下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
什么是供应链管理？是物流吗？
随着经济的全球化发展，以及我国经济规模跃居全球第二位，很多企业开始寻找一个探寻企业认知变化的锚。这个锚可以促进企业的可持续发展，推进内外部资源的合理分配，让企业供应商的上下游实现集成和协同发展，而供应链管理正是这样一个十分有效的锚。越来越多的人已经认识到，企业的成功离不开卓越的供应链管理，供应链部门的最高负责人在企业的地位也日益提升，越来越多的企业供应链负责人进入企业的董事会或者领导班子。供应链管理在企业的重要性也变得越来越大，供应链管理在企业管理的地位已被提到一个崭新的高度。
供应链源于第二次世界大战。这要从第二次世界大战时期的美军后勤管理和物流讲起，第二次世界大战打的其实是“后勤战”“供应链战”。在第二次世界大战期间，美军在巅峰时人数达到1200万，仅后勤保障部队人数就高达300万。其中，美国的空军后勤队伍中就有后来被尊称为“蓝血十杰”的代表人员，这些人员将运筹学的知识应用于军事后勤保障，既节省了军费开支，又突破了补给瓶颈，实现了后勤补给的可预测、可计算。第二次世界大战以后，美军中从事后勤管理的相关精英军人陆续退役，并加入美国民营企业，美军在后勤上的这些管理方法，在美国民营企业的管理中得到应用，这也大大促进了物流和供应链管理的研究和应用工作。“蓝血十杰”整体加盟美国福特汽车公司，将数字建模和运筹学的知识运用到企业的经营和治理中，为福特汽车公司建立了强大且专业的财务管理体系，并为福特汽车公司的现代化和绩效管理做出了杰出的贡献。
供应链理念层出不穷。20世纪60年代中期，企业管理领域陆续出现物料需求计划（Material Requirements Planning, MRP）、精益生产、准时制（Just in Time, JIT）生产、制造资源计划（Manufacturing Resources Planning, MRPⅡ）等新概念及新生产方式，极大地推动了全面质量管理（Total Quality Management, TQM）工作，日本企业正是受益于这些新的企业管理理念和方法，才使得其效益和市场竞争力不断增强。
供应链管理时代来临。进入20世纪90年代，原有管理思想不能完全适应新的竞争需求，MRPⅡ和JIT 等生产管理方式只考虑了企业内部资源的利用，供应链管理理念的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning, ERP）的发展。企业信息管理系统开始进入ERP时代，而ERP就着眼于供应链管理，在MRPⅡ的基础上，增加了运输管理、电子商务、市场信息分析、项目管理，以及电子数据交换（Electronic Data Interchange, EDI）等专项功能，实现对企业整体供应链的有效针对性管理，将供应商、客户、制造商、协作厂商甚至竞争对手均纳入企业的资源管理范畴中，让企业的业务流程更为紧密。进入21世纪，消费者需求更加多样化、定制化、个性化，企业的竞争也更为激烈。供应链管理已成为企业资源集成的桥梁，既要在内部实现业务流程重组，又要拓展外部电商业务，这就需要企业建立新型合作伙伴关系，提高企业的供应链柔性，实现供应链伙伴的利益共享。德国工业4.0计划推出以后，供应链和智能制造、智慧物流等共同推动供应链向智慧供应链不断升级。
ISC是由供应商、制造商、物流商、零售商和消费者构成的集成网络。供应链管理包括计划、采购、制造、交付，以及物流和退货等，覆盖了实物流、资金流和信息流。
实物流是指物资和产品的流通过程，也是接收、处理和配送货物的流程。此流程由供应商发起，物资和产品经由制造商、物流商和零售商，最后到达消费者处。物资和产品在供应链上经过加工、包装和运输可实现增值。
信息流是指物资和产品交易信息的流程，是供应商和消费者的双向流动，通过计划管理来掌握进度和降低风险。计划是供应链管理的核心内容之一，也是中枢环节，包括市场、销售与运作、生产、物料控制、配送与运输计划等。
