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之路”
1.组织模式与组织能力
现在很多企业在推动组织模式创新，扁平化组织、敏捷型组织、无边界组织等概念不绝于耳。组织模式的变化是否会对组织能力的建设带来影响？如果有，是怎样的影响？
陈 ：组织模式创新，是为了让组织更好地支撑战略的实现，以及组织的价值创造。虽然组织模式创新是因企业战略以及环境变化所驱动的，但是，因为组织模式创新本身就是组织能力的重构，所以组织模式的变化会对组织能力的建设趋势产生影响。
组织能力建设的趋势，主要体现在以下几个方面：
◐ 打造组织平台，使得组织能够赋能员工。
◐ 出现强个体，组织具有吸引和留住强个体的能力。
◐ 构建信任系统，组织内外成员能高效地协同工作。
◐ 打造共生型组织，建立共生态系统。
扁平化组织、敏捷型组织、无边界组织等组织模式的创新，也可以说，就是为了在组织层面适应上面四个趋势。
彭
：我们面对的是数字化、智能化时代，企业的战略思路要发生变化，从连续性走向非连续性，平台化+分布式是必然趋势，要么融入平台，要么自建平台，要么超越平台
。平台+自主经营体+超级个体，这是一种主流模式，它对于组织机制的协同有重要影响，组织能力的打造会有不同的地方。陈老师上面提到的，就是匹配这种潮流的方向，我很认同。这里，我补充几个观点：
◐ 让组织能力从封闭走向开放，从“关注内”走向“内外结合”。
◐ 让组织能力跨界融合，不再是单一能力，而是既要有多种能力的综合，又要有自己的长板，这样才能吸引合作者“连接”。
◐ 让个体具备复合能力和集成作战能力。现在一个网红就能卖几十亿元，当然他们离不开平台。
◐ 让组织具有数字化运营能力，这是时代的需要。数字化的智慧业务流程和传统的业务流程完全不一样。
穆 ：我一直认为，组织能力是组织模式和个体能力交互的结果。为什么不提个体意愿？因为员工不是天然的对抗者，他们有没有意愿，还是看组织模式，而组织模式就包括组织结构和激励机制两个内容。
这个时代组织模式在创新，也有很多新概念，但都逃不出平台型组织的底层逻辑。与传统组织相比，组织能力的建设有三个方向：
◐ 改变组织结构，这实际上是改变“责”和“权”，即改变指挥条线。改变过去领导指挥员工的模式，以客户为中心，让前台拉动中台，再拉动后台。
◐ 改变激励机制，这实际上是改变“利”，即改变指挥条线上节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的CEO。公司大平台层面的激励、产业子平台层面的激励、项目层面的激励……都需要存在，让员工既看长期又看短期，既算大账又算小账。
◐ 改变赋能机制，这实际上是改变“能”，即改变指挥条线上节点的动力水平。短期提供资源和方法上的帮扶，长期打造人才供应链。特别提出的是，个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋：一方面，当下已经不是要求“T型人才”
，而是要求“钉耙形人才”；另一方面，对于每个能力维度的要求也更高了。举例来说，以前可能要求“用户第一”，现在则要求“穿越前瞻用户需求”。
2.组织能力建设的标杆
当下，有哪些建设组织能力的标杆实践值得关注？这些企业做对了什么？
陈 ：在我的研究中，海尔的“人单合一”模式、华为的“财富分享计划”与“权力分享计划”、阿里巴巴的“中台战略”，都值得关注。
海尔的“人单合一”模式，其最大的价值是，让一家大型制造企业拥有了个性化定制能力。在今天互联网所引发的强调客户体验价值的市场当中，一家大型制造企业如何去满足变化和需求，是一个非常迫切需要解决的问题。海尔从组织形式上做出创新，来回应这个变化，并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创新，有效支撑了海尔的“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。
华为的“财富分享计划”与“权力分享计划”，让华为的员工既可以获得绩效的分享，又可以因为授权而激发出极大的满足感和创造力，因此推动了华为事业的发展。华为强调“没有成功，只有成长”，要跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。这种调整使得华为的组织管理能更好地从管控型转向服务与支持型，也让职能部门能更好地与一线协同作战。
阿里巴巴的“中台战略”，从本质上来讲，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务部门更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。同时，也将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，能够更好地服务顾客。
彭 ：传统企业我比较推崇华为。华为厉害，厉害在组织能力。任正非伟大，伟大在他打造了一个不完全依赖他个人的伟大组织。这个组织具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力；这个组织能让平凡人做不平凡的事，能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。
平安集团也不错，这是个很低调的企业，我认为它是非常强的。它有基于数字化的平台，基于平台的生态战略。
