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世界局势变化莫测，局部冲突、战争、债务泡沫、新冠疫情以及逆全球化的加剧，让全球企业深陷百年之大变局中。面对充满不确定的未来，企业要主动应变，寻找新的发展之路。
“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”商场如战场，风云诡谲，瞬息万变，不到最后一刻，不成定局。
20世纪以来，伴随着人类社会的发展进程，两极分化格局向多极化发展、单边主义向多边主义转化、经济发展的全球化、恐怖主义泛滥、全球性自然灾害频发，一系列的情况都让我们看到全球发展的不稳定性显著增强，完善全球治理体系日渐成为国际社会的共识。
关于全球治理的概念，全球治理委员会于1995年发布的报告《天涯成比邻》对其的定义被国际上认为是最权威和最具代表性的，文中写道：“治理是各种公共或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和。它是一个持续的过程，这个过程使得互相冲突的、多样的利益得以调和，并且促使不同利益相关方采取联合行动。它既包括有权强迫人们服从的正式制度与机制，也包括各种人们或机构已同意的或感觉符合其利益的非正式的制度安排。”随着全球治理观念的日渐成熟，全球治理的核心要素可以归为五类：（1）全球治理的价值；（2）全球治理的规制；（3）全球治理的主体；（4）全球治理的客体；（5）全球治理的效果。全球治理不是某一个国家或组织、某一个部门或个人的事情，人人都肩负着责任和发挥着影响力。全球治理最终要超越国家、种族、宗教、意识形态、经济发展水平等限制，实现全人类社会的共同进步。
2020年初以来，新冠疫情远超全球卫生治理所能解决的范围，严重危及政治格局、经济和生活环境的健康与稳定发展，带来了新一轮的全球治理危机。
新冠病毒生命力顽强、传播速度极快，后遗症不明确，如果不施加措施严格控制，一旦出现大范围的暴发，将造成严重的医疗资源紧缺，危及全球公民的生命安全。为了避免新冠病毒肆虐全球，国家不得不对人们出行的范围、各项商业活动的开展进行约束，以降低病毒交叉传播的可能。随着人们生活方式和观念的改变，旅游行业和线下实体经济受到程度极深的冲击，线上经济得到迅猛发展，传统商业模式已被颠覆。
2020年8月27日，世界银行集团（World Bank Group，简称“WBG”）宣布暂停《全球营商环境报告》发布，表明已经运行17年的“营商环境”（Doing Business，简称“DB”）项目将告一段落。WBG于2003年发布了全球首份《营商环境报告》，截至2019年，报告内容涵盖世界191个经济体，受到报告影响的经济体实施营商环境制度改革3000多项。
2021年9月16日，WBG正式决定停止DB项目，做出的这一决定也是有备而来。他同时宣布将开展一项新的研究项目——“宜商使能环境”（Business Enabling Environment，简称“BEE”）。BEE项目将在DB项目的基础之上，探索一种新的评估商业和投资环境的方法。项目预计2023年1月正式实施，第一版《宜商环境报告》计划在2023年最后三个月内发布，报告将提供精细化的数据分析，采用系统化和可验证的方法，实现可量化、可比较、可竞争和持续改进，报告内容也将覆盖全球大多数经济体。
WBG是正式的国际组织，也是全球治理体系的主体之一，其有关全球治理的研究一直走在前端。BEE项目的推行反映出WBG意识到全球商业环境日趋复杂，需要借助新的方法和手段进行评估，才能为各国制定更合理的宜商制度提供可靠的依据。
其实，早在新冠疫情暴发之前，全球治理体系已然面临着新的发展需求。2008年金融危机后，西方国家一统全球的梦想破灭。随着新兴经济体的快速发展，多边主义和全球化已呈现不可逆转的趋势，但西方大国主导全球治理机制的趋势并没有根本改变，掌握治理权的西方大国不仅不愿意承担治理责任，而且还阻碍其他国家参与全球治理，主动挑起竞争，导致全球治理体系改革进程缓慢。
2018年6月召开的中央外事工作会议强调，当前我国处于近代以来最好的发展时期，世界处于百年未有之大变局。变局主要体现在五个方面：一是经济重心的转移，世界经济重心正在从大西洋板块向太平洋板块转移；二是经济全球化发展的不可逆，中国、印度等发展中国家已成长为推动全球化进程的新生力量；三是世界政治格局的多极化发展，大国之间的博弈和竞争加剧；四是科技和产业变革日新月异，国际社会的有效监管面临挑战；五是全球治理体系中主客体关系愈加复杂，主体的多样性和客体的复杂多边性为全球治理的实现持续不断增加难度。变局充满风险的同时也存在着机遇，中国将始终坚持构建人类命运共同体，找准机遇，突破自我，提高综合国力。
