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1.组织转型焦虑爆发
从2015年开始，在“互联网思维”的余温中，谈论互联网时代组织转型的声音不绝于耳，大量新概念随之出现，大家都在期待一种超级灵活的组织。为什么会出现这样的喧嚣？喧嚣过后，对于这种类组织究竟是什么样的，业界是否已经形成了共识？还存在什么主要分歧？
陈春花 （以下简称“陈 ”） ：因为环境在持续变化，组织转型的话题也一直都在。按照组织行为的逻辑，不会存在一种绝对的组织模式是最优的，所以领导方式和组织结构都是多样的，并且有其合适的使用条件。同时，我们还需要了解，任何的组织都是与其所确定的战略或者商业模式相关的，对于组织而言，始终以顾客价值为导向是核心。
在变革的部分，想要寻求唯一的答案或者固定的答案几乎是不可能的。像张瑞敏先生所说的，他现在不想去写海尔变革的书，因为写完之后有可能已经过时了。在我自己的认知里，我也一直坚持“改变是组织最大的资产”。所以，变化是共识，但是“具体要变成的这个样子”本身也应该是在变化的。在我之前的研究里，我曾经用“水样的组织”来描述今天的组织形态。也就是说，组织可能的样子会像水，像水一样的组织不仅具有灵活性，还具有坚韧性，是变和不变的统一。
彭剑锋 （以下简称“彭 ”） ：“组织转型热”主要基于几方面的原因：一是，传统组织离客户太远，决策重心偏高，职能分工过细，难以对客户的个性化需求做出敏捷响应；二是，传统组织的权威领导、严格的等级秩序、固化的岗位职责与角色定位，难以释放人才的价值创造的活力，不利于组织基于客户的个性化需求进行跨边界的充分协同；三是，数字化、互联网化、人工智能化在中国企业的加速应用，为组织的去中介化、去权威化、去边界化、去戒律化提供了技术条件。
有关组织的新概念层出不穷也是一种必然。但不管组织怎么变，持续激发组织活力与提升组织效率这两个组织管理的基本命题并没有改变。对于“组织要开放，要与外界环境进行能量交换，要敏捷地响应市场与客户需求，要激活人才的价值创造，要释放人的生产力”等变革与转型的目的，业界也还是有共识的。
所具有的分歧是：新旧模式如何转换，是将传统的科层制
（Hierarchy或Bureaucracy）组织砸碎，创造全新组织物种，还是中间有个过渡，有个新旧转换的桥梁？去中介化，组织就真的没有中层了吗？去权威化，组织就不要领导和权威，人人真的是CEO了吗？去边界化，组织与组织之间就真的没有界线，完全融为一体，不分你我了吗？去戒律化，组织就真的完全不要约束和规则，人人都自由发挥、自我驱动了吗？
有时新概念看上去很美，但一实际操作就卡壳或走样。新事物似乎完全可以替代旧事物，但一实际操作就发现还是绕不过旧事物这个坎儿，最终又回到原点。好在管理就是实践，一切都得在实践中去验证、去创新、去迭代。
穆胜 （以下简称“穆”）：正如两位老师所说的，竞争环境和用户需求的改变，让传统的金字塔组织（科层制）开始过时，组织需要变得更加灵活，而互联网技术的出现降低了交易成本，让组织有可能变得更加灵活。另外需要提及的是，人性天然追求自由，希望释放自我，这也是推动组织转型的重要原因，甚至有可能是根本原因。这些方面都是导致组织转型出现“喧嚣”的原因，但也很容易达成共识。
但是，对于组织转型应该走向何方，我认为并没有形成共识，反而是越来越乱，以至于这个领域已经“概念通胀”了。正如彭老师所言，新概念看上去很美，一旦进入操作层面就开始卡壳。根据我对不少实践者的观察，他们甚至根本没有思考过彭老师提出的上述问题。恐怕这些还不能叫作“分歧”，“分歧”至少是有过思考之后的不同。有意思的是，大量实践者勤于焦虑，懒于思考；勤于喊口号，懒于实践。当然，陈老师认为这种转型本身是个过程，可能永远没有终点，我是赞成的。只不过，我认为互联网时代的组织转型可能会有一个“底层范式”，而学界和实践界尚未就这个“底层范式”达成共识。
