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在打造了小霸王这一品牌之后，日华电子电器设备厂的游戏机生产业务全面铺开。
虽然研发出了自己的产品，但这并不意味着一定会受到市场的欢迎，段永平知道产品的好坏必须由消费者来评判，他自己也是一个游戏迷，非常了解这个群体的需求，知道什么样的产品可以满足人们的需求。
功能和价格是重要因素。段永平要求技术人员必须在低价的基础上尽可能地保证游戏效果。一家企业的转型往往需要技术积累，需要组织变革，同时也需要在营销方面进行改革。段永平曾经对国内诸多竞争对手进行分析，发现多数游戏机厂商既不看重技术研发，也没有自己的特色，在营销方面更是缺乏有效的策略。他认为如果能摆脱过去那种粗放型的经营和发展模式，将会另有一番天地。
段永平首先强调了品牌和商标的重要性，为了凸显小霸王的定位，给消费者带来更直观的印象，小霸王的商标简单直白：两个连在一起的红色拳击手套碰撞在一起。这个商标既表现出童心，也展示了品牌强悍的一面，据说一只拳击手套代表质量，另一只代表售后服务。
一切就像商标中展示的那样，段永平对于游戏机的品质管控得非常严格，当时国内的游戏机大多使用进口集成电路的散件进行组装。很多品牌为了提升产量，在品质管理上并不严格，以至于产品的返厂维修率非常高，一些牌子的返修率甚至达到30%。小霸王在扩张的道路上一直都强调品质的重要性，段永平要求公司产品的返修率必须控制在0.3%，并且在公司内部推行负责制，质量一旦出现问题，相关负责人就会被追究责任。
追求低返修率以及推行负责制，在当时的商业环境下比较少见。各家更多关注的是自己卖出了多少产品，收回了多少资金。而段永平却对品质管理有着异乎寻常的关注，他认为产品的质量就是企业的生命线，直接关系着企业的未来，因此一直都将其作为发展的重中之重。在段永平的管理下，小霸王的产品质量很快赢得了消费者和市场的认同。然而，段永平并没有就此止步，他认为过去那一套管理体系存在着很大的漏洞，他对于管理、对于营销有了更全面的认识。
比如，很多企业家会将一个完整的商业流程分为：产品研发和制造——产品包装和营销——出售产品。但实际上，按照一个正常的循环和流程来看，应该是产品研发和制造——产品的质量检查——产品包装和营销——出售产品——售后服务，而且这个流程是循环往复的。
售后服务的纳入，会让整个产品质量控制环节更加完善，段永平很早就意识到了这一点。在他的规划下，小霸王在全国范围内建造了30多个服务中心，只要产品出现了问题，可以无条件包修包换。
接下来就是营销。1991年，刚刚从亏损中“上岸”的小霸王花了40万元在中央电视台登广告。要知道，此前还没有一家游戏机公司登陆央视：一方面是因为大家觉得游戏机上不了台面；另一方面则是做广告，特别是上中央电视台的广告价格不菲，很多企业吃不消，不愿意花那么多钱打广告。公司内的人都反对段永平这么做，尤其是公司刚刚转亏为盈，需要花钱扩展规模，40万元绝对不是一个小数目。可是段永平力排众议，他认为在电视为王的时代，中央电视台就是最好的平台。那个时候中央电视台的收视率非常高，而且给人一种高大上的感觉，是一个非常好的营销平台，可以拓展小霸王的知名度，并提升小霸王的品牌价值。
关于营销，段永平在这方面颇有天赋，早在中国人民大学读研究生期间，他就在课余时间做一些小生意挣学费和生活费。当时，生发剂非常火爆，他就拿着挣来的钱去市场批发生发剂，然后卖出去，一进一出，能挣不少差价。不过彼时的小生意只是小打小闹，与经营企业是不同的，但段永平还是从中发现了一些市场的运作规律，以及消费者的消费心理，他知道消费者真正想要的是什么。
