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汇聚华为先进理念及30余年实践之精华，德石羿团队结合华为等中国企业多年的战略实践，锲而不舍地对BLM（业务领先模型）进行改良与优化，进而提出了SDBE领先模型（即“S战略—D解码—B计划—E执行”）。该模型经诸多实践，被证明是适合于各类企业的各级主管用于连接战略制定与执行，有效指导企业从战略规划到高效执行的闭环管理工具。
SDBE领先模型包括几十个重大思考问题及要素，用系统化、流程化、工程化的方法有效指导企业经营管理活动的开展。
BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型/业务领先模型），是IBM公司在总结自身多年经营管理经验之后于2003年研发的，后成为IBM全球从公司层面到各个业务部门共同使用的战略规划和执行方法。
图2-1 BLM（业务领先模型）
BLM的结构特点
BLM从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等十个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
如图2-1所示，模型左半部分是战略制定，包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计四个方面，这四个方面互相作用与影响。
其中，市场洞察决定了战略思考的深度，其作用在于从宏观形势、市场趋势、客户需求变化等多个维度来理解并解释企业外部环境，让企业对未来的机遇、风险与挑战有一个清晰的认知；战略意图是战略制定的重要输入，它是在市场洞察的基础上决定企业未来做什么和不做什么；创新焦点是指企业根据自身的市场定位，确定未来的创新焦点，在满足客户需求的基础上构建差异化竞争优势；业务设计是整个战略制定的落脚点，是企业在完成前三项的基础上对目标客户、经营产品/服务范围以及盈利模式的选择和设计。
右半部分则是战略执行，包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化四个方面。关键任务连接战略制定与战略执行，包括战略执行的关键任务事项与时间节点；正式组织是战略执行的组织保障；为保证战略的落地执行，还需要企业有持续的人才输出和文化氛围支持。
领导力与价值观则贯穿战略从制定到执行的始终。其中，领导力是根本，统领战略制定与执行的全过程；价值观是基础，是企业决策与行动的基本准则。除此之外，在战略制定与战略执行之间还有一个非常关键的动作，那就是战略解码。战略制定以后，企业需要通过战略解码才能得到关键任务事项、衡量指标以及相应的目标值，形成关键任务，从而启动战略执行环节。
最后，战略是由不满意触发的，它源于企业对经营现状与期望业绩之间差距的一种感知，包括业绩差距和机会差距。当企业清楚地意识到自身发展未达预期，或者已有业务遇到挑战时，这种“差距”就会激发企业重新审视自己：战略是否需要创新？组织是否需要改进？从而推动企业识别自身的问题并解决问题。
BLM作为战略规划落地的工具，不仅给IBM带来了持续性的业务创新价值，也被积极地推广和应用到了无数其他企业。华为是国内最先引入并实施BLM的企业，其应用深度和广度甚至超过了IBM这个创始者，并且还在持续不断地发扬光大BLM的内涵和外延。
BLM的局限和SDBE领先模型的提出
BLM作为连接中高层战略制定与执行的方法与平台，虽然提供了一整套的战略分析和执行思路，但是很多具体的战略方法及工具并没有包含在框架内，很多企业在应用BLM时，虽然能够按照模型进行战略研讨和战略设计，明确相关战略方向和思路，但是最终的具体实施方案却总是落不了地，不知如何应用于组织及个人的绩效考核、升迁任用，无法形成管理闭环。
另外，BLM虽然明确了战略制定与执行两阶段的要素内容，却没有提及企业如何进行战略解码，将公司层面、业务层面、功能层面的战略规划进行上下对齐、左右拉通；虽然强调了领导力与价值观的重要性，却没有提出干部能力保障机制和价值观建设的具体办法和工具。简而言之，BLM在实际操作和应用过程中，还存在着一定的局限性，企业要想实现战略管理的闭环，还需要不断对其进行完善和补充。
