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1.新领导者悖论
互联网时代面临的组织转型可能不是在平地上建一栋房子，而是推倒一栋旧房子，建一栋新房子。要实施这样的改革，我们需要一位什么样的企业一把手呢？不确定时代需要英雄，我们似乎需要强势的人，而走向一种去中心化的组织模式，我们似乎需要更加平权的人。这是个不可调和的矛盾吗？
彭 ：去中心化、去权威化是相对于一切以领导为中心、一切以行政权力为中心而提出来的。这并不是完全否定中心和权威，而是要从以领导为中心转向以市场与客户为中心，要从“脑袋面向领导，屁股对着客户”转向“脑袋面向客户，屁股对着领导”。要从行政命令的权威驱动，一切行政领导说了算，转向客户价值驱动与人才自我驱动，谁最了解客户，谁最贴近客户，谁就最有权威，谁就说了算。
同时，由传统组织向数字化、互联网化组织的转型与变革，更需要“企业家精神”，具体来说，是企业家的创新精神、自我批判精神、对变革风险的担当精神。虽然这种变革需要强势的领袖人物来引领和推动，但强势与平权是阴阳叠加态的整体，不能将它们割裂开，没有阳就没有阴，没有领袖人物的强势推动，就没有全体员工的变革参与。
陈 ：互联网时代的转型要建造“双子塔”，并且双塔之间协同发展。所以，依然需要一位理性的领导者，不是一时冲动，“倾家荡产”去做新业务，也不是完全不去迎接变化，不确定时代更需要冷静的领导者。
完全去中心化依然值得商榷。员工太强势和领导者太强势是一个道理，两者之间本质上不是强势或弱势的关系，而是协同共生的关系。其实这对于领导者和员工都是一个挑战——如何适应互为主体，彼此各自承担责任并协同一致。所以我在《激活组织：从个体价值到集合智慧》
一书中认为，领导者必须承担新角色：布道者、设计者和伙伴。布道者就是要能够从价值观上去做牵引，设计者就是能够把“梦想”嵌入产品和企业组织之中，而伙伴则是要学会成为被管理者。这就是转型中需要的领导者新角色。
穆 ：要形成彭老师提到的那种“员工脸向着客户，屁股对着领导”的持续状态，对于企业来说，肯定要进行组织转型的大手术，的确需要一把手的果敢和担当。但我也认为这样做企业失控的风险是极大的，这和陈老师的观点相似。很多企业家推崇的凯文·凯利 [1] 主张企业失控，因为他是“上帝”视角，失控中有生有死，可以产生新的可能性。而企业家却不能轻易让企业失控，因为他们是烟火视角，企业一旦失控，可能就再也无法重生。
所以，企业的组织转型这台大手术，需要高手来操刀。我提到过一种“平台领导力”，认为平台型组织的领导者应该是平权精神的象征者和布道者，应该是新游戏规则的设计师，应该是企业资源池的建设者，应该是播种和收割的风险投资家。最难的是，他们可能需要用强权来结束强权。
2.伟大企业的诞生
互联网时代的不确定性加速了许多企业的死亡，这引出一个经典的问题——企业可能永生吗？伟大企业应该符合哪几个标准？哪些企业已经成为或具备潜质成为这种伟大企业？
彭 ：任何组织作为一个有机生命体，都是有生命周期的，企业自然不可能永生，死亡是必然的。但企业可以追求活得长一些，如活过百年甚至千年。伟大的企业不仅需要销售收入、利润、资产等硬指标达到行业领先水平，更需要软实力得到业界与社会的认可。具有全球竞争力的、受人尊重的世界级伟大企业的软实力标准，我认为有八个：
（1）引领产业正确发展方向的客户价值主张，成为产业规则和标准的制定者。
（2）优化的公司治理与共享价值观，以及背后的产业领袖领导力。
（3）领先的人才与知识产权。
（4）领先的技术足以形成壁垒，以及背后的自主创新力。
（5）产业市场支配力（领先的市场竞争优势）与全球性的品牌认知与价值。
（6）卓越的管理与运营，其最优实践成为业界标杆。
（7）国际化程度与全球资源运筹、配置力。
（8）成为社会责任承担者与良性产业生态维护者。
从这八个标准来看，只有华为、万向、美的、格力、海尔等少数中国实体企业与伟大企业沾得上边儿，而互联网的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）是非常成功的商业企业，但还达不到伟大的标准。BAT的盈利里，都有让人诟病的地方，顶多是最挣钱的、商业上成功的世界级大企业，但离“伟大企业”，还有很长的路要走。
陈 ：如果从组织属性本身来说，企业是可以永生的，因为组织本身的属性之一就是可持续性，有了组织的可持续性，企业的确可以永生。但我认为，这不是问题的关键，问题的关键是企业如何成为一个伟大企业，而不仅仅是永生。
彭老师提到，伟大企业在经营业绩之外，软实力应该得到业界与社会的认可，这个观点我比较认同。在我看来，伟大企业应该具有两个主要的特征：第一，创造出真正造福于人类的产品；第二，拥有一位理解如何分配财富的企业家。只有伟大的企业家才会成就伟大的企业，而伟大的企业家之所以伟大，就是因为他能够真正理解财富的价值，并愿意把财富分配出去。如果一个企业无法提供伟大的产品，无法真正帮助到人们，推动社会进步，也就无法被检验为伟大的企业。我关注中国企业比较多，也许华为具有成为伟大企业的可能性。
穆 ：两位老师的观点也许可以用“大商不奸”四个字来概括。其实，真正伟大的企业永远是与员工、合作者和客户进行正和博弈（一起做蛋糕、分蛋糕），而非零和博弈的。能持续做到这一点，企业自然可以永生。当然，也许知易行难。
我们不妨把伟大企业的标准变得简单一点。我认为，伟大的企业都是能够抵御系统性风险的。而要让企业真正能够抵御系统性风险，还是要将企业变成平台型组织，在平台型组织上打造生态。这样的企业之所以可以生生不息，是因为平台上存在各类“物种”，而各类“物种”之间是相互滋养的，相当于形成了一个生生不息的“热带雨林”。其实，透过这种组织模式，我们看到的是这类企业伟大的价值观——平等、自由、开放。从这个意义上说，企业家为社会输出一种伟大的“组织模式的底层范式”，也许比向社会输出一家伟大的企业更有意义。在当下，我比较看好海尔和华为，它们都在打造平台型组织甚至生态型组织。