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第2章
华为高管谈供应链

08 任正非在华为供应链管理中扮演什么角色?企业及供应链的发展史是怎样的

“凡是华为认定的事,很少失手。”华为具备极强的专注力和执行力。当华为瞄准一个想达到的目标时,便会聚集华为最大的资源和力量,提高项目的成功率,爆发自身的潜力,释放最大的禀赋和优势,往往做到攻无不克。在供应链管理上,华为更是印证了这一强硬作风。

任正非是华为ISC变革和IPD变革的提出者和践行者,正是因为这两项重要变革,任正非才成为华为拥有核心竞争力和优秀管理制度的摆渡人。

第一,华为风头正劲的企业发展史。

任正非认为,前面太顺利了可能是灾难,有挫折反而是福而不是祸。1944年10月,任正非出生于偏远的贵州省镇宁县,家里有兄妹7人,他排行老大,童年的艰苦生活成为其日后成长的宝贵财富。18岁那年,任正非经过“千军万马过独木桥”的高考洗礼,考取重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)。毕业多年的任正非于1974年调动到一家隶属于部队的工厂,从事军事通信工作,一路从技术工人、工程师成为副所长。任正非的军旅生涯在1983年“国家大裁军”的时代背景下戛然而止。然而,军旅生涯对任正非的影响极其深远,后来的华为也深深烙上了部队作风和军事文化之印。

初试商海,受骗负债。1980年改革开放之初的深圳、珠海、汕头和厦门,因其得天独厚的地理位置被确定为中国的经济特区,开展全球招商引资工作,它们也成为中国经济改革的试验田和弄潮儿。1984年4月,任正非定居广东深圳,并担任深圳南油集团电子公司的副总经理。然而,商界多有狡诈之人,首次下海参与创业,他就被合伙人欺骗,损失数百万元,被企业辞退,还身负重债,此时的任正非陷入了人生低谷。

不惑创业,中华有为。1987年,任正非决定自主创业。此时国家改革开放的号角正式吹响。任正非说服了5位投资人,用21000元的启动资金注册了华为技术有限公司,当时中国市场上有400余家电信企业,正值通信行业大发展之际。1988年年末,华为研制出首款自动交换分机BH01。1988—1991年,华为相继推出3款专用自动交换分机,价格和性能都较具市场竞争力。1991年9月,华为的团队扩大,研发部门逐渐成形。1992年,华为的年销售收入突破1亿元,团队拥有200多人,研发部门已有50人,占员工总人数的1/4。任正非受军队和毛泽东思想的影响较大,为回避与国际巨头的竞争,借鉴采取“农村包围城市”的发展策略,先将自己的产品向竞争对手尚未重视的偏远地区进行投放。

国际视野,尽展风采。1992年11月,任正非在企业快速发展之际,带领团队奔赴美国学习。在美国学习期间,团队受到了极大的震撼,对华为日后的发展产生了深远且持续的影响。之后,任正非还带领高管团队到德国、日本等发达国家学习。1993年10月,华为的第一台专用自动交换分机投产,并应用于首个客户——浙江佛堂镇邮电局。这款产品的售价仅为美国电话电报公司竞品的1/3,华为通过这款产品真正实现了扬眉吐气,也逐步开始超越本土对手大唐和巨龙两家国企,与中兴并驾齐驱,紧追诺基亚中国子公司上海贝尔。1994年10月,华为在北京国际通信展览会上进行首秀,尽展中国通信企业的实力。

多年历练,终成龙头。1995年,华为的年销售收入达到15亿元,当年12月,华为人员岗位“重启”——12月26日,任正非要求市场部门的所有经理和主管都上交工作总结和一份“辞职报告”,通过集中整顿,实现华为的4个小目标:①组建新一代领导集体;②注入新鲜血液;③隔断恶习,杜绝小团队;④鼓励自我批评。之后,华为建立了两项人才机制:一是年度绩效考核机制,针对年度最差员工实行“淘汰制”,重新认岗;二是同岗位异动机制,在华为,同一员工在同一岗位上工作超过3年,要么评估合格可以晋升,要么未达目标则必须降职。这项人事改革的效果明显,对于华为业绩的提升起到很大的促进作用。1996—1998年,华为用两年时间实现年销售收入翻番,并在1998年击败老牌企业上海贝尔,成为中国通信行业的龙头。此时,任正非认为“华为最大的敌人是自己”,华为需要引入更多国际化和西方成功的管理方法。华为国际化从中国香港出发,将业务向东南亚、非洲、中东及拉丁美洲这4个区域加快推进,同时鼓励华为的高管驻扎海外,再次采用国际版的“农村包围城市”的打法,先占领国际上相对落后的国家和地区的市场,再攻克发达国家和地区的市场。

立基本法,着眼未来。1995年,任正非为了统一全球各地华为员工的思维方式,开始着力起草《华为基本法》,同时邀请6位有国外工作和生活经历的中国人民大学的教授,结合西方管理理论,沉浸式地理解华为的战略和具体工作,并提出3个方向性的核心问题加以研究。

①华为过去为什么能够取得如此的成功?