针对BLM不够完善、不易落地、无法闭环、缺少工具等诸多问题，德石羿团队根据多年在华为从事战略管理实践，以及对外研讨、授课及管理咨询工作的经验总结，在BLM的基础上打造出SDBE领先模型。
SDBE领先模型是包括从战略规划、战略解码、经营计划到高效执行的战略执行管理体系（如图2-2所示），该模型不仅包含战略规划（Strategic Planning）、战略解码（Decoding）、经营计划（Business Planning）和执行管理（Execution）等四大环节，还特别注重领导力和组织协同的作用，是一个能够帮助企业实现从战略规划到高效执行闭环管理的整体战略管理框架。
图2-2 SDBE领先模型
战略在于识别关键问题并解决问题，因此，差距分析既是战略管理的起点，也是战略管理的终点。SDBE领先模型在BLM的基础上增加了标杆管理，对照现实标杆和理想标杆，量化评估现实差距与理想差距。其中，现实差距一般可通过战略的执行来填补，而理想差距则需要通过战略的重构来解决。
SDBE领先模型的本质是帮助企业实现从战略规划到高效执行的闭环管理。模型中的四个环节：战略规划（Strategic Planning）、战略解码（Decoding）、经营计划（Business Planning）以及执行管理（Execution），在标杆管理与差距分析的基础上，实行战略复盘，循环改进，逐步提升。
其中，战略规划（Strategic Planning）是指通过完整地执行价值洞察（五看）、战略构想（三定）、创新组合（四组合）等标准动作之后，落脚点放在商业设计的整个分析过程和结论上。这一环节聚焦的是如何根据战略构想和识别的差距，通过认真而系统的分析，决定企业中长期资源分配的方向和重点。
战略解码（Decoding）则是把企业战略转化为各级部门、全体员工可理解、可执行的具体目标和行动措施。SDBE领先模型融合战略解码的方法之一是BEM
，通过对战略逐层逻辑解码，导出可管理、可执行的KPI
和重点工作；保证战略被有效分解到组织与个人，系统促进公司业务的中长期稳定增长，该方法适用于规模大、业务复杂多样、多地域分布的企业或组织。
在运用BEM进行整体框架分解过程中，还会结合平衡计分卡
进行解码。平衡计分卡的价值在于它提出了企业均衡经营应该关注的四个维度，即财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度。向上能够完整承接公司战略规划的内容，清晰呈现战略意图和战略实施路径；向下能够帮助企业各级组织理解战略和策略目标、KPI和行动方案。
经营计划（Business Planning）指的是年度经营计划，时间跨度一般为下一个经营管理的年度。年度经营计划应包含过去一年本组织的总体运营情况总结，以及未来一年各部门的具体目标、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略、财务预算、人力预算、人员培养、团队气氛建设等内容，是跨度为一年的具体作战方案。
最后的执行管理（Execution）则是部署、落实战略规划和年度经营计划下的日常经营措施。其中涉及如何排兵布阵和非常细致的工作安排，包括组织设计调整、重要岗位识别和人员任用、工作主流程优化和调整、每项KPI和关键举措责任人、组织绩效和个人绩效过程管理、重大计划措施里程碑和风险考量等。
SDBE领先模型是在IBM的BLM之上的改进，它集各类战略规划和企业管理方法之大成，为企业的战略管理提供了平台，为各级主管提供了思考框架，具有较好的可裁剪性和广泛的生命力。
SDBE领先模型是一种系统的管理思路，它识别了战略管理的关键步骤：分析现状和目标的差距、对标优秀的做法，制定战略、解码战略、输出执行计划，并培养良好的企业文化和卓越的领导力。SDBE领先模型能够有效地组织和协调这些步骤，解决可能出现的问题，为企业的成功和发展提供引导，非常具有价值。
