下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一名优秀的管理者和企业家，一定懂得如何维护员工的利益，一定懂得如何激发员工的工作热情，段永平就是这样一个人。在经营小霸王期间，中山市怡华集团其他子公司的员工都非常羡慕小霸王的员工，因为一到年底，很多公司要么是发一点水果，要么就什么也不发，而小霸王每年的现金分红非常诱人。为了推动内部的产品研发和生产，段永平从一开始就将资源倾斜到产品研发部门，因此这一部门的工资始终是最高的。比如，当时小霸王公司有4位技术骨干，分别是廖志平、黄一禾、赵强、邹文高，4人有着“四大天王”的称号，在公司内备受重用，他们的工资是公司员工里最高的，而且上不封顶。据说为了奖励他们，段永平每年给他们每个人颁发的奖金达10万元人民币，在20世纪90年代初期，这样的奖金非常惊人，与那个时代大多数拿着几百元一个月工资的人相比，4人被称为“打工皇帝”也不为过，毕竟这笔钱在当时的深圳可以买一套房子，很多公司的领导也未必有这么高的工资，这就成了中山市怡华集团内部矛盾的焦点之一。
关于内部的利益分配，一直是高层非常重视的。以往，日华电子电器设备厂处于亏损状态，集团公司没有贴钱就算不错了，自然不会过问其内部是如何进行收益分配的。可是，随着小霸王品牌的诞生和壮大，公司营业额和利润年年翻番，成为集团公司最大的收益来源。这个时候，高层并不希望到手的利润被大量分配给员工，毕竟公司已经支付给员工工资了，所以他们对段永平的做法颇有微词。或许他们认为，员工多拿一笔钱，自己就必定少拿一笔钱。他们没有想过一点，这其实是双赢的合作型分配，员工拿得多，也会相应地创造更多的价值，集团公司也能获得更高的收益。
或许，很多企业管理者缺乏这样的管理思维，而集团高层思维的局限性，严重影响了段永平的布局和规划，他感觉自己受到的掣肘越来越多。1995年，小霸王公司已经是国内知名企业，可是段永平并不满足于此。他希望将其打造成日本松下那样的大企业，希望可以拥有更大的产业规模，公司的产能达到了巅峰，但并非不能突破，只要继续招揽人才，并在管理体制上进行大胆改革，就可以释发更多的活力。
谈到体制的时候，段永平觉得非常无奈。他曾经在访谈中这样说：“当时，我们光是注册的时候，就改了好几回，先是国营，后是集体，然后又变成了国营集体。有朋友笑我，你段永平怎么在一个性质都不知道的企业里干了6年多！刚开始我觉得无所谓，有钱赚就行了，但当企业做到一定程度时，我就觉得受到了很多钳制。我想把‘小霸王’发展成为中国的松下，股份制是必需的，它是目前比较合理的体制，西方实行了很多年，已经发展成了一种很成熟的企业文明，它解决了所有权和经营权的问题，同时也搞定了激励机制和约束机制。”
1995年，段永平认为年底给员工们发奖金的形式已经落伍了，他有一个更大胆的想法：在公司内部推行股份制改革，将公司的股份分给员工。
其实，早在1994年，段永平就向集团高层提出实行股份制的激励制度。他提交了一份报告，并且强调只有实施股份制，奖励那些有重大贡献的员工，企业才会长久保持发展的活力。段永平始终认为，一家企业发展到一定程度时，必须明确企业员工的奖励机制，必须明确股东的回报机制。但是当时小霸王始终处于不清不楚的状态，整个企业始终停留在作坊式的经营管理层面。这样的企业很难有长久发展的态势，因为谁也不知道5年以后、10年以后，员工究竟会得到怎样的回报。当员工对这一切都不了解的时候，肯定会缺乏安全感，会产生信任危机和倦怠感，企业发展必定遭遇很大的阻力和压力。
集团总经理陈健仁非常重视这个建议，但是他没有最终决定权，只能将方案送市政府研究。在那个股份制尚未流行的年代，市政府领导不敢批准，一年之后（1995年），这一方案被打了回来，集团高层直接否决了这一方案。事实上，即便是市政府同意了这个改革方案，集团高层大概率也会阻止股份制的通过和实施。
从某种意义上来说，小霸王的发展已经导致中山市怡华集团内部的失衡，包括发展失衡和心态失衡，毕竟小霸王的营收规模远远超过集团内部的其他子公司，这对于其他子公司的负责人而言是一种巨大的压力。同时，公司高层也担心段永平“功高震主”，更担忧段永平通过一系列的操作，将小霸王据为己有。一位不愿意透露姓名的高管在谈到这个问题时，非常露骨地表示了不满：“企业经营得好，并不意味着可以拥有这个企业，这是许多南下打工者的一个误区。”
