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1.重回C位的组织能力
“组织能力”这个词为什么现在这么热？
陈春花 （以下简称“陈”）：在数字时代，各种资源都处在剧烈变化之中，动态性、复杂性、多维度以及不可预测性，是企业面对的基本环境。那么，如何快速整合不同的资源，如何高效协调配置资源以面对不确定性，成为企业要面对的主要挑战。这就要求企业打造组织能力，去整合资源，高效配置资源，并获得结果。组织能力也因此成为企业的核心能力。
另外，今天企业的发展速度非常快，新创企业借助数字技术和创新顾客价值需求，以倍数增长，甚至成为独角兽。这些企业在快速成长中，最大的困境是组织的困境。高速增长带来人员增长过快，组织问题层出不穷，组织能力成为瓶颈。传统企业面临着结构僵化和角色依赖问题，人们习惯于按照已有的角色岗位去思考、去理解所要承担的责任，并且为了守护住自己的角色，害怕调整，导致企业无法面对外部环境的巨大变化，因此需要进行组织转型。重构组织能力则是这些传统企业在今天的主题。
彭剑锋 （以下简称“彭”）：“组织能力”这个词为何这么热？热在两方面。
一方面，我们所处的时代变得日趋复杂和不确定，企业要应对外部环境的高度不确定性，唯有做好自己，提升内在组织能力，才有活下来的本钱。
另一方面，企业重视组织能力也是为了应对发展过程中的两个突出问题：第一，方向正确，但企业还是抓不住新的发展机遇，战略总是落不了地；第二，老板个人能力极强，企业也有几个能人，但老板成天疲于奔命，累死累活，企业还是做不大。最根本的原因是，忽视了组织能力问题，没有将能力建立在组织上，真正打造出强有力的组织能力。
穆胜 （以下简称“穆”）：两位老师都将企业对于组织能力的关注总结为两个方面的原因，我是比较赞成的。
一是外部的不确定性。这是时代的环境特征，企业抓住了就是大机会，抓不住就是大败局；你原地不动，人家抓住了，你还是大败局。所以，企业要积极地强化自身的组织能力，这既是进攻，也是防守，是必然的选择。
二是内部的发展瓶颈。这是企业随着自己的发展累积，拖到现在不得不解决的问题。没有搭建适配自身发展阶段的管理系统，就无法形成组织层面的合力，还会暴露出各种问题。陈老师提到的“人员规模增加带来的组织问题频出”和“结构僵化和角色依赖”，彭老师提到的“战略无法落地”和“个人带不动组织”，都是这些问题在不同层面的呈现。
在我看来，中国企业能把组织管理做好的不是很多，它们的组织能力不强实际上很好理解。当前，很多现象都让人触目惊心，连目标分解都做不好的企业不胜枚举。过去，这样的状态没有太大问题，因为工业经济时代并不需要够轻、够快、够强的组织，中国经济也有高速发展带来的红利，大量赛道并未饱和。现在，互联网时代的不确定环境让这些组织上的问题都开始暴露出来了，企业必须补上那些欠下的账。
2.传统印象中的组织能力
企业家理解的组织能力是怎样的？这些理解有道理吗？
陈 ：在我所熟悉的企业家群体中，对组织能力的理解可以分为几种：第一种是把组织能力理解为企业人力资源的能力，第二种是把组织能力理解为企业组织系统和流程的能力，第三种是把组织能力理解为核心团队的能力，第四种是把组织能力理解为企业家自己的能力。
这些理解在我看来都是有道理的。组织能力会体现在组织中的人力资源上，通过成员的能力，使获得资源的效率与结果最大化；组织通过系统和流程去整合资源、配置资源、转化资源以获得结果；核心团队因其具有根本的组织责任，同时拥有权力，所以其能力水平的确决定着组织的效率和结果。在创业阶段，组织还未能搭建起来，企业家个人的能力代表着组织能力。
彭 ：其实，我接触的企业家之所以关注“组织能力”这个词，还是基于问题导向，也就是我前面提到的企业成长的组织瓶颈，他们对于概念倒没有太过于纠结。
一是组织不能提供支撑战略，此时，企业家将组织能力等同于“落地能力”。再深一层推断，要么组织结构不合理，要么组织资源不给力，要么就是没有执行力。