结果正如段永平预测的那样，广告在中央电视台播出之后，引起了轰动，大批订单随之而来。那个时候，到公司来拉货的车挤满了道路，很多车子要排队几天才能提货。这样的盛况让大家感到欣喜，但问题也随之而来。由于小霸王实行全国总经销制，大大小小的客户都要排队进货，货物供给效率偏低，很多客户要等很长一段时间才能提到货物，在供大于求的市场状况下，这种总经销制会让发货受到影响。同时，由于客户提货后会私自涨价，直接导致各个市场的产品价格不统一，严重影响了各地代理商和消费者的利益。段永平认为：“销售是一条链，工厂、供应商、代理商、零售商、消费者都是这条链上的一个环节，这条链上的每个环节都不能出问题，一荣俱荣，一损俱损。”
市场的混乱状态让段永平下决心构建一个高效的营销网络，经过思考和分析，他决定取消全国总经销制，转而实行省级代理总经销制。在全国各省设有经销商，省级代理可以直接在各个城市扶持自己的经销商，各市县的客户去省级经销商那里提货，价格都是统一的。就这样，小霸王顺利在全国各地建立起了经销网络。段永平将这种营销方式称作“全国一盘棋”。
回忆那段时间的创业经历时，段永平坦言：“确实很辛苦，一天工作十几个小时，正因为一开始那么辛苦，后来就想到必须形成一个系统，所以我们才形成了代理制，有自己整个管理体系、价格体系，后来我可以不用自己去一线处理经销问题。”
经过一系列的运作，小霸王游戏机在国内市场成为爆款。于是，段永平将目光投向国际市场。他认为小霸王游戏机凭借强大的性价比一定可以开拓国外市场。根据当时的国际环境，很多企业将拓展国际市场的第一步放到俄罗斯。小霸王也不例外，段永平那个时候就设立了外销部，很早就将生意做到了俄罗斯。小霸王游戏机成为当时外销产品中为数不多的电子产品。
小霸王游戏机大获成功，公司扭亏为盈，并成为整个行业中的佼佼者。到1992年，小霸王游戏机的销售额突破1亿元，净利润则超过800万元，段永平也因此声名大噪。有一件事情非常有趣，据说在段永平担任厂长的那段时间，母亲坚持每个月给他汇50元：一方面，她担心儿子在外面钱不够花，毕竟当时他毕业没多久，肯定需要钱；另一方面，她认为南方经济发达，开支也更大。段永平多次打电话给母亲，强调自己不缺钱，可母亲还是担心儿子钱不够花，照样每个月汇钱。段永平没有办法，便每个月给母亲汇500元，此时母亲才知道儿子真的不缺钱了。
小霸王游戏机的成功，让公司和段永平都获得了极大的关注。然而，许多人认为段永平之所以能在游戏机领域获得成功，最重要的原因是他紧跟当时的行业领袖任天堂。面对大家的质疑，段永平没有多做解释，他认为跟随任天堂的确是一个正确的方法，但是小霸王的成功绝对不是单纯地模仿，他在跟随和模仿的同时，加入了很多自己的元素。更重要的是，无论是产品质量、内容，还是营销方式，小霸王在当时都是国内同行中最好的。正如段永平所说，在那个时代，发现游戏机市场并跟随任天堂的并不是只有小霸王一家企业，但小霸王做得最出色、最成功。
事实上，小霸王公司拥有先进的生产技术、设备、检测仪器，比同行要强很多，公司还特意招聘了大批高级专业人才，在产品研发上具有强大的优势。另外，如果仔细分析，你就会发现在20世纪90年代以及21世纪初，各类企业如雨后春笋一般涌现出来，在沿海地区，这种现象更为明显。但由于管理体制落后，管理观念淡薄，很多企业一直追求经营上高速扩张的发展模式，并因此忽略了管理的“跟进”，因此很多企业存在管理滞后的问题，肆无忌惮地扩张，使得企业运作的效率非常低。小霸王之所以能够脱颖而出，正是因为经济学专业出身的段永平是一个优秀的管理者，他在生产经营和管理之间实现了一种平衡，使得小霸王在出色的管理体系下健康成长。