实际上，变局与全球治理的关系密不可分，正是因为全球治理体系改革进程缓慢，在面对突然暴发的全球性新冠感染这一重大流行疾病时，世界各国没能及时采取有效统一的措施抵抗冲击，导致抗“疫”战仍在继续。因此，构建一个适应当今世界发展状况的新型全球治理体系是新时代的客观需要。
对企业而言，要做的是调整心态，审时度势，做足准备，积极迎接未来的不确定性。未来终将会给一部分企业带来困境，反之，也会给另一部分企业带来新的机遇，每一个时代都会造就属于它的英雄。
在全球所处的大变局之中，科技的力量最难估量。科学技术的每一次重大发展和变革，都会彻底改变人们的生活方式。
1879年，爱迪生发明了第一只白炽灯泡，随着电力的广泛应用，人类社会从蒸汽时代进入电气时代，才有我们今天的万家灯火。随着科学技术的不断精进，人们将电力利用到了极致，发明出电视、电脑、手机、冰箱、洗衣机、风扇、空调……电力作为主要的媒介，让数字化渗透进人们的衣、食、住、行、游、娱、购等各个方面。数字经济从概念变成现实，并塑造出人类经济和生活的新常态，这是时代发展的趋势。
数字技术将人类社会带进前所未有的高速发展阶段。从“数字产业化”到“产业数字化”（如图1-1所示），数字经济已成为经济增长的发动机、全球竞争取胜的战略制高点，各国都在蓄力加速推进数字经济的发展，力求抢先打造出万物感知、万物互联、万物智能的数字智能社会，从而赢得全球数字经济市场和全球治理的未来话语权。
图1-1 数字经济的构成
现阶段全球数字经济竞争已进入白热化的状态，各国近年来纷纷出台中长期数字化发展战略。
2018年1月，英国数字、文化、媒体与体育部一同发布《数字宪章》，旨在促进创新、鼓励高科技产业发展规章制度上领先世界，提振公众对新技术的信心，为数字经济的发展壮大创造最佳条件；
2018年11月，德国联邦政府发布了《联邦政府人工智能战略》，并于2020年12月更新，重点聚焦人工智能领域的人才、研究、技术转移和应用、监管框架以及社会认同；
2020年5月，中国国家发展和改革委员会官网发布“数字化转型伙伴行动倡议”，在更大范围、更深程度推行普惠性“上云用数赋智”服务，提升转型服务供给能力，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态，支撑经济高质量发展；
2020年10月，美国商务部发布《关键与新兴技术国家战略》，要求确保美国在尖端科技领域的领导地位及竞争优势，美国要成为关键和新兴技术的世界领导者，并构建通信及网络技术、数据科学及存储、区块链技术、人机交互等技术同盟，实现技术风险管理；
2021年3月，欧盟委员会发布《2030数字罗盘：欧洲数字十年之路》计划，为欧盟到2030年实现数字主权的数字化转型愿景提出发展目标，旨在构筑一个以人为本、可持续发展的数字社会，使欧洲成为世界上最先进的数字经济地区之一。
在推动数字化战略实现的过程中，科技巨头的实力显得尤为重要，科技企业作为数字经济的基础部分，其迈出的一小步成就的可能是国家发展的一大步。我国的科技巨头企业有华为、腾讯、阿里巴巴、百度、中车、大疆、中兴等公司，他们在通信、人工智能、手机、无人机、搜索引擎、区块链、云计算等各个领域都具有竞争优势，在全世界具备一定的影响力。2019年，美国以制裁手段“打压”华为、中兴等企业的发展，试图阻止中国科技的崛起，可见，科技产业的实力对提升国家地位起着举足轻重的作用。
作者认为，在数字智能时代背景下，国内外形势呈现出四大特征：易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity），数字智能时代亦可称为VUCA时代。VUCA最早用来描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且模糊的状态。而现在，VUCA的显现已成为全球企业不得不面对的现实。企业身处百年之大变局，未来发展面临着巨大的挑战。
那么，VUCA时代到来背后的原因是什么呢？核心的原因其实是技术的演变及随之而来的客户体验需求升级，如图1-2和图1-3所示。
图1-2 新兴技术的创新和应用
图1-3 客户体验的升级
