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“凡是华为认定的事，很少失手。”华为具备极强的专注力和执行力。当华为瞄准一个想达到的目标时，便会聚集华为最大的资源和力量，提高项目的成功率，爆发自身的潜力，释放最大的禀赋和优势，往往做到攻无不克。在供应链管理上，华为更是印证了这一强硬作风。
任正非是华为ISC变革和IPD变革的提出者和践行者，正是因为这两项重要变革，任正非才成为华为拥有核心竞争力和优秀管理制度的摆渡人。
第一，华为风头正劲的企业发展史。
任正非认为，前面太顺利了可能是灾难，有挫折反而是福而不是祸。1944年10月，任正非出生于偏远的贵州省镇宁县，家里有兄妹7人，他排行老大，童年的艰苦生活成为其日后成长的宝贵财富。18岁那年，任正非经过“千军万马过独木桥”的高考洗礼，考取重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学）。毕业多年的任正非于1974年调动到一家隶属于部队的工厂，从事军事通信工作，一路从技术工人、工程师成为副所长。任正非的军旅生涯在1983年“国家大裁军”的时代背景下戛然而止。然而，军旅生涯对任正非的影响极其深远，后来的华为也深深烙上了部队作风和军事文化之印。
初试商海，受骗负债。1980年改革开放之初的深圳、珠海、汕头和厦门，因其得天独厚的地理位置被确定为中国的经济特区，开展全球招商引资工作，它们也成为中国经济改革的试验田和弄潮儿。1984年4月，任正非定居广东深圳，并担任深圳南油集团电子公司的副总经理。然而，商界多有狡诈之人，首次下海参与创业，他就被合伙人欺骗，损失数百万元，被企业辞退，还身负重债，此时的任正非陷入了人生低谷。
不惑创业，中华有为。1987年，任正非决定自主创业。此时国家改革开放的号角正式吹响。任正非说服了5位投资人，用21000元的启动资金注册了华为技术有限公司，当时中国市场上有400余家电信企业，正值通信行业大发展之际。1988年年末，华为研制出首款自动交换分机BH01。1988—1991年，华为相继推出3款专用自动交换分机，价格和性能都较具市场竞争力。1991年9月，华为的团队扩大，研发部门逐渐成形。1992年，华为的年销售收入突破1亿元，团队拥有200多人，研发部门已有50人，占员工总人数的1/4。任正非受军队和毛泽东思想的影响较大，为回避与国际巨头的竞争，借鉴采取“农村包围城市”的发展策略，先将自己的产品向竞争对手尚未重视的偏远地区进行投放。
国际视野，尽展风采。1992年11月，任正非在企业快速发展之际，带领团队奔赴美国学习。在美国学习期间，团队受到了极大的震撼，对华为日后的发展产生了深远且持续的影响。之后，任正非还带领高管团队到德国、日本等发达国家学习。1993年10月，华为的第一台专用自动交换分机投产，并应用于首个客户——浙江佛堂镇邮电局。这款产品的售价仅为美国电话电报公司竞品的1/3，华为通过这款产品真正实现了扬眉吐气，也逐步开始超越本土对手大唐和巨龙两家国企，与中兴并驾齐驱，紧追诺基亚中国子公司上海贝尔。1994年10月，华为在北京国际通信展览会上进行首秀，尽展中国通信企业的实力。
多年历练，终成龙头。1995年，华为的年销售收入达到15亿元，当年12月，华为人员岗位“重启”——12月26日，任正非要求市场部门的所有经理和主管都上交工作总结和一份“辞职报告”，通过集中整顿，实现华为的4个小目标：①组建新一代领导集体；②注入新鲜血液；③隔断恶习，杜绝小团队；④鼓励自我批评。之后，华为建立了两项人才机制：一是年度绩效考核机制，针对年度最差员工实行“淘汰制”，重新认岗；二是同岗位异动机制，在华为，同一员工在同一岗位上工作超过3年，要么评估合格可以晋升，要么未达目标则必须降职。这项人事改革的效果明显，对于华为业绩的提升起到很大的促进作用。1996—1998年，华为用两年时间实现年销售收入翻番，并在1998年击败老牌企业上海贝尔，成为中国通信行业的龙头。此时，任正非认为“华为最大的敌人是自己”，华为需要引入更多国际化和西方成功的管理方法。华为国际化从中国香港出发，将业务向东南亚、非洲、中东及拉丁美洲这4个区域加快推进，同时鼓励华为的高管驻扎海外，再次采用国际版的“农村包围城市”的打法，先占领国际上相对落后的国家和地区的市场，再攻克发达国家和地区的市场。
