张型管理体系的意识。标准化的管理体系是可以复制的，它可以支撑企业的扩张战略。尤其是企业在“试验田”验证了商业模式的可行性之后，更需要通过标准化管理体系快速复制，提高市场占有率。海尔通过复制自己的企业文化和管理模式并购“休克鱼”企业的背后就是这一逻辑。
企业有什么样的标准，就会吸引什么样的用户。
企业要如何升级标准呢？
分享一句话：高标准就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。在实践中，高标准有两重含义。
聚焦在自己的主业上，哪怕只能提升1%，也愿意多投入100%。
高标准的最高境界是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。
战略设计的第四步是超标。定标世界级第一，对标世界级标杆企业找差距，升级企业各个环节中的标准，缺什么补什么，最终的目的是超越标杆，成为行业里的世界级第一。超标解决的是“企业如何打造自己的核心竞争力”的问题。
那么，企业要如何做才能超越标杆，成为行业里的世界级第一？
答案是迭代。
在互联网时代，谁也不比谁傻。我们的对手会很快反应过来，很快追赶上来，甚至会比我们做得更好，我们随时有可能失去优势，因此，唯一的策略就是迭代。
微信能打赢米聊，靠的就是迭代。微信经历了几百次的迭代，从最早的通信工具，到社交平台，再到现在的移动生活场景，逐步成为今天大众生活中必不可少的移动软件。微信是当之无愧的“迭代之王”。如今，微信没有故步自封，还在继续迭代。
迭代就是每日精进，日拱一卒，不停地刷新品质，这条路永无止境。试想一下，如果企业里所有人都围绕世界级第一的标准，围绕用户价值，每天学习，不断反省，持续改进，那么这家企业成为世界级第一不过是时间问题。
不断迭代要求企业具备持续学习的能力，因为持续学习才能不断创新。功夫巨星李小龙说过一句话：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”这就是持续学习的力量、迭代的力量。
做我所讲，讲我所做。接下来我要分享的是自己的企业在战略上取一舍九的实践，以作抛砖引玉之用。
行动教育是一家教育行业的上市企业，于2006年春天成立，到2022年，行动教育已经位居国内教育机构前三。2021年4月21日，行动教育在上海证券交易所主板上市，成为“中国管理教育第一股”。2021年，行动教育实现营业收入大幅增长，其中，企业核心业务管理培训贡献了主要力量。同时，行动教育的盈利能力也不断增强，2017—2022年，毛利率连续五年实现稳定增长。
尽管行动教育如今取得了还算不错的成绩，但也经历了时代带来的挑战，面临过许多艰难时刻，这些挑战和艰难时刻可能是很多企业正在经历的。让我们把时间倒回到那些特殊的时刻。
2006年行动教育刚成立时，锁定的市场是企业家实效教育，主打产品是课程“赢利模式”。由于课程的实效性和落地性强，企业很快就迎来了快速发展期——2006年，企业营收达到数千万元，2007年业绩翻番。然而，2011年，市场环境发生巨变，行业内大打价格战，行动教育受到了很大的影响，增长几乎停滞。2013年，行动教育的业绩越来越差，出现了发展史上唯一的一次亏损。这次亏损就像一面“照妖镜”，“照”出了企业战略上的重大问题——多、乱、散。“多”是指产品多；“乱”是指管理混乱；“散”是指用户价值没有聚焦。
危难之际，我接手行动教育，担任董事长，从教学前线转到管理前线。当我以1号位的身份经营企业时，我把学习跆拳道的逻辑——取一舍九、一招制胜的方法论——应用到企业经营中。首先，在战略的取一舍九上，我选择了世界级第一的标准；然后，我用“战略四标法”开启了行动教育成为管理教育行业世界级第一的征途。