20世纪四五十年代，科学理论的突破开启了以核能技术、航天技术、电子计算机应用为代表的新一轮科技革命，科技进步快速带动生产效率的提高，科学技术各领域之间相互渗透，分工细化、联系紧密、相互促进。自德国2013年在汉诺威工业博览会正式推出工业4.0的概念之后，全球迎来了以工厂智能化为核心的第四次工业革命，这一轮科技革命实际上是网络化、信息化与智能化的深度融合。现在，5G、人工智能（AI）、物联网（IoT）、边缘计算（Edge Computing）、大数据（Big Data）、云计算（Cloud Computing）等新兴技术次第登场、蓬勃发展，在实践应用上相辅相成、深度融合，形成了一个新的技术大生态，搭建出各类智慧学习、生活、工作场景，带来生产力和生产关系的重塑。
结合新兴技术的创新应用，消费的关键词在不断更新，诸如品质、科技、健康、绿色等词语频登热搜榜单。客户体验需求愈加多元，更为关注产品的品牌、功能、可用性、内容。客户群体特征差异显著、场景种类丰富，这就要求企业根据场景和客户细分情况，聚焦客户体验、简化接触过程、丰富接触体验。
数字智能时代引爆全新的应用场景和商业模式，对企业战略、流程、组织、绩效、技术等各个方面的管理提出了更高的要求。比如，传统的流程型企业部门之间沟通壁垒高筑、上下沟通层级森严且流程冗长，管理成本不断加大，不利于企业的长久发展，如图1-4所示。数字智能时代的企业管理是系统化工程，重新定义了企业的生产力和生产关系。企业作为局中人，要想应对数字智能时代带来的挑战，保持或占有更多的市场份额，管理转型势在必行。数字化转型将使企业的组织或流程更敏捷，运营和服务更高效，成本更低廉，如图1-5所示。
图1-4 企业面临的窘境
图1-5 数字化管理带来新升级
平台是一个链接卖方和买方的第三方交易场所。平台模式就是企业通过平台整合卖方和买方的资源，为买卖双方提供服务，促成资源交易，从中获利的一种模式。随着人工智能、大数据分析、区块链等数字技术工具在经济领域的运用，依托云、网、端等网络基础设施，孵育出了新的数字平台。数字平台摆脱了地域、时间、交易规模、信息传递、售后服务等方面的约束，优化了销售全流程。
平台经济是数字经济呈现的一种形态，在全球经济中的重要性愈加凸显。2019年，全球超过百亿美元市值或估值的平台企业有69家，2020年增加到76家，2021年上升至85家。85家企业中中国和美国最多，均为31家，中美两国是全球平台经济发展最活跃的两大经济体。我国的平台企业主要分布在电子商务、数字媒体、金融科技、社交网络、搜索引擎、交通出行、在线招聘等领域，如淘宝、京东、微博、抖音、百度、美团、携程旅行、智联招聘等，都属于平台。
数字技术带来了全价值链的数字化。它可以融入产品研发、供应链管理、生产制造、质量管理、售后服务、营销管理、人力资源管理、风险管控、预算管理等各环节。如图1-6所示人工智能（AI）已渗透到价值链各个环节。
图1-6 人工智能AI在各环节的采用情况
运用数字技术或数字智能设备可以限制工作使用的应用程序或减少重复劳动，借用数字化工具可以实现全球性在线移动办公，极大地提高了工作的效率和敏捷度。比如企业对于高度重复性的工作，可以根据成功的工作流程经验确定自动化的工作流程模板，在整个公司内形成规范性操作指引文件。
根据相关数据统计，2021年全球SaaS市场规模为1522亿美元，同比2020年增长26.1%，相比2017年的588亿美元，约增长了2.6倍，全球企业对数字化和云化的需求和应用显著上升。
企业数字化转型已成为共识，当下，认为有必要启动数字化转型的企业超过90%，但数字化转型过程困难重重，任重道远，有62%的企业家对转型进度、过程和效果不满意。大部分企业家认为有效开展数字化转型的最佳途径是寻找标杆并借助外部专业机构的力量。
中国作为全球第二大经济体，早已和全球的经济发展密不可分。从国内视角来看，我国数字经济在全球宏观经济以及国内高质量转型发展要求之下也面临着多重挑战。
我国发展不平衡不充分的问题仍然突出，2021年的中央经济工作会议首次提出中国经济发展面临“需求收缩、供给冲击、预期转弱”三重压力。
中国经济体系有三大需求：出口、消费、投资。2021年这三大需求呈现出显著差异。
出口同往年相比保持稳定。据海关总署统计，2021年出口21.73万亿元，增长21.2%，与2019年相比，出口增长率为26.1%，总体恢复较好；2019年至2021年，平均增长率为13.05%，外贸规模实现稳步提升，为“十四五”开局打下良好基础。
消费与投资两方面的需求受新冠疫情影响增长缓慢，是造成“需求收缩”的主要原因。据国家统计局公布的数据，2021年，全国居民人均消费支出达到24 100元，比上年名义增长13.6%，扣除价格因素影响，实际增长12.6%；比2019年增长11.8%，2020年、2021年两年平均增长5.7%，扣除价格因素，两年平均实际增长4.0%。与2019年相比，全国居民人均消费支出八大类两年平均增速如图1-7所示。