美的的改革也值得关注，它推动的改革也卓有成效。何享健时代是完全事业部制，中后台能力不够强，现在通过方洪波主导的“789”组织变革工程，有了平台，打造了强大的中后台，美的又进入了一个全新的高成长阶段。
阿里巴巴还是做得不错的，有组织部，有“政委”体系，强调价值观认同和管理，在互联网企业里是比较强的。彭蕾等第一代“将领”，在阿里巴巴的平台上能成就一番伟业，就是一个证明。
穆 ：阿里巴巴组织能力的强大有口皆碑。但有意思的是，那些被阿里巴巴收入麾下的企业，在其管理层被阿里系替换掉之后，好像都在一定程度上失去了竞争力。
彭 ：阿里巴巴强调大一统，其实还是要走向百花齐放，容忍文化的多样性。海尔以前可以把文化完全带到被收购的企业去，但现在就不能这样做了，要开始尊重文化的多元性。
陈 ：在某种意义上，阿里巴巴自己的组织能力强，但是在构建生态价值网的伙伴关系上，似乎腾讯做得更好一些。
穆 ：陈老师提到这点很有意思。在电商领域，腾讯通过生态布局，京东、拼多多、快手已经有点形成围攻反扑的意思。接下来，可能是腾讯与阿里巴巴比拼在生态内的组织能力的时候了。
传统企业中，海尔和华为都是组织能力比较强大的企业，前者是2C，后者是2B，都遵循了这个时代打造组织能力的规律，但又各有特色。
回过来说，阿里巴巴的组织能力还是不错的，主要体现在赋能机制上。其合伙人团队和组织部的标杆实践值得学习，其人才供应链的强大更是毋庸置疑。若非如此，也不可能派出一组组的管理人员进驻到被投资企业的高层了。
我的团队最近正在深度研究美团和字节跳动，其中，美团的组织能力也很突出。美团的组织结构高度灵活，中后台几经分拆和合并，随战略而变。尤其是，美团的人才队伍也在更替，虽有核心人物陆续离开，但美团并没有因此受到太大影响。所以，美团可谓人才供应链的标杆。
另外，“季琦系”
的几家企业，如携程、如家、华住也是不错的企业，能够连续孵化出高估值的上市公司，这也说明了这个派系的企业在组织能力上有“底气”。
3.组织能力建设的误区
当下，企业在建设组织能力上是否存在误区？存在这些误区的原因是什么？
陈 ：主要有以下几个误区。
其一，组织能力建设要服从企业战略，为创造顾客价值服务，这点常常被忘记。我们以组织结构为切入点来看，战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，担负起实现战略的责任，是组织能力建设的根本依据。
其二，将组织能力建设等同于人力资源管理。正确的理解是，组织能力建设包含人力资源管理，但是更需要让人与组织内外资源高效组合。
其三，组织能力建设制度化与形式化。组织能力建设涉及机制与制度建设，也容易导致制度化与形式化的现象出现，过度关注制度文件，只满足于体系建设，而忽略了真实的成效。
其四，组织能力建设是组织内部的事情。这个误区之所以会存在，是因为很多企业在建设组织能力时，常常把这项工作当作管理职能，并交由职能部门来主导。
彭 ：很多老板认为组织能力建设是别人的事，实际上是他自己的事。组织能力是个人能力被组织放大，那么，个人首先要受到组织的约束，包括老板，再伟大的老板都应该如此。如果能人和老板都不受组织的约束，就没有组织能力。所以，老板不改变“皇权”作风，不自我批判，是不可能建设组织能力的。
穆 ：所以，我前面说老板往往把组织能力作为一个业绩不佳推卸责任的对象。言下之意，不是我不行，不是我的战略不行，是我的团队不行，组织能力不行。大多数老板还是不愿放下身段。
彭 ：中国的一些老板喜欢约束别人，而自己不受约束，不受组织约束、不受客户约束、不受政府约束……任正非有时看似霸道，但实际上他很智慧，嘴上可能比较强硬，但他比较愿意接受真理，会自我批判。
陈 ：我同意两位的意见，打造组织能力的核心，还是要老板自己做出努力。在领导理论中，美国俄亥俄州立大学的一批研究人员发现，总是有两种领导行为凸显出来，它们分别被称为“创立结构”和“关怀体谅”。这两种突出的领导行为，也可以理解为正是打造组织能力所必需的，而且是对领导者提出的要求。
彭 ：虽然中国的许多企业已经开始认识到组织能力很重要，但大多都是雷声大、雨点小。除了上面说的老板不自我改变，还存在两个突出误区：
一是组织能力建设要投入资源、投入时间，但大多数企业都喜欢短期行为，等不及，希望组织能力能够一夜之间就建立起来。
二是找不到抓手，感觉组织能力什么都包括，又什么都不包括。
穆 ：我对彭老师提到的这几点很有共鸣。我常常问老板们：“你们认为什么是组织能力？”他们喜欢将焦点放到“员工的意愿和能力”上。对于意愿，就是呼唤创业精神，做文化宣贯；对于能力，就是做做培训。做了一段时间，发现没能立竿见影，很快就缩回去了。这样，业绩不佳后，推卸责任说组织能力弱就更有道理了。言下之意，我都为组织能力做这么多事了，还不行，那么就是人不行。
我感觉，他们将组织能力庸俗化、简单化的根本原因，还是在回避思考。很多人为了回避思考，愿意做任何“表演”。至于为什么回避思考，还是不愿意坚持长期主义，不愿意接受组织的约束。
陈 ：这个部分还有一种需要注意的情形，那就是组织能力建设是一个需要长期投入的工作，既需要老板投入资源，也需要老板投入时间，还需要老板不断超越自我。我们觉得华为的组织能力强，如果仔细去了解华为的成长过程，就会发现，任正非为此所投入的资源和时间、任正非的自我超越，是大部分企业家达不到的。如果企业没有构建好组织能力，老板们可以对照一下任正非，看看自己在投入上的差距。