资金流是指货币的流通过程。企业一定要及时回收资金，建立完善的经营保障体系。资金流是由消费者发起，从零售商、物流商、制造商，最终流向供应商的全过程。供应链管理通过对三流（实物流、资金流和信息流）的集成，形成更高效的生产、运营和完美交付。
加快企业供应链能力的建设、流程再造和转型升级，让企业内外部资源得到更好的优化和配置，达到最优状态，成为各企业的期盼之事。供应链的应用范围逐步扩大，从原来的工业制造领域拓展到零售业、建筑业和服务业等领域，这也是企业转型升级和压力倒逼的结果。由于企业所处的行业不同、规模不同、场景不同，其供应链的形式、作用和地位也存在很大的差异。
从规模来看，较少有中小型企业设立供应链部门，主要原因是中小型企业的供应链功能不够完善，它们一般会以采购和物流部门来代替供应链部门。但是越来越多的大型企业开始将供应链部门作为企业的一个职能部门，并设立企业供应链负责人[通常由集团供应链副总裁和首席供应官（Chief Supply Chain Official, CSCO）来担任]。
从业务场景来看，企业供应链分为广义的供应链和狭义的供应链。通常，狭义的供应链就是企业内部的供应链管理，由设计、采购、生产、销售、服务、数字化、金融组成；广义的供应链则是指SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考模型）定义下的企业供应链内外部全场景业务。
供应链与产业链的关系如图1.1所示，从单一工厂、供应链、产业链到产业网络，呈依次递增发展状态。
图1.1 供应链与产业链的关系
从行业比较来看，制造业供应链和零售业供应链有所区别：制造业供应链以计划环节为中心；零售业供应链以物流配送为中心，以物流网络规划和优化为重点，更侧重于分销环节的供应链协同。
华为供应链经过30多年的发展，确立了供应链（狭义）、采购和制造三大基本业务。根据业务属性，可将华为供应链分为泛网络供应链和终端供应链两个部分，泛网络供应链业务伴随华为的成长始终作为一个职能系统独立存在。2015年，华为再次启动升级版ISC变革，运营商业务变革称为ISC+变革，终端业务变革称为CISC变革。
ISC 变革从SCOR 出发，建立起华为的整套模式、方法和工具。华为将SCOR应用于各事业群，分解出流程体系和相应的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）管理体系，以业务驱动管理变革。
供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这是《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中对供应链一词的定义。供应链涵盖了从客户订单接收到最终交付客户的全过程。
供应链管理（Supply Chain Management, SCM）就是管理企业供应链资源的各种活动和过程。供应链管理需要做好客户需求管理、计划需求管理、采购供应管理、产品研发管理、生产运营管理、仓储物流管理等内容。
华为供应链管理就是以华为作为供应链的核心企业，从供应商、制造商、物流商、零售商，一直到最终的消费者，对企业供应链资源的高效协同和集成管理的增值活动。有效的供应链管理可以帮企业降低成本，提高盈利能力，保持市场和技术领先，获得竞争优势。
2000年前后，IBM首次任命其供应链负责人为CSCO，和首席财务官（Chief Financial Officer, CFO）、首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）等一起成为企业经营发展的重要管理者。供应链构建是战略性工作，供应链管理者要成为优化全球网络的战略家、合作者和协调人。
不论是行政副总裁还是CSCO，企业授予供应链管理者的权力和责任将越来越大，并影响企业的运营决策。
