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出现组织模式转型热潮基于两大原因：一是回应客户需求，创造客户价值；二是适应员工的个性化需求，激发个体的潜能。除此之外，数字技术为打造新组织提供了外在条件。
互联网企业类似“去KPI”“为情怀而工作”“自己决定上班时间”的新风格，只是这个时代的一种多元并存状态，潮流可能有道理，却不一定是真理，组织建设的准则始终以绩效为试金石。
要警惕用情怀的幌子去规避制度设计。最伟大的制度一定是基于最“恶”的人性假设，能够让所有的坏人都变成好人。
组织的变革与转型涉及责、权、利、能关系的重新调整，是一项敏感的系统工程，变革的风险大、成本高。要推动这种变革与转型，一方面，需要老板有清晰的思路和坚定的决心；另一方面，需要彻底调整组织的状态，其中组织结构和激励机制是改革的重点。
利用数字技术开辟的商业空间，重新定义行业、重新定义顾客、重新定义市场的企业，都可以称为“新物种”。商业模式的创新不等于组织模式的创新，大量宣称进行了组织模式创新的企业，实际上更像是盲目自信或贴上去的标签。
数字时代的组织模式有一些共同特征：多样经营、个体崛起、大范围协同、扁平化、自组织、合伙化等。按照这些特征，数字时代的组织范式有可能是平台型组织。
未来的组织模式和科层制并不矛盾，科层制的灵魂是理性精神，是工业经济时代规模化生产最有效的组织形态。我们只能谈从组织的大逻辑上打破（break）科层制，而不能谈清除（clear away）科层制，新旧组织模式还会并存很长一段时间。
数字时代，推动组织转型更需要企业家精神，包括创新精神、自我批判精神、对变革风险的担当精神等。这类企业家精神呈现在新型领导者角色上，包括平权精神的象征和布道者、新游戏规则的设计师、企业资源池的建设者、播种和收获的风险投资家、提供支持（甚至被管理）的伙伴。这类企业家最难的地方在于，他们要用强权结束强权。
伟大的企业不仅需要销售收入、利润、资产等硬指标达到行业领先水平，更需要软实力得到业界与社会的认可，另外，它们还能抵御系统性风险。所谓软实力，可以用两个标准来检验：第一，是否创造出真正造福于人类的产品；第二，是否拥有一位真正理解如何分配财富的企业家。这背后的底层逻辑是，真正伟大的企业永远是与员工、合作者和客户进行正和博弈（一起做蛋糕、分蛋糕），而非零和博弈的。而这种底层逻辑的背后，是这类企业伟大的价值观——平等、自由、开放。
[1] 昵称KK，《连线》（ Wired ）杂志创始主编，著有《失控》等著作。在创办《连线》之前，他是《全球概览》（ The Whole Earth Catalog ）杂志的编辑和出版人，这也是乔布斯最喜欢的杂志。KK被看作“网络文化”（Cyberculture）的发言人和观察者，其若干前瞻性预测对世界互联网的发展产生了重大影响。