从数据可以看出，全国居民在衣着和教育文化娱乐两大重要板块的消费意愿明显降低。居民消费力降低会直接影响生产需求减少，导致商业不景气，投资者的投资意愿因商业环境不景气而降低。据国家统计局发布的数据，2021年，全国固定资产投资（不含农户）达到544 547亿元，比上年增长4.9%；比2019年增长8.0%，两年平均增长3.9%。对投资增长率影响最大的是占总投资额约66.64%的第三产业。第三产业中，基础设施投资（不含电力、热力、燃气及水生产和供应业）比2020年增长0.4%，其中只有水利管理业投资增长1.3%，公共设施管理业、道路运输业、铁路运输业的投资均有所下降，降幅分别为1.3%、1.2%、1.8%。
图1-7 2020和2021年全国居民人均消费支出八大类平均增速
供给冲击主要是指生产要素供给不足和电力供应偏紧带来的冲击。
生产要素短缺及原材料上涨，造成生产链、供应链断裂或延缓。以“铜”为例，我国是制造业大国，也是全球第一大铜消费国，但国内铜的储备量不足，90%都依赖进口。2020年下半年，原材料“铜”的价格接连上涨，2020年6月1日价格为4.3万/吨，2020年7月1日价格为5.3万/吨，2020年12月18日价格为5.9万/吨，半年总涨幅高达37%。铁、铝等原材料价格同样猛涨，相应的成品价格随之上涨，多家企业也发布了钢材涨价通知。与此同时，由于老龄化、晚婚晚育等原因，我国劳动力供给呈明显下降趋势。根据国家统计局公布的数据，2021年我国人口达141 260万人，比上年末只增加了48万人，人口自然增长率为0.34‰；劳动力人口数量占人口比重为62.5%，劳动年龄人口的数量和比重自2012年起连续9年出现双降，劳动力短缺带来的压力日益加大。
此前，有些国家为了抑制我国经济发展，设置贸易壁垒、单方中断合作，对国内企业的生产链和供应链产生了不小的影响。新冠疫情暴发后，不仅个人因出行受限、工作稳定性降低造成收入锐减，企业也因物流不畅、停产减产等情况遭受到了前所未有的冲击。
另外，受全国性煤炭紧缺、煤价高企
、煤电价格倒挂和能耗双控等影响，电力供应整体趋紧，生产因此而受到约束。
预期主要是指居民对未来经济增长的预期，包括居民的收入信心指数、收入感受指数、就业感受指数、就业预期指数和企业家宏观经济热度等。2022年第二季度，中国人民银行在全国50个城市进行了2万户城镇储户问卷调查，数据显示：第二季度收入感受指数为44.5%，比第一季度下降了5.7%；收入信心指数为45.7%，比第一季度下降了4.3%；就业感受指数为35.6%，比第一季度下降了6.9%；就业预期指数为44.5%，比第一季度下降了6.0%。
“预期转弱”会导致居民消费更为谨慎，企业生产投资也会备受桎梏日趋谨慎，从而进一步加大经济下行压力和不确定性。由此可知，预期转弱实际会作用于需求收缩和供给冲击，加大了两方面的压力。
华为全面进入智能汽车领域、宣布上线鸿蒙OS系统、成立数字能源公司、组建“军团”等一系列举措的实施，都是在从危机中寻找自己的发展之路。一系列不利因素还在演变，企业唯有将重重危机转变为自己的机遇方能获得生存空间。
“阳春白雪”纵然美好，令人神往，但“下里巴人”才是更贴合现实、人尽皆知的存在。行远自迩，如何谋生永远是企业需要解决的首要问题，只有活下来才有力量支撑发展。
“物竞天择，适者生存，优胜劣汰，弱肉强食”这十六字箴言是企业在市场竞争中的生存法则，是企业必须要认清的现实。经济的发展要求企业不断改变自己以适应新的生存环境，一旦无法适应，结局只有衰败。
2022年8月23日，任正非在华为内部的一篇主题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话，可谓在酷暑中为全国企业带来了直击心灵的一袭凉风。
“我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025 年，一定要把活下来作为最主要的纲领，有质量地活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。”
——摘自《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》
任正非判断全球的经济在未来3到5年内都不会转好，华为的生存环境已步入寒冬，在重重压力之下，华为要将所感受到的寒气传递到每一个华为人身上。
这股寒气的传递最终体现在绩效考核机制中，夯实责任，奖金、升职、升级与经营结果挂钩比重提升。“今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就给很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。”任正非如此说道。出现这些言论的最直观的原因来自华为2022年上半年的业绩表现。