立基本法，着眼未来。1995年，任正非为了统一全球各地华为员工的思维方式，开始着力起草《华为基本法》，同时邀请6位有国外工作和生活经历的中国人民大学的教授，结合西方管理理论，沉浸式地理解华为的战略和具体工作，并提出3个方向性的核心问题加以研究。
①华为过去为什么能够取得如此的成功？
②支撑华为目前成功的底层核心要素是什么？
③华为在未来想取得更大的成功，还需要做哪些方面的要素弥补？
这些问题将解决华为内部国际化后面临的管理分歧和思想冲突。经过两年多的时间，《华为基本法》于1998年3月定稿，其第一条瞬间就震住了所有华为员工：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
值得一提的是，《华为基本法》在一定程度上借鉴了《中华人民共和国香港特别行政区基本法》，一个为企业发展，一个保障香港稳定繁荣。《华为基本法》共103条，全面阐述了华为的价值体系。例如，技术是华为的核心，每年将至少10%的年销售收入投入研发中；人才是华为的宝贵资产，其重要性甚至超过技术本身；客户的满意才是华为的生存之道。1998年，华为开始筹备华为大学，为企业更长远的发展打下坚实的基础。
第二，华为势如破竹的供应链发展史。
一是国际合作，研发供应链。1998年对华为来说是非常重要的一年。华为与思爱普（SAP）和甲骨文（Oracle）合作，共同推动运营模式及研发供应链的改革，并展开“IBM任务”。1998年10月，70余位IBM的管理专家来到深圳华为总部，开展IPD变革项目，整个项目实施持续3年，预算高达10亿美元，转型目标是“重塑企业创新和研发过程，真正做到以客户为中心，让华为在未来数年内成为全球电信巨头中的佼佼者”。在这一期间，华为的管理层始终持保留意见，对整个项目的批评大于接受，此时任正非力排众议，坚持必须进行企业转型。华为在研发供应链上投入巨资，先后在深圳、北京、上海建设华为区域研发中心，紧接着又在印度的班加罗尔建立了华为研发中心，2000年在美国的达拉斯和硅谷建立两个研发中心。
二是全球发力，构建终端供应链。2003年1月，华为在欧洲、非洲及中东市场收获订单后，又开始进军美国市场，却被思科公司提起诉讼，指控华为侵犯思科的相关知识产权，最终双方在宣判前和解，并实现互相尊重。2003年，华为的设备部门（移动终端）成立，并开始进行OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商）贴牌生产，正式进入手机市场。2003年，华为在欧洲的首间办公室落户巴黎。2004年，华为与荷兰的运营商和法国的互联网服务商合作，逐步赢得西欧市场的相关份额。2005年，华为的海外销售收入首次超过国内销售收入，华为正式步入国际企业时代。2007年，华为成为全球第五大电信设备经销商。2008年，华为的年销售收入近160亿欧元，在移动设备市场领域排名全球第三，华为的终端业务也成为华为新的增长点。
三是4G通信布局，荣登500强。2009年，华为实现从3G参与到4G商用。其实，华为从2004年就开始布局研究4G网络。2009年，华为在世界移动通信大会上展示首款Android系统智能手机U8230，成为全球第二家Android系统智能手机的制造商。2015年，华为手机的销量高达1亿部，这也是华为从B2B向B2B+B2C商业模式的转变。2009年，华为的年销售收入为1491亿元，次年7月，华为进入《财富》世界500强榜单，位列第397，它是该榜单中唯一未上市的企业。华为内部却相当冷静，这一年华为正式将“以客户为中心，以奋斗者为本”纳入华为的价值观。2010年，华为实现年销售收入1852亿元，同比增长25%，并成为仅次于爱立信的全球第二大网络基础设施供应商。2013年，华为跻身4G网络供应商的前列，并获得全球近40%的4G网络建设合同，令人赞叹。
四是供应链发力，手机全球前三。从2013年11月起，华为投入数千名员工开展5G研发工作。2014年10月，华为在智能手机领域强势推出荣耀手机，以华为手机抢占高端市场，以荣耀手机抢占中低端市场，追求有竞争力的供应链和产品性价比。华为从2009年开始在智能手机领域全面发力，经过短短4年的时间，成长为全球前三大手机制造商。2014年，华为的年销售收入为2882亿元，其中消费者业务的占比超过1/4，增长率为30%，运营商业务的占比为2/3，荣耀子公司的营业额占比为7%。2015年，华为手机的销量突破1亿部，全球供应链建设更加有效推进，华为手机的销量仅次苹果手机和三星手机，占全球手机销量的8%。华为在2014—2015年连续两年专利申请数量位居全球第一。2010年，华为进入云计算市场，仅用5年时间就成为行业领军者，在全球建设有400余个云数据中心，发展迅猛。