2.互联网式组织管理
当时有一种观点是，“互联网思维”运用在组织管理上会形成创新。不少互联网从业者也喊出了很多出位的口号，如“去KPI”
“为情怀而工作”“自己决定上班时间”等。现在看，这些“新风格”究竟是时代的趋势还是泡沫？互联网企业在组织管理上的这些“新风格”到底为我们留下了什么？
陈 ：互联网思维看起来是个让经营者和管理者兴奋的话题，但是，必须回归理性。组织依然需要依托于绩效和组织目标的实现才能存在，因为任何组织都需要用可见的绩效来检验。
如果一个企业因为KPI而导致保守、僵化甚至不愿意冒险，那么我认为“去KPI”的说法是很正确的。但是，如果不是从这个意义上去说，我觉得就不合适了。随着互联网技术的出现，个体价值崛起是一个需要管理者认真对待的情形。在实现目标的过程中，根据今天个体的特征，要更加注重考虑个体的需要，一定要在能够激活个体的前提下考虑组织管理的属性。“为情怀而工作”“自己决定上班时间”，恰恰可以说明个体对于自己的认知是非常明确的。如果个体具有创造价值的能力，具有真正的情怀，我觉得这个口号非常值得赞赏。但是需要明确是，即便谈情怀和授权，也不是为了情怀和授权，最终必须回到个体绩效和个体价值创造上来。
所以，我们恰恰应该在这个看似泡沫或者浮躁的时代沉静下来，清晰地理解新风格内在的含义，这样才可以更好地激活个体的价值。我相信各种各样的新风格还会出现，这些风格会记录每个时代人们的特征，但创造新风格本身并不是目的，核心还是要创造可见的绩效和价值。
彭
：我认为“去KPI”“为情怀而工作”“自己决定上班时间”这些新的管理时尚既不是时代趋势，也不是时代泡沫，而是VUCA
时代管理模式与风格的一种多元并存的状态。对于战略目标清晰、未来相对可预测的许多产业或企业，就是要通过KPI实现战略上的聚焦与资源的非对称性配置，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点与问题上。对于某些互联网企业及创新型企业，战略目标没法预先确定，需要在多目标选择中去探索、去迭代，去逐步清晰目标。以结果为导向的KPI显然不适合，因为结果无法预先确定，而采用以过程为导向的、动态调整目标的OKR
更具适应性。在大多数制造行业，员工的工作需要依据流程和岗位职责的要求来进行，不可能为情怀而工作，自己想几点上班就上班，不想上班就睡到自然醒。而对于某些创新型企业或个体知识创新者，确实可以为情怀工作，可以随性安排工作时间。这里面没有谁好谁坏，谁先进谁落后，谁替代谁，适合就是真理，满足客户需求、有利于企业发展就是先进。
穆 ：两位老师是从不同视角来解读这个问题的。陈老师强调了“不变”，即管理的目的是创造绩效和价值，而彭老师强调了“变”，即不同的管理风格应该匹配不同的管理环境。我的观点是，潮流可能有道理，却不一定是真理。
虽然我也赞成管理的权变，但我认为那些所谓的“新风格”更像是时代的泡沫。不打卡、不考核、提倡情怀等所谓“去管理”的举措，并不仅仅是在互联网时代才发生的，但最终都被证明是乌托邦式的空想。现实是，当我们让员工自我管理时，只要有一个人偷懒，大家就会比着偷懒，因为人家偷懒了自己不偷懒就吃亏了。用情怀的幌子去规避制度设计，这是很荒谬的。伟大的制度一定是基于“恶”的人性假设，要能够让所有的坏人都变成好人。OKR是一个不错的工具，但它仍然寄希望于员工的“情怀”。所以，最初它可能会有用，一旦员工“玩懂了”，立即就会变味。
我还想提醒的是，在业绩耀眼的互联网企业中，虽然也不乏少数管理出色者，但大多数企业都是“赛道驱动”而不是“管理驱动”的。盲目对标，有可能是“找迈克尔·乔丹学足球，找泰格·伍兹学台球”。