根据华为2022年8月12日在企业官网公布的经营数据，2022年上半年，华为实现销售收入3016亿元，净利润率5.0%。其中，运营商业务收入为1427亿元，企业业务收入为547亿元，终端业务收入为1013亿元。
相较于2021年上半年，华为的经营数据稍有下滑。2021年上半年，华为实现销售收入3204亿元，净利润率9.8%。其中，运营商业务收入为1369亿元，企业业务收入为429亿元，终端业务收入为1357亿元。
对此，华为轮值董事长胡厚崑表示：“尽管终端业务受到较大影响，ICT基础设施业务仍保持了稳定增长。我们将积极抓住数字化和低碳化的发展趋势，通过为客户及伙伴创造价值，实现有质量的发展。”
华为终端收入下降的主要原因是高端芯片断供，同时也是全球手机市场低迷所造成的连带结果。CINNO Research发布报告显示：2022年上半年全球市场AMOLED智能手机面板出货量约2.78 亿片，较2021年同比下降10.5%。关于国内的手机市场，中国信通院发布的数据显示：2022年上半年，国内市场手机总体出货量累计1.36亿部，较2021年同比下降21.7%，打破了2015年以来手机销售的最低值。人们对手机的需求已然进入了疲软期。
市场环境的压力不仅带给了华为，也带给了全球千千万万家企业。国际冲突、战争、庞大的债务泡沫让全球的经济形势复杂难辨，加上新冠疫情带来的影响，预计未来两年全球经济增长将持续放缓。任正非对全球经济形势的预判为企业敲响了警钟，因为中国无数个企业同华为一样都面临着巨大的生存危机。比如餐饮行业，来自《2022中国餐饮产业生态白皮书》的数据显示：2020年受新冠疫情影响，中国餐饮总营收跌破4万亿元，2021年疫情恢复后反弹至4.7万亿元，同比增长18.6%，我国餐饮业有回暖趋势。但2022年年初国内疫情出现散点频发状况，多地餐饮业受到较大影响，2022年上半年，中国餐饮总营收20 040亿元，同比下降了7.7%。
互联网时代的信息传递速度以秒为单位，企业从辉煌走向没落只在朝夕之间。任正非曾说：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”华为自1987年创立至今，在其四次战略变革与调整当中，“活下去”是其始终坚持的最高目标和最低标准。
在残酷的现实之下，所有企业的目标都只能是降低预期，保证先活下来，也只有活下来才有希望。
“我战胜了所有对手，却输给了时代。”这是号称“19年不关一家店”的传奇商超大润发的创始人黄明端离职时所说的一句话。
黄明端于1996年创办大润发，在他的带领下，大润发开启了商业版图快速扩张之路。1999年，大润发的经营收入高达240亿元。10年后，大润发经营收入超400亿元，取代家乐福成为中国大陆百货零售业冠军企业。2011年，大润发与欧尚合并为高鑫零售在香港上市，高鑫零售市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大的零售商。
这么一家规模庞大的企业却在2017年被阿里巴巴集团以224亿港元购入36.16%的股份就此易主。这背后的原因究竟是什么呢？
原因有二。一是在移动支付已经普及，人们出门不像往常那样需要带大量现金时，大润发不支持顾客使用支付宝支付，坚持纸币收银。传统纸币收银的模式不仅给顾客带来了不便，而且还极大地降低了收银效率，延长了结账时间。二是不支持线上购买及送货上门，在新零售已经崛起，竞争对手纷纷琢磨如何结合线上线下购物的优点为顾客带来更好的购物体验时，大润发始终坚持传统线下购物的零售模式。所以，只要这两大问题依然存在，大润发就难逃被收购或被淘汰的结局。
阿里巴巴集团控股之后，大润发的零售模式迅速做出了改变，不仅支持多种线上支付方式，还支持使用App在家购物、享受送货上门服务等消费方式。
大润发的案例让我们看到，互联网经济不是泡沫，电商模式也不只是炒作的手段。传统企业不会被淘汰，但传统模式却会消失。英国作家查尔斯·狄更斯的《双城记》中有这样一句话：“这是最坏的时代，也是最好的时代。”这句来自1859年的话，穿透了历史的洪流，照进了现在这个机遇与挑战随处可见的互联网时代。互联网渗透进了我们生活的方方面面，改变了我们生活的方式，也改变了传统行业的发展方向。
劳动密集型和制造加工是大部分传统企业的特征。互联网时代对企业的经营效率提出了更高标准，要求传统企业改变自己的生产方式和经营模式，提升产品品质和服务。在互联网带来的这场变局中，传统企业受到的波及无疑是最大的。
