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1.组织转型的三件大事
去中心化、去权威化、自组织、扁平化……口号似乎已经成为“正确的废话”。回到实践中，如果要形成类似的组织状态，企业应该做的最重要的三件事是什么？剔除“保持开放心态，保持良好沟通，领导者成为教练”之类的大口号，我们需要的“落地操作”是什么？
陈 ：这些话也许是“正确的废话”。之所以这样说，是因为这些话需要一些前提条件才是“正确的”。比如，个体充分理解了责任、自律、创新、约束等之间的关系。如果个体不够成熟，这些话也就不见得正确了。其实，大部分的组织需要中心化也需要权威化，只是不能过度集中，同时，要在做好中心化和权威化的前提下分权。如果为了去中心化而去中心化，组织的稳定性和绩效反而会受到影响。
我还是按照这是“正确的废话”来回答这个问题。回归到现实当中，企业做的第一件事就是让组织的起点从顾客端开始，第二件事是拥有一个开放的信息平台，第三件事是领导者成为被管理者。
彭 ：这些提法是有价值、可选择的正确的组织变革方向，也是很多世界级企业（如苹果、亚马逊、脸书）的最优组织实践，扣上“废话”这顶帽子似乎有失偏颇。最关键的问题是如何操作，如何适应企业的业务特点和管理基础来进行组织的调整和转型。穆胜刚才提到的大家对于实践方面的谨慎，可能是因为组织的变革与转型是涉及责、权、利、能关系的重新调整，是一项敏感的系统工程，变革的风险大、成本高。但组织转型的趋势是明确的。企业失败的原因中，只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织以适应已经发生改变的世界与新机会。例如，诺基亚、摩托罗拉之所以陨落，不是因为它们没有看到时代的趋势，而是不愿走出“舒适区”，懒于组织变革。
企业的组织变革要关注三件事：第一，澄清组织变革的目的，即变革要解决什么问题。企业是否扁平化、自组织化不重要，这些不是变革的目的，变革的目的是使组织适应时代和客户的要求。第二，变革最深层次、最难的是人的变革，是企业责、权、利、能机制的创新与重构。因此，变革需要高层及全员参与，需要从老板到各级干部的自我批判，需要深层机制的创新配套。第三，变革的资源配置和执行力很重要，想好了就干，遇到冲突和矛盾要敢闯，变革肯定要付出成本，各级干部要有担当。
穆 ：在我的标准里，“正确的废话”有两类：一类是某些假设条件根本不可能出现的结论，就是陈老师提到的观点；我可以举另一个例子，乌托邦的逻辑绝对正确——如果人人都无私奉献，生产力就可以最大化，就可以实现按需分配。但现实中，可能让人人都无私奉献吗？另一类是口号很大，人人都认可，但没有落地的措施。所以，彭老师提出应该关注组织转型如何操作，我是高度赞成的。
在组织转型的具体操作上，有三点最为重要。第一，老板想清楚自己要什么。没有平等的价值观就不要盲目打造平台型组织，不想练管理的内功就不要轻易推动组织转型。第二，改变组织结构。这是“责、权”，解决指挥条线的问题。要实现自组织等效果，企业必然是小前台、强中台、大后台。第三，改变激励机制。这是“利”，解决指挥条线上每个节点动力的问题。要让激励的颗粒度下沉到最小团队甚至个人，要让每个人能够从自己薪酬的起伏上感受到市场的压力，分享到市场的收益。
2.组织模式“新物种”
在组织管理上，不少企业宣传自己的创新。真的有这么多的“新物种”吗？如果有，“新物种”是哪些企业？
陈 ：我很少用“新物种”用这个词，因为我不太理解如何界定“新”与“旧”。但是我不反对用这个词，因为这个词的出现，让我们可以更聚焦地去认识和了解发生的一些全新事情。如果我们把重新定义行业、重新定义顾客、重新定义市场，甚至重新定义一切，都称为“新物种”的话，我的确同意，有非常多“新物种”。“新物种”可以层出不穷，并产生影响。
彭 ：这个时代，企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织，确实出现了颠覆式的新模式、新形态。能否冠之以“新物种”之名不好说，但确实是以前不曾有的。例如，滴滴打车，企业与司机之间的关系不再是简单的雇佣关系；韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组不再是权威驱动，而是平台赋能与客户需求数据驱动；小米生态经营模式下的组织边界被打破；光启科技颠覆式创新的蝗虫式组织形态，确实画不出其范式结构，每周都在变；阿里巴巴的无人零售不需要领导、管理职能分工与中介，直接对接数据与消费者需求；还有京东的无人仓库、青岛港的无人码头、海尔的智能工厂等。传统组织中的岗位、班组、上下工序人员协同、质量管理小组等都消失了。