“我是谁？去哪儿？在哪里？怎么去？”是SDBE领先模型企业管理的灵魂四问。
“我是谁？”即企业的文化与价值观。
“去哪儿？”即企业的愿景和使命。
“在哪里？”则可以通过“五看”以及标杆管理来发现战略机会和发展点，从而明确自己所处的环境、阶段和位置。
“怎么去？”则涉及多方因素：例如由谁来做？怎么做？里程碑是什么？会有什么困难？如何化解？等等，这关乎企业经营过程中的组织与人才结构配置、流程设计与方法、执行节奏与能力以及可能的风险与求助。
这四大问题及其相关关键内容，揭示了企业经营过程中的重大思考环节。因此，SDBE领先模型的目标就是帮助企业打造从愿景、使命到经营结果的战略执行管理闭环（如图2-3所示）。
SDBE领先模型将从企业的愿景、使命出发，指导企业如何通过“五看”制定战略规划（SP），又如何通过战略澄清和解码，把SP翻译为年度经营计划（BP）。进而把BP转化为下层组织绩效（KPI）和个人绩效（PBC
），并为薪酬激励提供评价和实施依据，从而完成“战略—业务—组织—绩效—激励”的企业管理闭环。
对于企业而言，SDBE领先模型的价值和意义体现在如下几点：
图2-3 SDBE领先模型的执行落地框架
无论是公司层面，还是部门层面，企业在战略管理方面统一使用SDBE领先模型，通过这样一套共用的方法将企业从上到下，从战略规划到执行有效地连接起来，能够统一语言，降低各层级、各部门之间的沟通成本。
SDBE领先模型集各类战略规划之大成，为企业的战略管理提供了平台，为企业家、管理者提供了一个统一的战略规划和执行的思考管理框架，不仅具有较好的可裁剪性，同时也具有普遍的适用性，有利于企业战略制定与执行的有效连接，从而实现企业从战略规划到高效执行的闭环管理。
SDBE领先模型是基于华为的战略管理实践进行改良和优化的，它是在BLM的基础上，对概念的界定和运作的规范，更注意逻辑的缜密性；在关键的战略解码阶段，借助BEM和BSC等多种解码工具和方法，一步一步对各层级的重点工作、工作目标和计划进行推导，确保了战略执行过程中的严谨性和有效性。
在SDBE领先模型的管理框架下，通过对公司层面的战略意图和业务设计进行层层解码，最终落实到各个部门的KPI（关键绩效指标）上，甚至是员工的PBC（个人绩效承诺）上，经过多次自上而下、自下而上的双向探讨与沟通，最终整个企业从上到下就能形成共同的战略目标和共识。
SDBE领先模型引进了SP和BP两个具体操作流程，为管理者分阶段思考提供了指导；引入了战略解码环节，使用BSC或BEM指导管理者如何将战略构想和模式设计转化为可量化考核的战略目标；同时，还涵盖了绩效管理和活力曲线管理等具体的绩效管理方法，使得整个战略管理的闭环真正成为可能。
SDBE领先模型承袭了BLM对领导力与价值观的认知，即在战略制定与执行的过程中，领导力是根本，价值观是基础。在战略执行过程中，特别注重领导力和价值观在日常运营和绩效考核中的落地，包括组织绩效和个人绩效的考核，并提供了相关的操作方法和手段。
SDBE领先模型通过引入标杆管理、战略解码、KPI及关键举措、人员胜任度管理、组织和个人绩效管理、领导力和价值观的具体落地的方法等，使得企业的战略规划及执行逻辑更加顺畅，有利于多边对齐以减少组织中战略思考的混乱和执行过程的阻力。在从战略制定到执行管理的闭环管理过程中，企业还需要遵循以下四大原则：
企业的管理首先是战略的管理，战略关乎企业发展的未来。在战略管理问题上，一把手或最高层必须亲身参与，领导力必须贯彻到战略制定与执行的全过程。对于领导者而言，其他事也许可以授权，唯独战略不能授权。
SDBE领先模型的核心概念是“由差距出发的战略规划和高效执行的基本过程”。差距是SDBE领先模型的起点和终点，也是企业战略管理的起点和终点。为了缩小与各类标杆之间的差距，实现企业现实与理想目标，战略必须瞄准差距，集中力量，逐个突破。
战略规划是设计、是布局，有了清晰完善的战略，还必须积极地执行落地，只有当战略真正落到实处，企业才能不断前进。SDBE领先模型强调规划与执行的密切结合，以商业成功为目标，为确保战略的切实执行，还要高度重视对业务执行过程的监控。