从现阶段的发展情况来看，我国传统企业面临的困境主要可以分为两类：
随着科学技术在生产制造中应用程度的加深，企业的生产效率得到极大提升。市场上的供求关系也发生了转变。以前是供小于求，企业在市场中的话语权和议价能力较强。现在的时代截然不同，已转变为供大于求，企业的话语权和议价能力降低是不争的事实。在新冠疫情冲击和电商平台竞争双重作用下，人们的购买力和消费欲望下降，不少企业只能通过持续降低价格来营销引流以增加销售收入，盈利能力因而被削弱。
薄利经营带来的生存空间越来越窄，倒逼企业不断地调整自己的发展战略。企业唯有通过不断收缩业务、减少投资、降低运营成本及努力提高创新能力来渡过难关。
数字化技术的发展为企业带来了新的突破口，尽管企业迫切地想要走上数字化转型升级之路，改变商业经营模式，抵抗行业风险，实现质的飞跃，但转型升级是一个复杂且繁重的过程，需要投入大量资金、时间、人力、技术去推动变革，更需要管理人员转变传统管理思维，对数字化转型建立正确的认知。传统的思维模式根深蒂固，沟通方式以及工作效率短期内难以得到很大的提升。因此，不少企业依然存在“不会转”“不能转”“不敢转”“随意转”等现实困境，最终因未得到及时或有效的转变，发展落后，生存受到极大的威胁。
万物互联的时代已经到来，企业在感慨科技进步迅速之余，更重要的是考虑应如何顺应时代发展的潮流、把握时代的风口。
回归到企业本身，企业想要活下来，需要做的第一步就是明辨自己的市场竞争地位。每个企业都有自己的发展目标、依靠资源、核心优势、短板劣势，企业需要根据这些来综合判断自己在目标市场中的竞争地位。
只有明确自己的位置，才能知道自己需要承担的责任是什么，最终才能够做出正确的选择并采取合适的行动。按照企业在目标市场中会起到的领导、挑战、跟随或补缺这四种作用，通常我们将企业在市场中的竞争地位分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
SDBE领先模型
的根本出发点，就是在激烈的市场竞争中，通过价值洞察，找到现实或理想的标杆，不断进行针对性的差距分析和改进管理，最终实现反超，成为细化行业的领先者。
市场领导者是指在某一产品或服务市场中拥有最大市场份额的企业或营销组织。他们通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上起领导作用。为保持优势地位，他们常会采用扩大市场总需求，维持现有市场份额，甚至增加其市场份额的战略。
市场领导者通常会采取的竞争战略是防御战略。需要特别注意的一点是，只有真正的市场领导者才能够打防御战，真正领导者的含义是受顾客认可的企业。防御战略是指市场领导者要充分利用自己的资源，不断地推陈出新，用新产品和新服务取代自己现有的产品和服务，自己淘汰自己的同时防御同类竞争者的挑战，以此强化自己的领导者地位，实现可持续发展。在这种情况下，竞争者永远在追赶自己。所以防御战略主要不在于防御竞争者，而在于摆脱对曾经成功的依赖来防御自己。
市场挑战者是指那些积极向行业领先者或其他竞争者发动进攻来扩大其市场份额的企业，这些企业可以是仅次于市场领先者的大公司，也可以是那些让对手看不上眼的小公司。只要是为了扩大市场份额，对其他企业发动进攻的企业，都可以称之为市场挑战者。
市场挑战者通常会采取的竞争战略是进攻战略。在进攻之前要确定进攻目标为竞争对手的战略弱点部分，这里的战略弱点是指企业与生俱来无法避免的或者需要花费极大代价解决的弱点。只有进攻其战略弱点，才能够从根本上动摇竞争对手的市场地位。而且要尽可能地缩小进攻的范围，仅针对某一类或某一种产品进攻，保证自己有足够强大的竞争优势。
市场跟随者是指在某一产品或服务市场居次要位置的企业或营销组织。他们常常希望维持其市场份额，以实现自身平稳发展。跟随者通常是挑战者攻击的主要目标，因此他们必须保持其低制造成本或高产品质量及服务方面的优势。通常有三种跟随战略：①紧密跟随；②有距离跟随；③有所跟有所不跟。
市场跟随者通常会采取的竞争战略是游击战略。市场跟随者的核心目的是存活下来，只需要拥有一定的市场份额且总体对于市场领导者的影响不大。一般这类企业主要是本地或区域型企业，参与市场竞争时的关键是找到一块虽小却属于自己的阵地，在这块阵地上利用自己的所有资源能够抵抗住外部的竞争。游击战略另一大优势是灵活性，只要留存一线生机，便有卷土重来的可能。
市场补缺者是指那些选择不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。这些企业为了避免同大企业发生冲突，往往占据着市场的小角落。他们通过专业化的服务，来补缺可能被大企业忽视或放弃的市场，进行有效的服务。
