绝对差异化，完全不同

在日渐成熟的商业环境中，企业要想可持续发展，必然要遵循基本的商业逻辑，战略、价值创造、组织构成了企业可持续发展的三大支柱。战略和价值创造的关系犹如一枚硬币的两面，组织就是中间的主体，在组织的支持下，价值创造与企业的战略相辅相成，如图2-1所示。

战略解决的是企业发展方向的问题，企业经营者选择了世界级第一的标准，接下来要思考的是如何落地战略。本书的第2章至第7章，解决的就是如何落地战略，如何进行战略分解的问题。战略落地的第一步是把战略变成企业的价值。清晰的战略是企业创造价值的前提条件。商业的本质是创造价值，价值是人们愿意为产品或服务付出的一切。企业选择的世界级第一的标准要落地为价值才有意义，否则，再伟大的战略也只是纸上谈兵。

做不一样的“鹰”

尽管价值创造一词在商业领域屡见不鲜，但倘若我们追问何谓价值创造，价值创造的第一本质是什么，就会发现这些关键问题不容易回答清楚。正如孟子指出的“习焉不察”，我们很少去深究经常接触的东西。知其然而不知其所以然，是商业领域的大忌。

价值创造的取一舍九与战略的取一舍九逻辑一样，都是要先知道价值创造的内涵，找到价值创造的第一本质。

什么是价值创造？我们将价值创造这4个字拆开来理解，其内涵如图2-2所示。

“价值创造”这4个字，哪个字更重要？

答案是“创”字更重要。价值创造的第一本质在“创”字上，“一”是创新。这里的“创新”并非指商业模式的创新，而是指差异化。差异化的力度还不够，我们还要在前面加上“绝对”二字——绝对差异化，即完全不同。

绝对差异化价值与普通价值的区别如下：

通过战略的取一舍九，企业经营者选择了世界级第一的标准，企业有了成为“雄鹰”的基因，但此时企业还只是行业内的一只“雏鹰”，势单力薄。企业在成长为“雄鹰”的道路上，不可避免地要受到行业内“鹰王”（行业领先企业）的围追堵截。“鹰王”有大量资金、高超技术、稀缺人才和用户资源，它们用自己在行业里积累的先发优势，在“雏鹰”的发展道路上竖起了一道屏障。这时，我们不禁要问：在群雄环绕、弱肉强食的残酷市场环境中，势单力薄的中小企业该如何与实力雄厚的大企业一较高下，赢得生存空间，甚至以弱胜强？

先不着急回答问题，我们来看看火锅行业的“雏鹰”巴奴是如何与“雄鹰”海底捞抗衡的。

海底捞是火锅行业的标杆企业，是一只“雄鹰”，很多餐饮企业望尘莫及，别说赶超了，能并驾齐驱就已经很不错了。在新冠疫情的影响下，不少火锅企业业绩下滑和闭店，海底捞也未能幸免。但作为后起之秀的巴奴火锅，其业绩不仅没有下滑，还实现了增长，它是如何做到的？

作为“雏鹰”，巴奴火锅是海底捞的跟随者，它是从学习海底捞做起的。巴奴火锅的创始人杜中兵说：“那时候心里没底，完全不自信，惯性让你觉得人家海底捞做了，这些东西你也必须做，不做顾客就不认你。”海底捞是火锅行业的标杆，其服务和体验深受顾客的喜爱。于是，巴奴的年轻服务员开始学习怎样更好地为顾客服务，他们苦练甩面，帮顾客过生日，甚至帮顾客带孩子……但不管怎么学，巴奴火锅也只是更像海底捞，不可能超越海底捞。就这样干了3年，学了3年，明明什么都做了，顾客却还是不买账。

2011年，巴奴的调研小组在微博上查看海底捞的顾客留言，却意外发现巴奴也有一批“真爱粉”。当调研人员问出“你们为什么喜欢巴奴”的问题时，这些忠实顾客的答案竟然出奇地一致：“我们是冲着你们的毛肚、菌汤来的，因为好吃。”