②支撑华为目前成功的底层核心要素是什么?

③华为在未来想取得更大的成功,还需要做哪些方面的要素弥补?

这些问题将解决华为内部国际化后面临的管理分歧和思想冲突。经过两年多的时间,《华为基本法》于1998年3月定稿,其第一条瞬间就震住了所有华为员工:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”

值得一提的是,《华为基本法》在一定程度上借鉴了《中华人民共和国香港特别行政区基本法》,一个为企业发展,一个保障香港稳定繁荣。《华为基本法》共103条,全面阐述了华为的价值体系。例如,技术是华为的核心,每年将至少10%的年销售收入投入研发中;人才是华为的宝贵资产,其重要性甚至超过技术本身;客户的满意才是华为的生存之道。1998年,华为开始筹备华为大学,为企业更长远的发展打下坚实的基础。

第二,华为势如破竹的供应链发展史。

一是国际合作,研发供应链。1998年对华为来说是非常重要的一年。华为与思爱普(SAP)和甲骨文(Oracle)合作,共同推动运营模式及研发供应链的改革,并展开“IBM任务”。1998年10月,70余位IBM的管理专家来到深圳华为总部,开展IPD变革项目,整个项目实施持续3年,预算高达10亿美元,转型目标是“重塑企业创新和研发过程,真正做到以客户为中心,让华为在未来数年内成为全球电信巨头中的佼佼者”。在这一期间,华为的管理层始终持保留意见,对整个项目的批评大于接受,此时任正非力排众议,坚持必须进行企业转型。华为在研发供应链上投入巨资,先后在深圳、北京、上海建设华为区域研发中心,紧接着又在印度的班加罗尔建立了华为研发中心,2000年在美国的达拉斯和硅谷建立两个研发中心。

二是全球发力,构建终端供应链。2003年1月,华为在欧洲、非洲及中东市场收获订单后,又开始进军美国市场,却被思科公司提起诉讼,指控华为侵犯思科的相关知识产权,最终双方在宣判前和解,并实现互相尊重。2003年,华为的设备部门(移动终端)成立,并开始进行OEM(Original Equipment Manufacturer,原始设备制造商)贴牌生产,正式进入手机市场。2003年,华为在欧洲的首间办公室落户巴黎。2004年,华为与荷兰的运营商和法国的互联网服务商合作,逐步赢得西欧市场的相关份额。2005年,华为的海外销售收入首次超过国内销售收入,华为正式步入国际企业时代。2007年,华为成为全球第五大电信设备经销商。2008年,华为的年销售收入近160亿欧元,在移动设备市场领域排名全球第三,华为的终端业务也成为华为新的增长点。

三是4G通信布局,荣登500强。2009年,华为实现从3G参与到4G商用。其实,华为从2004年就开始布局研究4G网络。2009年,华为在世界移动通信大会上展示首款Android系统智能手机U8230,成为全球第二家Android系统智能手机的制造商。2015年,华为手机的销量高达1亿部,这也是华为从B2B向B2B+B2C商业模式的转变。2009年,华为的年销售收入为1491亿元,次年7月,华为进入《财富》世界500强榜单,位列第397,它是该榜单中唯一未上市的企业。华为内部却相当冷静,这一年华为正式将“以客户为中心,以奋斗者为本”纳入华为的价值观。2010年,华为实现年销售收入1852亿元,同比增长25%,并成为仅次于爱立信的全球第二大网络基础设施供应商。2013年,华为跻身4G网络供应商的前列,并获得全球近40%的4G网络建设合同,令人赞叹。

四是供应链发力,手机全球前三。从2013年11月起,华为投入数千名员工开展5G研发工作。2014年10月,华为在智能手机领域强势推出荣耀手机,以华为手机抢占高端市场,以荣耀手机抢占中低端市场,追求有竞争力的供应链和产品性价比。华为从2009年开始在智能手机领域全面发力,经过短短4年的时间,成长为全球前三大手机制造商。2014年,华为的年销售收入为2882亿元,其中消费者业务的占比超过1/4,增长率为30%,运营商业务的占比为2/3,荣耀子公司的营业额占比为7%。2015年,华为手机的销量突破1亿部,全球供应链建设更加有效推进,华为手机的销量仅次苹果手机和三星手机,占全球手机销量的8%。华为在2014—2015年连续两年专利申请数量位居全球第一。2010年,华为进入云计算市场,仅用5年时间就成为行业领军者,在全球建设有400余个云数据中心,发展迅猛。