市场补缺者通常会采取的竞争战略是侧翼战略。侧翼战略的核心是抢占细分市场（尤其是无争地带），而进攻战略是正面出击争夺市场，这是两者之间最大的区别。运用侧翼战略的企业属于在当前市场之中优势极其微弱的企业，无论是进攻还是游击都无异于以卵击石，只有快速寻找到市场中的空缺领域并填补空缺才有机会发展起来。
华为的各个主营业务目前毫无疑问是处在市场领导者的地位，事实上，华为任何一个业务在立项之时，任正非等管理层就要求，终极目标是必须要成为所属行业的领导者，因为不领先，就没有核心竞争力，就无法长期持续、高质量地存活下去。也就是说，“不领先，没有未来！”
但在华为业务成长为市场领导者之前，也曾是市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。细看华为所有主营业务的发展历程，我们就会发现，华为是市场挑战者的典范，是掌握进攻战略精髓的翘楚，充满着狼性的扩张精神。
1997年，华为与加拿大的通信设备制造商北电网络开始正面交锋。当时北电网络生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率为世界第一，产品的性能和技术几乎无可挑剔，故而在中国市场上占据着绝对优势。
此时的华为斗志昂扬，一心想要占领国内市场，对于这场不可避免的商战持有必胜的决心。在极为细致地对北电网络观察分析之后，华为终于抓到了它的弱点：售后维修速度慢。北电网络的所有设备都需要从国外进口，技术研发团队常年待在国外，一旦客户在用设备出现故障或者需要技术指导时，北电网络的技术专家需要花费很长时间才能赶到现场，响应速度慢让客户对其服务极为不满。
相较于北电网络，华为早已在市场上树立起提供优质服务的形象。曾经在开通JK1000局用机时，华为技术人员不辞辛苦，走进无数偏远的山村，上山下河，让各地电信局大为震撼。作为中国本土企业，华为的技术人员来源于中国、扎根于中国，优势显而易见。因此，华为决定组织一支技术扎实、责任心强的售后服务团队，发挥自己能够提供先进、优质、迅速服务的优势，赢取客户的支持和信赖。2009年1月14日北电网络宣布进入破产保护程序，其在电信设备行业的演出就此落下帷幕。
除此之外，同一企业中，不同的业务、不同的产品也可能处在不同的市场地位、有着不同的发展要求。因此，企业只有先确定自己在目标市场上的竞争地位，才能根据市场定位选择和制定适合自己的营销战略和策略，运筹帷幄，克敌制胜。
设计企业的发展路径是指制定企业发展战略规划。
战略是企业的发展蓝图，没有战略的企业就好像一艘没有舵的船，非常容易陷入原地打转的困境之中。
企业经营，不怕慢，只怕站，最怕的是退步！
号称华为“第一悍将”的消费者业务CEO余承东，在母校清华大学曾作过一次主题为“定位决定地位眼界决定境界”的演讲。
他在演讲中提到：“一个人的定位和眼界可以决定十年、二十多年后人生的高度以及最终成就事业。”企业的定位亦是如此，企业的定位和眼界决定了企业未来在市场中的地位和出路。
1987年，华为刚成立之时，任正非就提出要把华为建设成中国最大的通信企业，当时华为的研发团队只有20余人。任正非的这一想法被认为是天马行空。
俗话说：“心宽一寸，路宽一丈。”
余承东在提到华为最初的定位时感慨道：“但是，正是因为这样的追求，我们才不断地发展。”华为人的心中只有第一，没有第二。一致的理想和目标让华为人哪怕是屡战屡败，依然坚守阵地，屡败屡战，直到吹响胜利的号角。1994年，华为成为中国电子百强企业利税第一。2010年，华为首次上榜《财富》世界500强，实现218亿美元年营业额，位居第397位。
2014年，华为成为英图博略（Interbrand）发布的最佳全球品牌Top100榜单中唯一一家上榜的中国大陆企业，位居第94位。现在的华为不仅是中国通信设备制造的龙头企业，还是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其营收规模曾超8000亿元，实际取得的成就已然超越了最初的目标。
“定位”被称为是商业上对营销传播影响最大的观念。定位理论之父杰克·特劳特先生总结出商战中著名的“二元法则”，即“从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面”。这句话暗含的意思是，消费者的注意力有限，更容易记住市场上数一数二的品牌，更青睐选择数一数二的品牌。为此，在商业竞争中，企业要敢于冲破思想束缚和包袱，争做第一。