二是老板的能力无法做大企业，此时，企业家的直觉是组织的“系统”出了问题，没有协同，形不成合力，不能放大个人能力。大家羡慕美的的何享健，打球、跑步，闲庭信步就能把企业做得很好。还有就是任正非，打造了一个不完全依赖他个人的组织，有团队为他担责，他不用陷入日常事务，只是定方向、出思想。一个华为的小伙子可能看上去很不起眼，但打单的时候很有战斗力，因为他身后有强大的组织赋能。反过来说，大家去挖华为的人，但挖到自己的企业里就没用了，因为他们出来后没有空中支持，没有好的枪支弹药，没有充足的粮草，打仗时是孤军作战的。
穆 ：我看到的和两位老师谈到的差不多。归纳起来就是，组织能力能让平凡人做非凡事，让非凡人做超凡事，能够为个人价值的创造增量，这也是个人离不开组织的理由。其实，企业家对于组织能力的理解是随着他们的成长而不断进阶的。
从0到1的初生期，企业的老板大多是“萌新”，他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总，主要是自己和核心团队的能力。他们认为自己的理念，核心团队应该能够理解，而其他人只要坚决执行就行了。客观来说，这个逻辑链条上的每一个判断都有问题。
从1到 n 的发展期，企业的老板大多是“书生”，他们意识到了个人能力不是组织能力，组织能力应该是个“系统”，于是开始按图索骥，通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力。这个方向是对的，但它是长期工程，无法立竿见影。
从 n 到 N 的成熟期，企业的老板在上一个阶段无法立竿见影后，走入两种状态。一类陷入“油腻”，此时的组织问题已经基本全部暴露，他们无法解决，于是将其视为企业长大的必然，对于组织能力建设只是口头重视，实际无感。遇到企业发展问题，一句“我们的组织能力还不够强”，就实现了完美的推卸责任。他们眼中的组织能力是个“筐”，什么都可以往里装。
另一类开始“成熟”，他们意识到组织能力既不是看得见的“人”，也不是看得见的“系统”，而是“人”和“系统”的有机结合，是看不见的。对于这类企业家而言，组织能力只是一种结果，而要达到这种结果则需要复杂的过程。
3.重新理解组织能力
几位老师对于组织能力的理解又是怎样的？组织能力包括哪些维度？
陈 ：组织能力通常被理解为，将各种要素投入转化为产品或服务的能力，反映了一家公司所拥有的效率和效果的能力。所以，我把组织能力从两个维度去理解：一个是指开展组织工作的能力，可以理解为一种管理职能，是在组织的各个构成要素之间做配置的活动过程，并由此获得管理的有效结果；另一个是指组织的力量，可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力。
从具体层面看，组织能力包括四个维度：使命、愿景与价值观维度，人的维度，流程、技术与机制的维度，业务模式的维度。需要特别说明的是人的维度与业务模式的维度。人的维度中包括组织成员的能力、心态、思维模式以及领导力。业务模式的维度重点是指如何实现与外部资源，特别是与顾客之间协同共生。
彭 ：我还是希望不执着于概念，谈谈影响组织能力的要素。
一个是基于价值观的团队领导力，大家目标一致，有共识，能凝聚。就像任正非说自己只是个“糨糊”，把大家黏结在一起。文化价值观统一、战略一致，才能形成团队智慧。
二是企业的核心能力，独特的核心能力依靠组织资源的获取和投入，依靠长期的积累。组织能力一定是坚持长期主义，摒弃机会主义。要学美国企业，加大对技术与人才的投入；要学日本企业，点滴做起，持续改善。
三是通过组织结构的变革调整，激发组织面向市场的敏捷度，激发价值创造的活力。组织结构过于僵化，过于官本位，就会不敏捷。
四是要构建赋能平台，要提升组织资源的配置力、赋能能力、下沉一线的集成综合作战力。一方面，总部要有综合的赋能能力，很多企业建设中央研究院、集成供应链等总部部门，都是在做这方面的努力。现在很多新事业发展不起来，就是因为没有根，老事业平台不能为新事业赋能。另一方面，要培养有企业家精神的个人，这样才能引领新事业的发展。