五是供应链逆势，鸿蒙操作系统发布。2016年，华为与知名汽车企业联手，成立5G汽车协会，推动行业互联汽车统一标准。华为2016年的年销售收入为5216亿元，较2015年增长32%。2017年，世界移动通信大会为华为颁发了“5G杰出贡献奖”。2018年，华为的CFO孟晚舟在温哥华转机时被加拿大监禁并逮捕，华为此时并没有慌张，而是逆势在2019年2月巴塞罗那的世界移动通信大会上证明华为的5G伦理规范和产品安全。2019年，中美贸易遭遇“逆流”，5月，美国宣布“断供”华为，然而华为并没有因此倒下，而是进一步加大华为供应链建设，同年8月，华为发布鸿蒙操作系统。
六是华为商业传奇，供应链骄傲。截至2020年年底，华为在全球共有员工18.8万人，其中研发人员超过8万人。华为的业务覆盖170多个国家和地区，在《财富》世界500强榜单中位列第61，年销售收入高达8914亿元，净利润超过500亿元。在10年之内，华为的业务增长了5倍，欧洲成为其仅次于中国的第二大市场。华为的B2B客户超过160座“智慧城市”、700座“安全城市”。2021年第一季度末，华为年度报告指出，华为的员工总数为19.22万人，还在不断增长，其中个人股东为121269人。
华为上演了中国企业的供应链传奇增长。
华为因为供应链集成和协同获得可持续增长，也必将因为供应链数字化和智能化在未来获得长足发展。
任正非的战略愿景通常会以内部讲话形式呈现，有些讲稿甚至经过50轮以上内部修改，以及董事会和内外部专家的轮番讨论与修改。任正非亲自引入IPD、ISC、全球供应链，并针对供应链做了很多相关经典讲话。笔者挑选部分高管的妙言语录，以飨读者。
☑ 供应链战略的重要性
供应链只有一个，关系着华为的生命，一旦出问题，就是满盘皆输。
一旦供应链问题解决了，也就基本解决了华为的管理问题。
企业的竞争，其实是供应链的竞争。现代企业的竞争已经不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。一家企业的供应链就是一条生态链，客户、供应商、合作者、制造商的命运都被拴在一条船上。只有不断加强合作，关注服务客户和合作者的相关利益，采用“多赢思维”，企业才有可能活得更久。
高端产品就是“价格高，成本高，性能方面也绝好”的产品；产品的质量和成本都是产品竞争力的最重要因素。
供应链发展的方向是协同创造价值；供应链正成为华为的价值创造者。
☑ 供应链管理的细节
了解客户供应链需求，提升竞争力。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在整条利益产业链上找到属于自己的位置。
真正了解客户的需求、压力和挑战，并为客户提供有竞争力的通信解决方案，提供令人满意的服务，客户才会与华为长期合作、共同成长。不要仅仅盯着供应商谈判等细节，要形成企业的“战略纵深”。
华为供应链要以客户为中心。华为要为客户利益最大化多努力；要深入研究客户需求，把握客户需求的关键要素，做出让客户满意的产品，取得在产品研发供应链上的商业化成功。
我们要为客户利益最大化努力奋斗，“质量好、价格低、服务好”，客户利益就最大化了。客户利益最大化了，就会再买华为的产品。
要提高计划性，加强华为的供应链风险管理，保障供应安全是第一重要的，不要太计较一时的储备成本。
供应链采购人员要具有广博的知识，在业务上要像八爪鱼一样，深入企业的四面八方，真正触及企业供应链的每个领域，要博采众家之长。
供应链采购人员要学会在确定性中找到不确定性，在不确定性中找到确定性，从而增强企业采购供应链工作的计划性；要深入企业现场，去了解业务，真正踏踏实实地提高专业技能。
产品成本是企业市场竞争的关键制胜因素之一，应该从产品供应链的价值链角度深入权衡投入产出比，明确综合效益，合理制定控制政策。把我们的产品质量提升到极高的水平，把供应链成本控制到一定程度，市场上就没有人可以跟我们竞争了。
☑ ISC
为什么我要大家认真推IPD、ISC？就是要华为摆脱企业对我个人的依赖，使华为要做的事，从输入至输出，直接实现“端到端”，做到简洁并做到有效连通，最大可能地减少管理层级，让运营成本最低、企业效率最高。