战略不仅是一个结果，更是一个不断周而复始、复盘优化、持续改进、直达愿景的过程。SDBE领先模型就是一个从战略规划、战略解码、经营计划到执行管理的一套动态螺旋式成长的闭环机制。
SDBE六力基于SDBE领先模型总结得出，能够有效提升企业各层级的管理能力，为企业战略规划和落地执行管控提供最佳支撑力量。
使用SDBE领先模型进行战略管理时，将会对企业领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力这六大能力要素进行考察和要求，因此，也称之为SDBE六力模型（如图2-4所示），这六大能力要素涵盖SDBE领先模型及企业管理全过程。在企业战略管理和执行落地过程中，能够给各级管理层提供系统思考和务实分析的框架、能力以及相关工具，对企业战略规划与执行进行有效的跟踪，从而促进企业战略端到端落地。
图2-4 SDBE六力模型
领导力
SDBE六力模型中的领导力是指企业以价值观为根本，锻造“有理想、有能力、能打胜仗”的干部梯队的能力。
例如，为了培养干部梯队，华为提出了干部标准通用框架。干部标准是华为对干部队伍的核心要求和热切期望，作为人才管理及制度中“人才需求及人才标准”的重要组成部分，是各项干部管理工作的基础。
该框架包括四项标准：
（1）品德与作风是底线，是商业行为中的道德操守；
（2）核心价值观与使命感是一切经营事业的基础，华为干部必须践行并传承核心价值观，对华为的事业充满热忱和使命感；
（3）绩效是干部优劣的分水岭，并且是基于责任结果的持续高绩效；
（4）能力与经验是干部的关键成功要素，体现了知行合一的理念。
战略力
SDBE六力模型中的战略力是指让企业既能立足本身，又能引领行业，既高瞻远瞩又极端务实的筹划能力。
战略承接的是企业的愿景和使命，即企业为什么而存在。企业所拥有的资源是有限的，其服务客户的能力也是有限的，战略是企业在有限资源下的取舍，一旦做出了选择，也就意味着放弃了其他选项。
战略的制定必须注重结果，只有切实执行，战略的制定才有价值。而战略解码则是战略有效执行的开始，是通过可视化的方式将企业的战略目标分解为公司各层级、各部门以及个人的目标和行动方案，是企业上下全体人员取得共识的过程。
洞察力
SDBE六力模型中的洞察力是指企业深刻洞察行业内领先标杆及行业整体发展趋势，从而制定发展路径，把握市场节奏和控制风险的能力。
洞察力能够使企业看清三个方面：
一是用差距分析看清路线。确定行业领先标杆的作用就在于认清自己的位置，回答“我们在哪里”这个问题，通过识别自身与标杆之间的差距（包括利益差距与机会差距）来思考和改变企业战略，从而弥补差距。
二是看清市场变化。行业的变化会让价值发生转移，只有对价值转移进行前瞻性的分析，才能帮助人们做好战略布局。另外，“没有夕阳的产业，只有夕阳的思想”，企业不能只看自己的行业，还要拓宽视野，从而发现更多的发展机会。
三是看清去哪里，即企业的愿景、战略方向和业务目标。
运营力
SDBE六力模型中的运营力是指企业在战略解码之后，基于数据对企业战略进行侧重化、精细化、高质量的卓越运营能力。
图2-5 基于数据的卓越运营
如图2-5所示，高效管理的本质就是打造最简单高效的以客户需求为始，到客户满意交付为止的端到端的价值创造流程。价值创造流程即华为卓越的运营管理体系都是为了客户需求和战略，它是从流程体系、IT体系、管控体系、运营、质量、组织和绩效七个方面做到的高效卓越运营。
执行力
SDBE六力模型中的执行力是指企业在战略牵引下，建设各领域的专业能力和流程。
华为一共有四大流程，即DSTE战略规划与执行流程和IPD（产品及服务研发）、LTC（销售线索至回款）、ITR（问题、请求至解决）三大业务流程（如图2-6所示）。
图2-6 华为四大核心流程