五是创新组织运行机制，提供组织内外部的协同。现在很多组织还是靠行政权威来协同，不能基于流程、数字化，来形成供应链、研、产、销的协同。从大的产业生态上看，中国企业缺乏协同，产业组织能力和产业协同能力较弱。相比起来，韩日等国的企业因为长期沉淀核心技术，就有这两方面的能力。
穆 ：组织能力本来就是个大概念，我们三位有着不同的学科背景，自然有不同的理解。我不想说太多学术上的概念，更想说一些有温度的观点。组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，自然会被卷入并成为其中一分子。从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如快速学习的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。
至于组织能力具体包括哪些维度，我提出过一个“三明治模型”，即组织能力由组织价值观、组织规则和组织知识构成。三个维度存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；在基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干规则；基于规则的共同行动，会沉淀出各类脱离个人存在的组织知识，让最佳实践能够被最大限度地共享，犯过的错误能够让所有人警醒，企业成为一个“有记忆”的组织。这些，都是企业的“战斗力”。
4.用业绩定义组织能力
我们是否能够这样定义：业绩好的企业，组织能力一定强。存在反例吗？
陈 ：“业绩好的企业，组织能力一定强”，我认为不完全准确。一些初创企业，因为拥有一种独特的技术或者一位独特的成员，可能会获得好的业绩。一些拥有独占战略资源，有着明显领先优势的企业，获得好业绩是因为战略性资源本身。这两种情况，企业获得好的业绩都不是因为组织能力。
还有一种情况，企业具有很强的组织能力，在行业内具有领先的效率和成本水平，但是依然无法获得好的业绩。这是因为行业被重新定义之后，新进入者打破了行业的边界，我们也可以说企业需要新的组织能力。
如果在较为稳定的环境里，组织能力与业绩之间可能没有完全强相关。但是，在环境变得越来越动荡的背景下，业绩会更加依赖组织能力。此时，企业组织能力强的企业，会获得好的业绩，也可以说，业绩等同于组织能力。
彭 ：我和陈老师的看法部分不同。首先，组织能力强，业绩一定好。因为，组织能力如果不能带来企业的高成长，就肯定不够强。组织能力一定能让1+1＞2，让平凡人做出不平凡的事，让牛人创造出与众不同的业绩，其最终的结果一定是有很强的组织绩效与竞争力。
其次，业绩好，不一定组织能力强，这个没有问题。正如陈老师谈到的，初创企业拥有个别强人或独特资源，也可能使业绩亮眼。前面穆胜也谈到，过去是机会主义时代，有大把机会，只要老板能抓机会，勇于进行商业模式创新，敢于寻租，企业就能大把挣钱。但在数字互联网时代，如果缺乏组织能力，好业绩是不可持续的。有的企业做到二三十亿元就做不大了，背后还是组织能力的问题，你说它业绩好不好，也还不错，但就是做不大。现在，已经有越来越多的老板认识到这个问题。
穆 ：的确如此，如果我们问这个长期稳定在30亿元营收业绩的企业老板，为什么做不大，他一定会找出各种表面的理由，比如错过了什么机会，有什么战略失误等。但从本质上来说，还是组织能力太弱，过去他们没有意识到，现在却不得不面对了。
关于业绩和组织能力之间的关系，还是要看时代的、环境的影响，时代决定了什么是核心的生产要素。过去的工业经济时代，企业依赖土地、资金、技术获得发展，人是其次的，组织能力没有那么重要。现在的互联网时代，企业越来越依赖人，组织能力就变得非常重要了。