五是供应链逆势,鸿蒙操作系统发布。2016年,华为与知名汽车企业联手,成立5G汽车协会,推动行业互联汽车统一标准。华为2016年的年销售收入为5216亿元,较2015年增长32%。2017年,世界移动通信大会为华为颁发了“5G杰出贡献奖”。2018年,华为的CFO孟晚舟在温哥华转机时被加拿大监禁并逮捕,华为此时并没有慌张,而是逆势在2019年2月巴塞罗那的世界移动通信大会上证明华为的5G伦理规范和产品安全。2019年,中美贸易遭遇“逆流”,5月,美国宣布“断供”华为,然而华为并没有因此倒下,而是进一步加大华为供应链建设,同年8月,华为发布鸿蒙操作系统。

六是华为商业传奇,供应链骄傲。截至2020年年底,华为在全球共有员工18.8万人,其中研发人员超过8万人。华为的业务覆盖170多个国家和地区,在《财富》世界500强榜单中位列第61,年销售收入高达8914亿元,净利润超过500亿元。在10年之内,华为的业务增长了5倍,欧洲成为其仅次于中国的第二大市场。华为的B2B客户超过160座“智慧城市”、700座“安全城市”。2021年第一季度末,华为年度报告指出,华为的员工总数为19.22万人,还在不断增长,其中个人股东为121269人。

华为上演了中国企业的供应链传奇增长。

华为因为供应链集成和协同获得可持续增长,也必将因为供应链数字化和智能化在未来获得长足发展。

09 在供应链管理方面,华为高管有哪些妙言语录

任正非的战略愿景通常会以内部讲话形式呈现,有些讲稿甚至经过50轮以上内部修改,以及董事会和内外部专家的轮番讨论与修改。任正非亲自引入IPD、ISC、全球供应链,并针对供应链做了很多相关经典讲话。笔者挑选部分高管的妙言语录,以飨读者。

供应链战略的重要性

供应链只有一个,关系着华为的生命,一旦出问题,就是满盘皆输。

一旦供应链问题解决了,也就基本解决了华为的管理问题。

企业的竞争,其实是供应链的竞争。现代企业的竞争已经不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。一家企业的供应链就是一条生态链,客户、供应商、合作者、制造商的命运都被拴在一条船上。只有不断加强合作,关注服务客户和合作者的相关利益,采用“多赢思维”,企业才有可能活得更久。

高端产品就是“价格高,成本高,性能方面也绝好”的产品;产品的质量和成本都是产品竞争力的最重要因素。

供应链发展的方向是协同创造价值;供应链正成为华为的价值创造者。

供应链管理的细节

了解客户供应链需求,提升竞争力。只有帮助客户实现他们的利益,华为才能在整条利益产业链上找到属于自己的位置。

真正了解客户的需求、压力和挑战,并为客户提供有竞争力的通信解决方案,提供令人满意的服务,客户才会与华为长期合作、共同成长。不要仅仅盯着供应商谈判等细节,要形成企业的“战略纵深”。

华为供应链要以客户为中心。华为要为客户利益最大化多努力;要深入研究客户需求,把握客户需求的关键要素,做出让客户满意的产品,取得在产品研发供应链上的商业化成功。

我们要为客户利益最大化努力奋斗,“质量好、价格低、服务好”,客户利益就最大化了。客户利益最大化了,就会再买华为的产品。

要提高计划性,加强华为的供应链风险管理,保障供应安全是第一重要的,不要太计较一时的储备成本。

供应链采购人员要具有广博的知识,在业务上要像八爪鱼一样,深入企业的四面八方,真正触及企业供应链的每个领域,要博采众家之长。

供应链采购人员要学会在确定性中找到不确定性,在不确定性中找到确定性,从而增强企业采购供应链工作的计划性;要深入企业现场,去了解业务,真正踏踏实实地提高专业技能。

产品成本是企业市场竞争的关键制胜因素之一,应该从产品供应链的价值链角度深入权衡投入产出比,明确综合效益,合理制定控制政策。把我们的产品质量提升到极高的水平,把供应链成本控制到一定程度,市场上就没有人可以跟我们竞争了。

ISC

为什么我要大家认真推IPD、ISC?就是要华为摆脱企业对我个人的依赖,使华为要做的事,从输入至输出,直接实现“端到端”,做到简洁并做到有效连通,最大可能地减少管理层级,让运营成本最低、企业效率最高。