一语点醒梦中人。杜中兵从此转变经营思维：既然学不了海底捞，那就做与海底捞不一样的，与海底捞形成区隔。海底捞标榜服务，巴奴就专注产品，并喊出了“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”的口号，通过和海底捞“唱反调”，进行区分。表2-1为两家企业的部分差异化价值点。

值得一提的是，巴奴火锅的差异化主要体现在对用户价值的理解上。在消费升级中，变化的第一要素是“人”，“极致的用户思维”是近年来商业创新的关键要素。“用户思维”原本是海底捞的标签，因为海底捞已经占据了“服务第一”的用户心智，其他火锅企业很难取代海底捞，所以巴奴火锅提出了一个新的说法——“服务不过度，样样都讲究”。如果用温度来衡量服务，那么海底捞是热情似火的，而巴奴火锅是温和的40℃。“服务主动而留有界限”，这是巴奴火锅吸引高端用户的重要方式，也是其与海底捞最大的用户差异化价值点。

在找到了战胜“雄鹰”海底捞的秘诀后，巴奴在随后的8年时间里，从一只“雏鹰”成长为翱翔的“雄鹰”。虽然从门店数量和营收规模来看，巴奴火锅与海底捞尚有较大的差距，但作为“后浪”，巴奴的发展势头不可小觑。在餐饮大数据研究与测评机构NCBD（餐宝典）发布的“2022中国餐饮金饕奖”十大最受欢迎品牌榜单中，巴奴已经以黑马之姿冲进前三。

巴奴火锅为什么能够在如此短的时间内脱颖而出，成为海底捞最强的竞争对手？它靠的是什么？杜中兵给出了答案：“顾客不是求来的，而是因为你能给他们带来价值，求人不如求己。死磕自己最有价值。”

看完巴奴与海底捞——“雏鹰”与“雄鹰”——的这场较量，你找到“雏鹰”生存下来并战胜“雄鹰”的答案了吗？

答案显而易见：另辟蹊径，开创独一性，做一只不一样的“鹰”，做绝对差异化价值。今天企业的成功大都来自价值创新，企业通过创新获得了绝对差异化价值，有了绝对差异化价值，企业就拥有了核心竞争力，有了核心竞争力，企业就可以通过价格获得价值的回报，最后实现可持续发展。

有一只大鳄鱼，我们要打败它，在水里打，肯定打不过。但是，我们把鳄鱼引到树上，猴子就能打败它。在全球化竞争环境下，中小企业要打败同行的领先企业，要生存下来，如果硬碰硬，采取“正面阻击战”，一定打不过。《孙子兵法》里说：“凡战者，以正合，以奇胜。”正面打不过，我们可以采取“侧面包围战”，通过价值创新，找到一块既能突围又能防守的阵地，这才是战胜领先企业的突围之策和生存之道。

逻辑很简单。当我们还是“雏鹰”时，同行的领先企业怎么做，我们就怎么做，做一样的事情，为用户创造一样的价值，而领先企业有钱、有人才、有资源，我们凭什么打赢这场战役？

这就好比跆拳道比赛，不是一个级别的选手在一起比赛，从理论上讲轻量级拳手要想战胜重量级拳手是有一定难度的。那么，轻量级拳手怎么才能战胜重量级拳手呢？轻量级拳手可以从对方侧面、后面等进攻死角攻击，用偏闪的方式躲避对方的正面进攻，利用目标小、行动灵活、速度快的优势，战胜重量级拳手。

此时，你可能会说：“我有好的技术和想法，就是要聚集企业所有的力量和资源，拼上性命去与领先企业打正面战，靠更大的价值战胜对方。”

跟随还是完全不同？这都是一种选择。只是当我们还是“雏鹰”时，拿有限的资源和时间去参与一场无限的竞争，可能会“伤敌一千，自损八百”。战场上，我们要“量敌用弹”，不浪费任何一颗子弹，才能做到弹无虚发。如果选错了弹药，不仅达不到预期的击敌效果，还会弹尽粮绝，陷入绝境。

在领先企业已经建立主导性优势的环境里，任何价值都会沦为鸡肋。不要夸大我们的执行力，不要夸大我们的努力程度，不要夸大我们的效率。要知道“雄鹰”之所以成为“雄鹰”，本质上来说也是为用户创造了绝对差异化价值。当我们拼尽全力在“雄鹰”的主场与其抗衡时，在很长一段时间内，我们是无法给用户提供价值的，而这段时间已经足够企业“死”很多次了。