中国企业的数字化、互联网化、人工智能的应用，由于没有西方国家那样的法律、工会、隐私权道德等的严格约束，将彻底变革传统商业模式与组织形态。从这个角度看，“新物种”的产生是必然的。
穆 ：从商业模式的角度说，“新物种”应该不在少数，技术是导致“新物种”出现的重要变量。但从组织模式的角度说，我并没有看到太多的创新。大量企业的所谓创新，一是在不了解前人做了什么时的一种盲目自信，二是为了宣传自己的企业而强行贴上去的标签。有的企业把简单的事业部制换个说法，就成了“新物种”，还一本正经地谈自己的“新模式”，这有点搞笑。就我目前的观察来看，海尔和华为应该是在组织模式上真正有创新的两家企业，而这两家企业都是经过了若干年的组织转型探索，融会贯通了多样“武功”，最后才自成体系的。
3.组织转型新范式
基于对“新物种”的观察，互联网时代组织转型有一种“范式”吗？或者说，互联网时代的组织转型有很多可能性，并不存在一种“范式”，而是有各种各样的新组织模式吗？
陈 ：互联网时代组织转型可能并无定式，不过会有这样三个可能的倾向：一是在经营上从专一化到双业务驱动，这是组织迎接不确定性的一种方式；二是在管理上从组织导向到个体导向，通过激活个体的方式实现个体和组织的平衡；三是在效率来源上从分工到协同，这是组织内外部工作方式的演变。
彭 ：不确定时代，组织无范式，即使有范式，也是多种形态并存。我印象颇深的是，春花老师提出的“水一样的组织”。现在的组织形态就像水，随时随形在变，时有形时无形，但水往低处流是一个自然规律，是一个范式。
从这个意义上讲，互联互通时代组织有几个范式：①扁平化是一大范式；②自组织（平台化+项目+生态的复合式有机组织）是一大范式；③组织与人的合伙制关系、人力资本与货币资本相互雇佣关系是一大范式。
穆 ：我是一直赞成有“底层范式”的，而且我认为这个底层范式就是平台型组织（Platform-based Organization）。之所以下这样的结论，是因为在当下纷繁复杂的组织创新案例和组织转型主张中，这个范式是能够提供理论解释和操作支撑的。按照两位老师的标准来检验，平台型组织也完全符合这种要求。
4.新旧之间，共存还是颠覆
传统的科层制似乎已经成为众矢之的，所有企业的笨重、大企业病似乎都可以归咎于科层制。那么，未来的组织模式与科层制真的是势不两立的吗？
陈 ：未来的组织模式和科层制并不矛盾，科层制作为工具会过时或者有不合时宜的地方，但是未来的组织模式恰恰应该吸收科层制的理性精神。换言之，科层制的形式也许会过时，但其灵魂需要我们看到，并且它依然有意义。科层制的本质是组织理性，未来的组织模式可以变换甚至不用科层制，但不能丢失其理性。产生大企业病也不在于科层制本身，科层制是用来解决组织效率问题的，所以科层制本身也需要保持简单。科层制也许是产生大企业病的一个载体，但是绝对不是原因。
彭 ：科层制本身没有错，它是工业文明时代组织产生规模化效率的最有效的组织形态。中国绝大多数制造企业尚未完成数字化、互联网化、人工智能化的改造与升级，因此，科层制对中国很多企业而言仍然是主流的组织模式，企业仍然要靠科层制吃饭，靠科层制提高组织效率。科层制与未来的组织模式在中国企业中并不是势不两立的，而是要和平共处相当长一段时间。
穆 ：我同意两位老师的大部分观点，科层制和未来的组织模式之间并非水火不容，而是可能要和谐共处，我在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书中对这个问题进行过探讨。如果考虑平台型组织才是未来的范式，我认为科层制组织和平台型组织之间存在几种关系：第一，科层制是平台型组织的底层（平台母体）；第二，科层制是平台型组织起步的基础（组织萌芽）；第三，科层制是平台型组织局部的最小单元（项目本身）。所以，我们只能谈从组织的大逻辑上打破（break）科层制，而不能谈清除（clear away）科层制。从趋势上讲，如果我们认可人性不存在那种绝对的“无私奉献”，在科层制组织里出现部门墙、隔热层、流程桶等大企业病就是必然的，而这些都只有通过打造平台型组织去破解。在这点上，我可能与两位老师的观点略有不同。