供应链管理只要控制了关键点,就控制了全局。打蛇打七寸,擒贼先擒王。管理者要选择控制关键点,找到影响因素和起关键作用的因素。

要加强与最优秀供应商的合作,与其建立供应链战略合作伙伴关系。

ISC实现了,华为运营管理的问题就基本解决了。企业就是一条主流,就像长江是一条主流,长江上面还有很多小溪,供应链就是长江这条主流,各项管理就是一条条小溪。

ISC不是物质供应链,而是融财务、各项管理为一体。建立科学的供应网络,缩短交货周期,快速响应市场,提升客户满意度。

IPD,从偶然到必然。20多年前的华为IPD,重构了华为的研发模式,实现了从依赖个人很偶然地推出成功的爆款产品,到能够持续化、制度化推出高质量产品的有效转变,华为的产品和解决方案实现在全球170多个国家和地区稳定、安全地运营,得到数万个客户的信赖,服务30多亿人。

10 任正非为何发表名篇《华为的冬天》?如何迎来供应链的春天

“看不见的弹痕,才是最致命的。”在优胜劣汰自然选择的历史背景下,未幸存者根本无法发声,幸存者偏差现象总是存在的。不能只研究成功的原因,还要研究失败的原因。如何尽可能避开这些容易导致毁灭的坑?

《华为的冬天》是任正非在2001年3月发表的一篇居安思危的反思文章,在管理界非常有名。彼时,华为发展正当时,任正非却给员工浇了一盆冷水,他讲到当年豪华邮轮泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海,却遇到最大的海难,这种困难和风险,华为今后一定会遇到。任正非让员工在“盲目乐观”时,务必保持谨慎,务必保持危机感。

内部革新,华为迎来供应链的春天。2000年互联网泡沫破灭,全球电信行业进入寒冬。2001年年初,任正非重申局势严峻,指出这是华为的冬天,发表文章《华为的冬天》,并采取以下6招供应链变革的做法,应对企业的供应链风险。

第一招:扩业务,增加产品供应链。借鉴思科和IBM的做法,华为的产品供应链经营领域也从电信行业拓展到企业网络。

第二招:减支出,控制供应链成本。在经营方面,华为减少企业支出,却不裁减员工,并鼓励高管成为华为经销商,让其“自行创业”并给予财务支持。但这一招的负面影响是流失了人才和技术,让优秀的人才离开,甚至成为华为的竞争对手。

第三招:售企业,增加供应链利润。2001年,华为将华为电气以6.6亿元出售获得现金,方才化解企业资金的危机。

第四招:搞改革,重组供应链机构。2001年,华为加入国际电信联盟。2002年7月,华为迎来新的春天,任正非认为华为2000年的人均产值约为11.5万欧元,仅为诺基亚(40万欧元)和北方电信(28万欧元)的约1/4和1/3。华为借此启动重大改革,对供应链、生产、物流和采购等部门进行全面重组。

第五招:强采购,推行ISC。华为邀请国际知名专家参与,推行ISC变革,仅仅一年的时间,采购部门就节省了数亿欧元。华为人人开始学习供应链管理知识,尽力降本、优化供应链生产流程,不断减少企业支出。

第六招:强组织,供应链集成协同。任正非做出两项布置:一是新的组织结构图,从员工营销到研发领先,让横向部门有更大的发挥空间,参与企业的决策及活动,也就是供应链集成和协同;二是增强员工的责任感,建立双晋升通道,从管理和技术两个维度分别为员工提供晋升路径。短短数月,华为就快速脱离了这场严冬。

伟大的企业不是在顺风顺水时发展多快,而是在遭遇大风大浪、跌至谷底时,还能实现强烈的触底反弹。

华为面对的困难,一个都没有少过。2017年的中美贸易竞争使华为又面临一个冬天。华为在成立消费者BG 前,是一家非常低调的企业,媒体上对华为的报道不多,行业外的人也对其知之甚少。

任正非曾以《华为的冬天》时时警醒华为的各级人员,一定要永远扎扎实实地做好企业,要不断提升华为供应链的竞争力,做好供应链风险管控,让华为可以随时面对更加困难的时刻。华为在无数次预言和预演的华为的冬天,这一次来得格外猛烈。

华为认为,要当好悬崖攀爬者,就一定要强化内部供应链管理,建好企业的“五脏六腑”,才不会得上让企业止步的“癌症”。

华为要静下心来,集中企业的供应链优势,将不可替代的“五脏六腑”做扎实,不要把自己“虚化”了。

华为发展的宗旨是从低成本供应链向高质量供应链升级,只有追求高质量,才能在市场竞争中站稳脚跟,实现从产品红海中突围。质量是关键点,华为要做品牌产品,就需要做到“品质在前,情怀在后”。

欲速则不达。

化解危机,才有更大的进步;“推翻”自我,华为将“重塑”自我。 ZU/bHodbEzAy/D5zy7WaeQEAGEYIMzRM5RRMxS/kNmZd3+mliCiYz4izg+L89eUq

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