华为CSCO分管供应链、采购和制造3个领域，并协同华为供应链相关部门，为企业的健康运作及快速发展打造平台。其中，供应链物流是整体供应链的一部分，是采购、生产、物流三大核心管理内容之一，也是设计、采购、生产、销售、服务（物流）、数字化、金融七大主要元素之一。华为的组织架构如图1.2所示。
图1.2 华为的组织架构
华为的名称来源于“心系中华，有所作为”的标语。
1987年，任正非创立华为。当时国际通信巨头占领了中国大多数通信设备市场，在中国改革开放的大时代背景下，几位华为的创始人看到墙上“心系中华，有所作为”的标语，于是取公司名称为“华为”，这体现了其爱国情怀。如今，华为将其理念简化为“中华有为”，让华为的企业命运与国家的发展息息相关。
华为定位于全球领先的信息与通信技术（Information and Communications Technology, ICT）解决方案供应商。华为一直在筹备可能会打的技术持久战。华为认为若没有科学技术上的基础研究，则产品和产业迟早会被架空。果然，2019年5月，美国以国家安全为由，将华为列入所谓的“实体清单”，这意味着没有美国的许可，华为将无法从美国企业购买芯片等高科技产品，这对华为相关业务板块形成巨大冲击，国际供应链面临断链困境。
华为是如何应对供应链风险的？华为如何保持供应链的可持续运营？企业业绩如何持续有效增长？华为供应链的“系统科学”“面向客户”“激励奋斗”“创新协同”“文化支撑”，是其应对供应链风险的五大基础。
一是供应链“系统科学”的华为。华为建立了全套企业系统科学运营的机制，核心包括引入IPD和ISC，这让华为与国际一流企业在运营管理上保持同等的水平。其中，华为全球近20万名员工中研发人员约有10.5万人，占比高达52.5%。过去10年，华为的总研发费用投入超过7500亿元，在国际上处于领先位置。在美方开始打压华为后，华为全面启动供应链风险应对机制，提前备货（储备重要备件，如芯片等），创新研发自有产品供应链（如海思芯片等），开拓华为新增市场（如成立新五大军团），断臂自救某些产品供应链（如出售荣耀手机产业）等，系统性的风险应对让华为在重大困难面前沉着突围。
二是供应链“面向客户”的华为。华为供应链管理以客户为中心是深入“骨髓”的。为客户服务是华为存在的唯一理由。面向客户是基础，面向未来则是方向，华为一切为了客户，既是价值导向，又是市场导向。华为能够不断挖掘客户的真实需求并加以满足，从而使企业获得可持续发展。华为供应链管理从以产品为中心升级为以客户为中心、以业务投资为导向，实现职业化发展和端到端的流程化发展。产品是否有价值取决于目标消费群体是谁，或者产品是否瞄准某个准确的消费群体或消费群体的某种需求，只有精准定位于某一消费群体的某种需求，产品才会有真正的价值。除了为客户服务，华为没有任何存在的理由。2020年，华为在美国举国体制的打压下依然取得8914亿元的年销售收入，创历史新高。华为是全球将To B、Tob、ToC这3种销售模式跑通的企业之一，并且采用的是同一种人力模式和供应链管理模式。
三是供应链“激励奋斗”的华为。华为的管理之道可以概括为“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心解决了价值获取问题，以奋斗者为本解决了价值评价和分配问题。华为的成功更取决于“能力+意愿”，其核心就是将员工的工作热情激发出来，使员工觉得让企业发展是自己分内的事。任正非从20世纪90年代就开始推行员工激励机制，建立内部虚拟股权制度，并演变成时间单元计划激励机制，包括战胜对手的重大项目奖励机制、破格晋升提名制等机制。这些个人奖励和晋升方法有效实现了“经济刺激+个人成长+荣誉赋能”的管理目的，也是华为战胜各类对手的核心原因之一。
四是供应链“创新协同”的华为。所谓“财散人聚”，华为让员工走上共同富裕的道路，使企业拥有超强的凝聚力。即使企业的发展遭遇各类坎坷，员工也相互协同、抱团，使企业走出沼泽、走过黑暗，迈向更加光明的未来。任正非领导华为走过30多年，实行内部员工持股制度，其本人所持股份经过不断稀释，已仅剩1%左右。企业老板在未上市企业中的股份占比如此之低，这在全球企业中恐怕也难以找出第二家。