培训和教育有什么区别？培训是短期行为，每次课程时长3天，课上完人就散了；教育是长期性的，是以人为导向的事业。作为一家做教育的企业，我们要超越对利润的追求，重塑使命，一切都指向用户价值。所以，我们的服务不应该只是一堂课，而应该站在一个更高的台阶上帮助企业经营者提升经营管理能力。作为一个连续创业者，我体会过“掉坑”的代价，更深知“爬坑”的艰难。如果能够帮助更多像自己一样的人，去激发这群人的梦想，推动他们用产业报国，这将是一项能够改变世界的伟大事业。因为每一家企业的成败，都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎社会经济的发展。
基于此，我们立志要成为世界第一的实效商学院，这是企业未来的样子。在年会上，我提出要重新定义企业战略：我们要做一只“雄鹰”，不做“苍蝇”。
作为企业经营者，当我把企业新的战略目标共识传达给企业全员时，我的内心激动不已，眼里饱含热泪。但当时台下的一部分企业员工认为我是在“吹牛”——现在企业的生存都成问题，谈什么世界第一？
光说不做就是在吹牛。为了将“世界级实效商学院”的战略目标化虚为实，从口头的战略变成实际战略，我开始对标找差距。首先，我在全球找到两个世界级标杆——哈佛商学院和巴黎高等商学院。其次，我带着行动教育的老师和高管来到世界级第一的哈佛商学院和巴黎高等商学院，成为它们的用户。成为它们的用户后，标杆的标准就清晰了。我们体验了世界级实效商学院的标准，看到了它们各方面的资源配置：从硬件来看，它们有一流的阶梯教室、图书馆等；从软件来看，它们有世界一流的管理大师……这就是我们与世界级标杆企业的差距。
找到差距后，我们开始对行动教育的每个最小单元做标准化升级，按照世界级实效商学院的标准来配置资源。请注意，我们不是10年后再按照哈佛商学院的标准来做，而是起步就采用世界级标准，缺什么补什么。
在硬件标准上，行动教育在上海虹桥机场旁边买了一栋花瓣楼，并找到了哈佛商学院的设计团队，设计了中国顶级的阶梯教室，教室里所有的硬件都采用哈佛商学院的标准：黑板是从美国进口的，粉笔是从德国进口的，地毯是从美国进口的……
在软件标准上，我们邀请了75年来极具全球影响力的管理工具“平衡计分卡”的创始人罗伯特·卡普兰来讲授战略，他是哈佛商学院的王牌老师；邀请全球顶级的领导力大师博恩·崔西和巴里·波斯纳来讲授领导力课程，后者所著的《领导力》是企业管理领域的经典权威著作；从巴黎高等商学院引进连续10年全球排名第一的“金融创新”课程；邀请中国上市公司协会会长、中国建材和国药集团原董事长宋志平来讲授战略；邀请中国人民银行前副行长朱民来讲授经济学；邀请滑铁卢大学的终身教授和大数据实验室主任陈涛博士来讲授大数据；邀请阿里巴巴前首席执行官卫哲来讲授电子商务……这些世界级名师不是受邀参加一两次论坛演讲，也不是做一两个小时的分享，而是作为课程导师连续讲几天课。
完成标准升级，并不意味着大功告成。在实践中，我们会一次次迭代自己的标准，一次次纠正自己的认知。企业的每一次变革、转型都不是一次压轧成型的，比拼的是企业自我迭代的速度。我们的每一个课程，都会在之前课程的基础上迭代10%。为了做好这10%的迭代，我们采取了三大举措：
举措一：每天晨会的反省与分享；
举措二：每周的品质会议；
举措三：每月的总结改进。
我们就是这样每日改、每周改、每月改，再将时间尺度拉长至每年改、每3年改、每10年改，持续改下去，铁杵磨成绣花针，最终形成复利。持续改进的本质是在一件事情上不断深度思考、不断举一反三、不断追根究底、不断去伪求真，去洞察问题背后的问题，原因背后的原因。
从亏损到增长，再从增长到上市，这样的历程说明了什么？说明行动教育在战略上取对了“一”。虽然现在的我们不能大言不惭地说已经超越了标杆，成了行业里的世界第一，但我们既仰望星空，又脚踏实地，一直在路上，从未停下脚步。
正如存在主义哲学家让——保罗·萨特所言：未来正等着我们塑造！
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