股份制计划的破产让段永平感到失望，与此同时，集团总部又给小霸王的胸口上插了一刀：总部打算抽走部分利润去投资其他企业。在那之前，段永平与集团高层达成了一个基本协议：把小霸王纯利润的80%调走，剩余的20%可以自用，段永平则尽可能地将20%的盈利作为工资和奖金开销。可是在见到小霸王的发展规模越来越大，营收额几乎每年都在翻倍后，集团总部开始反悔，认为20%的利润留存过高了，因此单方面毁约，将比例降至15%，这样的做法让段永平心灰意冷。志在将小霸王打造成一个更大品牌的段永平，很快意识到自己已无法带领小霸王走得更远了。
其实，按照集团高层的想法，他们觉得只要继续维持现状，小霸王依然是市场上的霸主，集团每年依然可以获得几个亿的营收。但在段永平看来，小霸王的发展已经封了顶，不可能更进一步发展了，而想要维持现状也并不容易，因为对手们不可能一直原地踏步，当其他竞争者的技术不断得到提升，管理体制不断得到优化时，小霸王不仅不能走出国门，就连保住国内市场份额的能力也会丧失。
1995年8月28日，段永平提出辞职。集团高层当然意识到了段永平身上的价值，然而他们认为段永平虽然为集团创造了巨大的收益，但本身也是依靠公司提供的平台发展起来的。公司给了他优渥的待遇和股份，足以让他成为一个千万富翁，没有对不起他。这或许是实话，但他们错误地理解了段永平的想法。事实上，与个人获得不菲的收益相比，段永平更需要的是一个证明和实现自我价值的平台，他需要一个能继续释放能量的机会，这也是他愿意为员工争取利益的原因所在。
如果对段永平这几年的发展轨迹进行分析，人们就会发现，与其他只想着找一份工作、多挣点钱的毕业生相比，段永平有着更远大的志向。如果仅仅是为了钱，为了一份高收益的工作，他当初就不会离开北京了。借用马斯洛需求层次理论来说，段永平是将实现自我作为他人生的重要目标，只不过集团高层没有意识到这一点。段永平的离开是必然的，一个保守的集团企业是无法留住一个具有世界级战略目光和发展愿景的优秀企业家的。
据说当公司高层收到辞职信时，一位部长当场大哭，他意识到公司即将失去一个支柱，一些主管也隐约感到小霸王和中山市怡华集团大厦将倾。因为大家都知道，这些年如果没有段永平，集团或许是中山市扶持的大企业，但绝对不会是全国知名的企业。小霸王更是如此，一旦失去了段永平，还有谁能够接管这样一家大公司呢？
消息很快传开，小霸王内部一片压抑，但也有一些高层认为中山市怡华集团在当地有地位有名气，完全可以高薪聘请到其他优秀的管理者。他们甚至扬言：“只要给出与给段永平一样的高薪，应聘的人可以从中山市排到广州市。”当时，就连惜才爱才的陈健仁也认为段永平并非不可替代。他既然可以挖掘出一个段永平，就一定可以挖掘出第二个段永平。
陈健仁也是一位出色的管理者，小霸王崛起之前，集团的支柱产业是京华酒店。据说这家酒店刚成立时，位于一片稻田旁边，地理位置很偏僻，基本上没有客人。很多员工灰心丧气，但陈健仁却给酒店员工提出了一个古怪的要求：不管有没有客人，一到傍晚就把所有客房的灯全部打开。大家都觉得非常疑惑，认为这是浪费，但是陈健仁有自己的想法：如果人们每次都见到酒店乌漆麻黑的，一定会认为它生意惨淡；当客人远远见到酒店亮着灯，就会觉得酒店生意火爆，加深了想要入住酒店的想法。此外，当客人进入酒店时，看到客房里亮着灯就会有宾至如归的感觉。事实上，正因为陈健仁的坚持，京华酒店很快就吸引了大量的客人，中山市怡华集团也借此快速发展起来。可以说，在怡华集团的崛起和发展过程中，陈健仁功不可没。
此外，陈健仁本身是一名具有改革气魄和包容度量的管理者，非常擅长挖掘人才，在用人方面也很有见地。
话虽如此，陈健仁和集团公司还是非常认同段永平这几年的贡献的。本着好聚好散的原则，陈健仁亲自组织了一次大型欢送会，公司还送了段永平一辆奔驰车作为奖励。当天晚上，小霸王的员工都哭了，这些年，员工们跟着段永平不仅挣到了钱，还获得了展示自我的机会，证明了自己的能力和价值，他们对段永平既佩服又感恩，一个个强忍着泪水和段永平碰杯。看着与自己同甘共苦多年的员工和下属，很少喝酒的段永平在欢送会上喝得大醉。
其实，集团公司并不希望段永平走，而段永平自己也不是非走不可。这些年他在这里功成名就，打造出如此出色的一个平台，未来完全可以有一番更大的作为，但是因为股份制和利益分配的问题没能谈拢，段永平希望在小霸王实施的那些大计划已经受到严重的制约，他无法进一步发挥自己的能力，离开成了最无奈、也是最好的选择。