五是供应链“文化支撑”的华为。华为是一家充满思想力的企业，在华为，增长是第一位的，企业文化支撑华为和华为供应链持续发展。2018年，华为的年销售收入突破7200亿元。在由全球最大咨询机构Interbrand（英特品牌）揭晓的“2018全球最佳品牌榜单”上，华为是中国唯一上榜的企业，位列全球第68。《华为基本法》就是华为文化的宣言，也是华为人的行动指南，以文化引领，让华为和华为供应链可持续发展，让华为品牌基业长青。
在华为供应链鼎力支撑的五大基础因素中，“系统科学”是基础，“激励奋斗”是保障，“创新协同”是核心，“面向客户”是前提，“文化支撑”是根源。
在“断供”危机下，华为供应链迎来发展机遇，获得国人的重新审视和华为的重度投入。在短期应对策略方面，华为采取三大应急措施，包括提前备货、供应链国产化、加大研发投入等，极力保障华为供应链通畅运营。
一是华为提前备货。华为针对此次风险，提前做出应急预案，在“断供”前一年就开始对核心备件进行大量备货，如核心芯片、元器件备件等，能够满足华为半年甚至两年的需求。
二是华为加速供应链国产化。在外部压力下，华为加速核心备件的国产化进程，提升国产化元器件的比例，建立更加安全的供应链产品保障体系。目前，华为在光学、显示和精密制造等方面均已基本实现供应链的国产化，如CMOS图像传感器、潜望式摄像模组、棱镜、TOF供应链、指纹识别、指纹模组、摄像头支架、NFC/天线/无线充电等；在半导体方面，华为旗下的海思公司这一“备胎”全面转正，将部分进口芯片以国内产品代替。然而，存储、射频和模拟IC等核心部件依然需要进口，供应链国产化的道路任重道远，这为国内企业的转型发展带来重大机遇。
三是华为持续加大研发投入。近几年，华为的研发投入比例更高、金额更大，研发力度前所未有。华为在核心部件和产业链供应链上的“补链”“强链”“扩链”工作越来越扎实。
什么是企业的供应链？其本质上就是生态链，它将企业的客户、供应商、制造商和友商连接在一个链条上，强化合作，关注客户利益，实现多赢。野心是永恒的“特效药”，是创造所有奇迹的萌发点。野心有多大，未来的世界就有多宽广。华为的真正野心，就是成为万物互联的连接者。
本书的重点就是剖析华为成功的基础和底座：华为供应链。
华为的成功源于居安思危，以客户为中心，而不是以技术为中心。1998年，国际巨头IBM的年销售收入为900亿美元，当时华为的年销售收入为89亿元人民币。当时，任正非提出向IBM学习，21年之后，在2019年《财富》世界500强榜单发布时，华为位列第61，IBM位列第114，“徒弟超过师父”，青出于蓝而胜于蓝。
支撑华为真正崛起的是与国际接轨，以及华为中国式供应链管理的理念、体系、方法、工具的使用，其核心是两个供应链管理法宝：IPD和ISC。IPD和ISC是华为斥资超过20亿元，聘请200多位IBM的管理专家，历时4年多，将IBM的成功经验结合华为所处行业的特点，为华为量身定制出的企业流程和管理方法。这也是华为最具价值的管理内容。
IPD是保障华为技术优势的核心流程，华为对IPD的定义是基于市场和客户需求驱动的产品研发流程体系。IPD流程的核心强调来自市场、经贸、研发、采购、制造、服务等方面的相关人员组成跨部门协作团队，共同管理产品的整个研发过程，即产品从市场调研、需求分析、立项预研、系统设计、研发、中间实验、生产制造、销售、安装、服务培训到信息反馈的全流程和全生命周期的产品研发管理。每个项目和产品线管理者都对供应链需求和供应链效益负责，避免了原来研发部门只追求技术却对产品市场认知不足的现象，也避免了市场部门只关注销售却不顾产品供应链未来战略的短视现象，及时将市场信息反馈给研发部门，更好、更快地满足供应链需求。
IPD 实现了机会到商业的有效变现，使企业在产品研发过程中更加关注客户的真实需求，提升了对企业市场的反应速度，缩短了相关产品的研发周期，减少了报废项目和降低了研发成本，提高了新研发产品的稳定性、可服务性和可生产性。