战略定位有三种：品牌定位，价值定位，市场定位。任正非最开始将华为定位为中国最大的通信企业，就是做出的市场定位和价值定位。这并不是任正非在异想天开，而是站在未来的战场，来规划现在。
有效的战略定位决定了华为的发展方向、资源配置和经营决策行为，无论经历多少次失败，遇到多大的利益诱惑，它会始终确保华为的所有经营行为聚焦在主航道之上。
俗话说：“方向不对，努力白费。”如果企业发展方向不明确或频繁变化，不仅容易导致员工缺乏成就感和丧失工作主动性，而且很难持续获取客户和合作伙伴的信任与支持。资源都是有限和宝贵的，如果不能够将有限的资源集中在能产生最大回报的事情上，必然会造成资源的浪费，甚至可能产生负面作用。企业的管理人员不是一成不变的，如果没有明确的战略定位，随着人员的流动，新上任的管理者很有可能做出有偏差的决策或者发生管理冲突。
在其位，谋其政；任其职，尽其责。战略定位就是在帮助企业找到其“位”和其“职”。战略定位是现代企业经营管理的基础，是战略管理活动有效落地的前提。在经济全球化和信息大爆炸的超级信息时代，商业环境和生态被重塑，竞争加剧。企业的定位无疑已成为竞争制胜的关键一环，企业需要打开格局，用更开放的思维去思考自身的定位。
据相关数据统计，企业倒闭有很多原因出自战略决策失误，但有更多的企业却是在战略执行的过程中倒下的。
也就是说，很多企业因为没找对方向，在迷茫中倒下。更多的企业，虽然看到了盈利的前景和可行的路径，但因为缺乏必要的能力，切不下蛋糕，拿不到维持生存和发展的有效营收，最后倒闭。
根本原因在于各类企业在进行战略管理时，没有掌握正确的理论和方法。我们接触过很多企业，这些企业大多是非常优秀的，也曾聘请过一些战略定位的咨询公司来主导战略的制定，但是，由于缺乏落地的办法和工具，看起来无比正确的方法和路径，最终却无法落地执行。
很多企业为了打破发展停滞的怪圈，激进地采用各种变革措施，导致组织和人事动荡，业绩综合表现也不太好，最后变革成了笑话，落得“一地鸡毛”。
为了让战略决策更加可靠，更具备可落地性，企业一定要坚持发展导向和问题导向。企业各级管理者，要像剥洋葱一样一层一层剥去表象，发现关键问题，做到在治标的同时，也努力治本。只有在不断拿到结果的同时，夯实自己的管理体系，才能提升综合竞争能力，不断前进。
华为给外界的印象是高举高打，业绩目标比较激进。但其实华为在内部经营管理上非常稳健。因为华为管理层深知，慎重则必成，轻发则多败。
面对问题应当抓核心，抓主要矛盾，工作安排围绕核心问题而展开。核心问题总是掩藏在一层层的表象下，撕开表象是需要下大工夫的。
作者见过很多管理者，为了省时间、省精力，一味追求工作效率，常常轻易做出判断，频繁折腾，最后却是事倍功半甚至一事无成。
曾有某企业项目经理听闻目前项目工作进度慢的原因是人员能力的不足，于是马上安排了培训指导，但问题的真实原因其实并不是人员能力不够，而是缺少相关权限，导致员工施展不开手脚。
管理者一旦先入为主做出判断，其后就很难改变已有观念，而从错误的原因入手并不能有效解决问题，企业问题的危害还可能会随之加大。
企业内部，尤其是大型企业往往等级严格，机制僵化，这就要求企业在思考问题时，打破部门墙等重重阻碍，部门之间通力合作，组织内外集思广益。
作者团队曾对某企业组织权责现状进行了全面的调研诊断分析，发现组织权责问题的原因是多方面的，首先是部门的职能不明确，既存在部门事务繁杂、定位不清晰的问题，又存在任务与权力分配不平衡的问题。
与此同时，还发现岗位设置得不合理，一方面在某些关键业务流程环节缺少相应岗位，另一方面岗位设置模糊、岗位职责也不够清晰。
这些现象的存在使得企业缺乏公司层面的信息拉通，业务部门相互独立、缺乏协作交流，不利于公司的长远发展。
问题分析到最后，发现企业真正需要做的是明确界定各部门、各岗位权责，建立规范化的制度和标准，确保各司其职，共同为企业发展贡献力量。
不同的主体参与思考，通过各自的视角审视问题使得观点更加多样化，更能将问题的原因考虑周全，从而减少领导个人做决策可能存在的片面性。
发现关键问题是设计业务方案前的必要步骤。当然，关键问题并非一次就能发现，而是需要反复推敲，最后达成共识。明确关键问题之后，未来目标、发展路径、现状分析等内容就可以依次进行讨论。
除了坚持问题导向，我们倡导企业各级组织，还要坚持发展导向。企业是功利性组织，创造客户进而取得盈利，取得长期而持续的存在，这是企业的一般使命。很多问题是在业务发展中产生的，因此一般也是随着企业不断地发展，很多问题才能得到解决。
很多企业的问题，其实质可能是发展不足的问题。问题是普遍存在的，各级管理者不能只顾着挑灯笼，找问题，而是要在不断定义问题，诊断问题，并在解决问题的过程中谋发展，这样企业才能不断向前进。