其中，DSTE战略规划与执行流程要解决的问题是价值和意义。IPD流程则寻找并发现客户的需求和痛点，在此调研基础上进行产品与服务的开发以满足客户需求；LTC即Leads To Cash的缩写，是从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程主要分三大段，即管理线索、管理机会点和管理合同执行，其作用在于实现产品的变现；ITR流程主攻售后服务，针对产品的问题和客户的需求，不断改进升级产品并解决售后问题。
如果用一句话来概括华为的流程体系，即为实现“多打粮食多产出”的业务运营目标所构建的“从客户中来”“到客户中去”的端到端的业务运营系统。
协同力
SDBE六力模型中的协同力是指企业通过优化组织和职责权力设置，激发组织和员工活力，从而构建高绩效组织运作机制，打造出高绩效卓越组织的能力（如图2-7所示）。
图2-7 高绩效组织运作机制
华为通过建立倒装式的组织架构，把客户放在最上面，把产品力、销售力、交付力三者结合，形成一个高效协同的整体，统一面向客户，解决了职能板块难以协同的问题。薪酬绩效管理的根本目的是激励和引导员工为组织的战略目标做贡献，实现组织和个人的成长。
SDBE领先模型，通过战略规划（SP）、战略解码（Decoding）、经营计划（BP）、执行管理（Execution）等被实践证明的战略和执行流程，加强企业在领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力、协同力等方面的建设，一步步指导企业如何实现从小到大、由弱到强的转变，成为本行业中的领导者，最终实现企业的愿景和使命。
设计企业的发展路径即制定企业的战略规划，是一项面向未来进行提前布局的工作，存在着很大的不确定性，做好这项工作离不开企业的战略力和洞察力。
在成立消费者BG
之前，华为早在2003年年底就已经开始布局消费者业务。只不过那时候的华为只为电信运营商客户提供低端定制机产品，不注重品牌的建设，手机全都是运营商的品牌，因此众多消费者并不知道华为也有手机。谷歌安卓系统的出现，才让华为洞察到了手机市场的发展潜力，并下定决心大范围发展手机业务。
2017年，任正非在英国代表处发表讲话，他告诉华为人：“过去我们是中央集权的组织，选拔干部的标准很强调执行力、客户沟通能力……现在我们要把合同在代表处审结，基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。我与徐直军在沟通‘满广志、向坤山是我们时代英雄’的按语时，我们共同认为提升洞察力、决断力是我们干部当前面临的重要问题。”
2018年3月20日，华为在心声社区公开的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中指出，过去三十年，华为基于正确的社会与产业洞察及相关假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线。
社会洞察是人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越；社会假设是在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会。
产业洞察是产品相对标准化、代际变化相对缓慢，客户群体相对集中、具有相似性，商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）；产业假设是做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会。
从以上内容我们可以看出，任正非本人非常重视战略决断力和洞察力，在他的带领下，华为要求领导干部也要具备一定的战略决断力和洞察力且需要不断提升这些能力，这也是华为一直以来都能够走在正确发展路线上的背后的关键原因。
战略决断力是制定战略的能力，也可以称之为战略力。一个好战略的诞生离不开对全局进行统筹规划的战略力。洞察力则是审查与优化战略，确保战略正确性的能力。一个好战略的诞生同样也离不开用系统性的思维看待事物，并从中洞察出优势和劣势、机会和威胁的洞察力。
总之，战略力和洞察力都是企业谋局定篇的核心能力，二者缺一不可，相辅相成。