当然，不是说土地、资金、技术等要素不重要了，而是说，在变化的环境中它们必须被人灵活使用，才能形成产品、服务、解决方案，被配置到合适的市场需求上。说穿了，要把优势变成胜势，需要组织能力。组织能力强大到一定程度，甚至能把小资源做出大结果。
其实，环境的不确定性决定组织能力的重要性，这个规律是不变的。我们顺着陈老师的观点再举一个极端的例子，如果有一种治疗癌症的技术，就是一群白痴组成的企业也可以赚钱。很多风险投资专门关注“硬科技”，也是这个道理。这个时候组织能力只会让企业由“成功”变得“更成功”，但它们的成功不是因为组织能力。
5.如何测量组织能力
我们是否可以测量一个企业的组织能力？或者说，我们可以通过哪些表征来观察一个企业组织能力的强弱？
陈
：其实理解组织本身就是一个比较难的事情。我在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，探讨“组织是一个整体”的问题。我在开篇就写了如下一段文字：“查尔斯·汉迪
（Charles Handy）在其著作《组织的概念》一书中讨论组织效力时，画了一张图，这张图说明了组织效力研究何以如此复杂。图中列出了60多个不同变量，而事实上产生影响的变量也许比这60多个还要多，而组织理论学者总是更倾向于一组变量，因为不这样，研究就无法入手。也因为此，你也可以理解，为什么很多管理实践者会对管理研究学者说‘商学院教授没有用’。因为研究的结论总是无法涵盖复杂、多变的实际情况。”加雷思·摩根（Gareth Morgan）在他的《组织印象》一书中告诉我们，关系到组织的问题，并没有所谓唯一正确的答案。
我借助两位组织专家的观点，想表达自己的一个观点——组织是一个整体，所以，衡量组织能力，或许可以从企业整体绩效去衡量，比如顾客价值创造的维度、企业经营绩效的维度、员工成长的维度、合作伙伴价值创造的维度。
彭 ：我来给出一些具体表征。第一是企业能否持续成长和发展，能否把好机会转化为业绩，能否抵御风险，逆周期成长。第二是个人的能力能否在组织中被放大，即离开组织后能力就减弱，加入组织后就能干很大的事业。第三是看老板是否成了救火队队长，老板离开企业后企业能否运转下去。有的老板一来商学院上课，就不停地走出教室打电话，这肯定就是企业没有组织能力。第四是组织是否被能人绑架。其能力不受组织约束，那也是企业没有组织能力，说明不是靠机制或制度去用人。组织需要理性，而组织理性必须靠制度来形成。任正非提出起草《华为基本法》，首先就是为了约束自己，怕自己因不理性而犯错误。第五是组织能力是否与时俱进、不断调整。不能出现组织智障，要自我批判、持续学习。第六是人均效能是否高。
穆 ：陈老师还是一如既往地用“整体论”来解释，彭老师的例子也很生动。我是一个纯粹的数据派，坚信“无法量化，就无法管理”。另外，我的经验告诉我，如果有若干个数据或表征，那么一定有一个是最关键的。所以我坚持：人力资源效能是组织能力的最佳代言。
企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。所以，资源的投产比正好就说明了企业的组织能力。
所以，我的观点可能和陈老师略有不同。我不认为整体的绩效是组织能力的体现，因为这种绩效可能是大资源“堆”出来的。能力更应体现为效能（efficiency），即投产比，而不是产出的绝对量。其实，彭老师提到的那种组织能力带来的1+1＞2的放大作用，必然体现为效能。另外，效能代表有质量的增长，即精实增长，它可以为企业带来更有意义的“战略级市场”，带来更大的持续增量，这个也是很多人忽略的。
效能分为财务效能和人力资源效能，前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等，而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能，我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说，组织能力强大的企业，毫无疑问拥有高人力资源效能。