华为的核心产品C&C08数字程控交换机帮助华为实现百亿元产值，后期研发的软交换、接入网、NGN、GSM、GPRS、3G、CDMA等产品均受益于IPD流程的固化和推广。华为各IPD项目组的骨干也陆续被提拔为华为的中高层人员。华为十分注重研发供应链建设，如1998年推出的SDH/DWDM产品线让华为成为亚太地区最大的光网络产品供应商。在该产品线推出前，项目组长黄耀旭是华为数千名研发工程师中的一员；在该产品推出后，他立即被提升为高级副总裁，可见华为用人不拘一格，看重业绩和能力。这种情况在华为很常见，智能网项目组长张来发在中国移动“神州行”项目和泰国电信WIN项目成功运作后也被提拔为高级副总裁；无线产品ETS-450奠定了华为今天的无线产品龙头地位，项目组长陈朝晖也被任命为高级副总裁和产品线总裁。
华为于1998年引入IPD，当时的年销售收入为89亿元，至2019年推出IPD10.0版本时，年销售收入达到8588亿元，可以说IPD研发对华为的业绩提升功不可没。随着IPD管理的逐年升级，IPD现已成为华为产品供应链打造的“核武器”，使华为的新产品研发更有效率、速度更快，也为华为后面吸纳国际优秀管理方法并实现中国化的变革提供了信心和决心。
华为管理者普遍认可IPD 变革是华为发展历史上的一个里程碑性质的变革项目，也是华为提升产品研发供应链效率的重要项目。
ISC 是决定华为竞争力的关键流程，对华为的改造更加彻底。IBM 的管理专家经过调研和论证认为华为的核心竞争力是技术研发供应链和销售供应链，即研发+销售，并认为应把这两个核心竞争力进一步加强，其他非核心内容可以外包。
在流程再造的过程中，华为按照IBM管理专家的建议，将生产部门、计划部门、采购部门、发货部门、仓储部门、物流部门合并，组成新的供应链管理部门，由华为的高级副总裁直接管理。供应链管理部门负责将华为的生产、发货、物流、包装及库存管理等环节通过招标外包给其他企业，而供应链管理部门则变为计划、认证和管理部门。这样一来，华为通过发挥专业优势，降低了成本、提升了华为供应链的竞争力；通过供应链管理实现降低成本、减少库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度和工程质量的目的。
目前，华为已实现零库存和一周交货的超强反应能力。华为在1998年完成了ISO 9000流程认证。在IBM的管理专家进驻华为之前，华为已经开展了一系列流程变革，让企业的运营更加流程化、规范化和国际化。ISC项目要求将企业运作的每个环节都作为供应链管理中的一部分，对企业内部、外部合作伙伴都需要进行有效管理，提高企业整体供应链的运作效率和经济效益。
从2000年以后，华为开始逐步将生产部门、培训部门，以及工程安装、维护、调试、软件研发等众多环节外包出去，从而达到节省成本、减少库存的目的，以便集中力量在技术研发和市场拓展上。当前，华为约有48%的员工在从事技术研发工作，以便保证华为的技术领先；有38%的员工从事国内外销售及服务工作，以便保证华为的市场竞争力。从事这两项工作的人数合计占到华为总人数的86%，社会上传闻华为由“设计院+营销团队”组成，也是基于此原因。
在深圳，已有上百家企业成为华为的分包商或者供应商，为华为提供外包服务，成为华为核心竞争力的重要部分。这正印证了“企业之间的竞争是企业供应链之间的竞争”这句话，只有建立、发展、维护和管理好属于本企业具有竞争力的供应链，才能让企业真正立于不败之地。另外，华为供应链国产化也是华为抢占国际市场的有力武器，华为产品在国际市场上长驱直入、所向披靡。所以，ISO 9000、IPD、ISC等供应链管理流程的优化，以及华为企业文化和组织架构的升级落地，保证和推动了华为的快速成长。
华为供应链流程管理可以有效防止企业内“山头”的产生，企业的战斗力来自流程和体系，而非个体，这些流程的创立却要靠华为的能人来推行。