所以，请企业经营者牢牢记住：价值创造的第一本质是价值创新，是做绝对差异化，做不一样的“鹰”，这是企业经营者要取的“一”。毕竟，我们太喜欢在人潮拥挤的地方出类拔萃。

用户为什么买“你”

企业做绝对差异化，一方面解决了企业要如何更好地活下去，从“雏鹰”成长为“雄鹰”，并战胜对手的问题；另一方面解决了“用户为什么买‘你’”的问题。

现在，请大家花两分钟认真地思考一下：用户为什么买“你”？我建议大家把用户购买的理由写下来，因为这件事很重要，需要认真审视。现在，请你拿起笔，在下面的横线处写下“用户为什么买‘你’”。

用户为什么买“你”？

我们先来看一下两位企业经营者是如何回答这一问题的。

一位经营个人智慧化生活方式的企业经营者回答：“用户买的是我们的健康风险防控、数字化生活方式管理技术。”一位经营外贸物流运输的企业经营者回答：“用户买的是我们的高效、安全、稳定、多元化。”

在看完这两家企业的用户购买理由后，假设你是用户，你会购买它们的产品吗？

坦率地讲，我不会购买。而且我还要再说一句很残酷的话：绝对不买。因为它们提供的价值不值得我购买。以物流企业为例，分析一下我为什么不买。

原因一：全。很多人觉得“全”是面面俱到和万无一失。在我看来，“全”意味着“全军覆没”。当这位企业经营者说出“高效、安全、稳定、多元化”时，这几个词其实是自相矛盾的。稳定可能就没有那么高效，高效可能就没有那么安全，安全就不得不舍弃多元化。人无完人，企业也是如此。迄今为止，没有一家企业可以做到十全十美。当一家企业想把“高效、安全、稳定、多元化”等所有的用户价值都做到极致时，这意味着它一个都做不好。因为时间、精力和资源有限，样样通等于样样松。

原因二：无绝对差异化价值。“高效、安全、稳定、多元化”是所有物流企业的价值，既然是所有物流企业的价值，那么用户为什么一定要选“你”？“你”的核心价值在哪里？

在产品同质化严重的时代，企业要想精准地找到用户购买的理由，就要为用户开创独一的核心价值。要做到这一点，企业就要取一舍九，找到核心价值，把这件事做到极致。

以手机行业为例，苹果手机的差异化价值是硬件性能强大；OPPO手机的差异化价值是拍照效果好；vivo手机的差异化价值是音质好；金立手机的差异化价值是超级续航；小米手机的差异化价值是性价比；华为手机的差异化价值是商务。虽然这些企业处于同一个行业，但是每个企业都和而不同，美美与共，这就是绝对差异化用户价值的魅力。

当然，绝对差异化并不是在表面上下功夫，盲目追求“看得见的独特”。任何一家成功的企业都准确地回答了这样一个问题：我要提供给用户什么样的购买理由，从而让他们选择我而不是别人？

让我们回到开头的问题：用户为什么买“你”？如果我是物流企业的经营者，我会清晰地告诉用户，我们的核心价值是“快”，我们是中国跨境物流企业中最快的，其他跨境物流企业需要10小时，我们只需要8小时。为什么快？因为我们建立了一套高效的系统，从接单、空运到派件，所有的流程都是为了快。如果用户需要“快”，就买我们；如果用户不需要“快”，就没有必要买我们。因为我们只卖“快”。

其实，价值创新并不难，难的是克服心中的贪婪，难的是取一舍九。企业经营者不要总是什么都想做，要做绝对差异化，坚守价值创造的第一本质，舍掉“九”，才是企业在价值创造中成本最低、效率最高的一招制胜方法论。

结尾处，送给大家一句话，与大家共勉。卢梭在《论人类不平等的起源和基础》中写道：“所有人都朝着镣铐的方向奔跑着，满心以为这样便可获得自由。” io0yf/1V/hHb564T9FGDbU9qEQphsoj9N2btTJe6/96L+7D9c4HDxrWzMg3Fr5gL