供应链管理只要控制了关键点，就控制了全局。打蛇打七寸，擒贼先擒王。管理者要选择控制关键点，找到影响因素和起关键作用的因素。
要加强与最优秀供应商的合作，与其建立供应链战略合作伙伴关系。
ISC实现了，华为运营管理的问题就基本解决了。企业就是一条主流，就像长江是一条主流，长江上面还有很多小溪，供应链就是长江这条主流，各项管理就是一条条小溪。
ISC不是物质供应链，而是融财务、各项管理为一体。建立科学的供应网络，缩短交货周期，快速响应市场，提升客户满意度。
IPD，从偶然到必然。20多年前的华为IPD，重构了华为的研发模式，实现了从依赖个人很偶然地推出成功的爆款产品，到能够持续化、制度化推出高质量产品的有效转变，华为的产品和解决方案实现在全球170多个国家和地区稳定、安全地运营，得到数万个客户的信赖，服务30多亿人。
“看不见的弹痕，才是最致命的。”在优胜劣汰自然选择的历史背景下，未幸存者根本无法发声，幸存者偏差现象总是存在的。不能只研究成功的原因，还要研究失败的原因。如何尽可能避开这些容易导致毁灭的坑？
《华为的冬天》是任正非在2001年3月发表的一篇居安思危的反思文章，在管理界非常有名。彼时，华为发展正当时，任正非却给员工浇了一盆冷水，他讲到当年豪华邮轮泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海，却遇到最大的海难，这种困难和风险，华为今后一定会遇到。任正非让员工在“盲目乐观”时，务必保持谨慎，务必保持危机感。
内部革新，华为迎来供应链的春天。2000年互联网泡沫破灭，全球电信行业进入寒冬。2001年年初，任正非重申局势严峻，指出这是华为的冬天，发表文章《华为的冬天》，并采取以下6招供应链变革的做法，应对企业的供应链风险。
第一招：扩业务，增加产品供应链。借鉴思科和IBM的做法，华为的产品供应链经营领域也从电信行业拓展到企业网络。
第二招：减支出，控制供应链成本。在经营方面，华为减少企业支出，却不裁减员工，并鼓励高管成为华为经销商，让其“自行创业”并给予财务支持。但这一招的负面影响是流失了人才和技术，让优秀的人才离开，甚至成为华为的竞争对手。
第三招：售企业，增加供应链利润。2001年，华为将华为电气以6.6亿元出售获得现金，方才化解企业资金的危机。
第四招：搞改革，重组供应链机构。2001年，华为加入国际电信联盟。2002年7月，华为迎来新的春天，任正非认为华为2000年的人均产值约为11.5万欧元，仅为诺基亚（40万欧元）和北方电信（28万欧元）的约1/4和1/3。华为借此启动重大改革，对供应链、生产、物流和采购等部门进行全面重组。
第五招：强采购，推行ISC。华为邀请国际知名专家参与，推行ISC变革，仅仅一年的时间，采购部门就节省了数亿欧元。华为人人开始学习供应链管理知识，尽力降本、优化供应链生产流程，不断减少企业支出。
第六招：强组织，供应链集成协同。任正非做出两项布置：一是新的组织结构图，从员工营销到研发领先，让横向部门有更大的发挥空间，参与企业的决策及活动，也就是供应链集成和协同；二是增强员工的责任感，建立双晋升通道，从管理和技术两个维度分别为员工提供晋升路径。短短数月，华为就快速脱离了这场严冬。
伟大的企业不是在顺风顺水时发展多快，而是在遭遇大风大浪、跌至谷底时，还能实现强烈的触底反弹。
华为面对的困难，一个都没有少过。2017年的中美贸易竞争使华为又面临一个冬天。华为在成立消费者BG 前，是一家非常低调的企业，媒体上对华为的报道不多，行业外的人也对其知之甚少。
任正非曾以《华为的冬天》时时警醒华为的各级人员，一定要永远扎扎实实地做好企业，要不断提升华为供应链的竞争力，做好供应链风险管控，让华为可以随时面对更加困难的时刻。华为在无数次预言和预演的华为的冬天，这一次来得格外猛烈。
华为认为，要当好悬崖攀爬者，就一定要强化内部供应链管理，建好企业的“五脏六腑”，才不会得上让企业止步的“癌症”。
华为要静下心来，集中企业的供应链优势，将不可替代的“五脏六腑”做扎实，不要把自己“虚化”了。
华为发展的宗旨是从低成本供应链向高质量供应链升级，只有追求高质量，才能在市场竞争中站稳脚跟，实现从产品红海中突围。质量是关键点，华为要做品牌产品，就需要做到“品质在前，情怀在后”。
欲速则不达。
化解危机，才有更大的进步；“推翻”自我，华为将“重塑”自我。