本书主要介绍与供应链管理相关的IPD、ISC、华为供应链管理各环节的核心知识等内容。为保证重大变革的顺利实施，华为设立了变革指导委员会、变革项目管理办公室及变革项目组3个层级的变革组织机构。华为的每项变革形成的新制度、新组织惯例，最终都会通过IT系统落地执行。华为的历次重大管理变革包括《华为基本法》、IPD、ISC、IFS（Inergrated Financial Services，集成财经服务）、轮值CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）制度等，如图1.3所示。
图1.3 华为的历次重大管理变革
治企，任正非讲究用文火，和风细雨式地加以改良，避免暴风骤雨式的改革引起剧变。
华为自成立以来30多年都没有停止变革，但不是激进主义，而是改良主义，不等到事情问题成堆时，才去力挽狂澜式地进行变革，不搞大起大落。任正非崇尚通过系统的价值观统领团队，通过系统的制度治企、管企。在管理改进过程中，华为强调改进企业中最短板的那一块，建立以流程和时效为主导的管理体系，既重视研发、营销，又重视理货系统、出纳系统、中央收发系统和订单系统等系统。华为尝试建立更加均衡的企业价值体系，强调提升企业的整体核心竞争力——ISC 管理能力。ISC变革的实现流程如下。
一是问题发现。在华为进行ISC变革前，企业内部已感受到企业供应链在支撑企业业务拓展上越来越困难，企业及时齐套发货率已低至20%～30%，而且存货周转率也仅为一年两次。采购和计划环节矛盾重重，计划质量不高，采购方式单一，不能满足企业需求。这会导致大量订单发生更改，很多订单交付不及时，经常出现发错货现象，甚至有一段时间还无奈地成立华为“发正确的货小组”，由一位副总裁担任组长，开展企业内部流程优化，研发一系列IT工具，建立相关管理制度。然而，这些都仅仅只是浅层次的变革，并未涉及业务模式和流程的系统变革。
二是问题诊断。1999年，华为的高层管理者组成变革指导委员会，由制造、采购、计划和市场等部门的负责人担任各小组组长或副组长，并邀请IBM的全球供应链专家一起全面开启华为ISC变革项目。变革指导委员会通过访谈和调查，深入挖掘华为供应链存在的问题，并总结和提炼为78个问题，归结在流程、IT系统和组织这3个领域。例如，在流程方面，生产和交付的能力不匹配、供应产品的质量难以保障、信息不对称影响按时交付；在IT系统方面，各信息系统形成数据孤岛，难以跟踪订单的进展；在组织方面，部门之间缺乏沟通、合作效率低下等。总体结论：目前华为供应链的管理水平与国际先进企业相比，存在较大差距，如华为的订单及时交货率仅为50%，而国际电信设备制造商的均值为94%以上；华为的库存周转率为3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期为25天，而国际平均水平为10天。
三是变革目标。变革指导委员会和IBM的管理专家共同设计了华为ISC管理模型，并设定了3个核心目标：①建立以客户为中心的华为ISC；②建立成本最低的华为ISC；③提高华为供应链的灵活性和快速反应能力。华为最终确定从流程、IT系统和组织3个方面进行系统变革。
什么是好的供应链？华为认为好的供应链应该包括4个方面：质量好、速度快、成本低、CSR（Corporate Social Responsibility，企业社会责任）/供应连续性好，这也形成华为的核心竞争力，保障客户满意、企业盈利，其模型如图1.4所示。
图1.4 华为好的供应链模型
四是变革历程。通过诊断问题及建立变革目标，华为提出了一系列ISC变革方法：在流程方面，从业务流程切入，通过业务来驱动变革；在组织变革方面，破除变革的阻力；在IT系统方面，以预测和计划作为龙头，带动其他环节的变革行为；在变革范围方面，从国内开始，逐步扩展到海外，由内向外，分批进行变革。
华为ISC 先后经历了ISC 变革前、ISC 建设期、全球供应链（Global Supply Chain, GSC）建设和多产业供应链等时期，让华为供应链管理能力不断提升。华为ISC的历程如图1.5所示。
图1.5 华为ISC的历程
五是变革成效。通过ISC变革，华为的订单运作周期、生产方式、生产计划、柔性生产和及时交付率等关键供应链指标均发生了巨大变化，企业供应链管理能力得到极大提升。可以说，华为ISC有效地支撑了华为年销售收入的增长——从2000年的220亿元增长至2020年的8914亿元。
在华为供应链的全环节、全流程、全渠道、系统化的发展上，如在设计（规划）、采购（供应）、生产（运营）、销售（新零售）、服务（交付）、数字化（信息流）、金融（资金流）上，不断增强企业的核心竞争力，从容面对更加复杂的国际竞争。华为供应链管理起到关键核心的“管理基座”作用，也是华为的任正非时代留给后人的“治企宝典”和“管理遗产”，同时为中国企业勇敢地走向国际“打开一扇门”。
华为ISC变革前后的对比如表1.1所示。
表1.1 华为ISC变革前后的对比
有些企业在技术方面看似并不比华为差，却为何没有真正地发展起来或者基业长青，就是因为管理差距，“产品可以买到，但企业管理是买不来的”。
“人感知到自己的渺小，行为才开始伟大。”华为在发展的不同阶段，碰到不同的竞争对手，在竞争中笑到了最后。
第一阶段：国内市场——“巨大中华”。
20世纪90年代，我国的邮电业发展迅猛，仅1993年行业投资总额就超过400亿元，其中50%为设备投资。20世纪80年代中后期，我国的邮电业逐渐从程控交换机时代进入模拟转数字时代，国内企业能够推出数字程控交换机的企业只有4家，也称“巨大中华”，即巨龙、大唐、中兴、华为。4家企业各有特点，巨龙于1991年率先推出万门程控交换机，打破了国外企业对大容量程控交换机的垄断，此时中兴和华为只达到2000门机的水平，巨龙于是快速打下程控交换机的半壁江山。然而，后期由于企业股东利益之争，巨龙遭遇了缺乏升级换代产品技术的危机，产生企业内部体制僵化、经营权和所有权割裂等问题，最终退出历史舞台。大唐由于起步较晚，在规模上与其他3家企业存在差距，导致产品交付能力不足，逐渐被市场边缘化。最终，华为最强有力的竞争对手是中兴。
第二阶段：国内双雄——“中兴华为”。
1985年，时年40多岁的侯为贵来到深圳，以生产电子表和电子琴起家赚到第一桶金，之后成立维先通，次年成立研发小组，主攻交换机，并研发出国内首台拥有自主知识产权的数字程控交换机。1993年，国有企业691厂和深圳广宇工业集团，以及侯为贵等33名自然人，创建中兴（其中国有资本的股权占比为51%，民营企业维先通的股权占比为49%），并在国内首创“国有控股，授权民营经营”的混合经营的新模式，这次产权优化改革，为中兴带来了巨大的活力，也使中兴成为华为最重要的竞争对手。从1996年以后，华为和中兴针锋相对，博弈至今。1996年，中兴和华为都向产品结构全面化发展，交换、传输、视讯、接入、电源、移动和光通信等产品实现多元化的拓展，形成了华为“强销售”、中兴“打低价”的市场格局。那几年两家企业发展得都很快，1998—2000年，中兴的年销售收入从41亿元跃增至102亿元，华为的年销售收入也从89亿元跃增至220亿元，占据领先地位。由于在中国联通CDMA 项目上中兴崛起，2003年双方的年销售收入差距缩小（中兴的年销售收入为251亿元，华为的年销售收入为317亿元），但是到了2018年，华为的年销售收入达到7212亿元，而中兴只有855亿元，华为的年销售收入是中兴的8倍有余，华为胜出。
第三阶段：国际厮杀——“逐鹿太平洋”。
随着企业的不断发展，华为的业务领域不断向海外拓展，其竞争对手也发生了变化。
①在运营商网络方面，华为的主要竞争对手是爱立信、诺基亚。
②在智能终端方面，华为的主要竞争对手是三星、苹果。
③在服务器、存储、云计算、数通产品等方面，华为的主要竞争对手是惠普、思科、戴尔、微软等。
④在芯片领域，华为的主要竞争对手是高通、英特尔。
⑤在操作系统方面，华为的主要竞争对手是谷歌、苹果。
⑥在汽车业务方面，华为的主要竞争对手是博世、特斯拉。
在每一个细分领域，华为都奋力拼杀，最终成为全球通信设备主要供应商，在很多细分领域位居全球第一。在很多领域，华为都面临国际市场“断粮”的风险，这让华为面对来自更多方面的压力。然而，华为国际化的道路不平凡，那些杀不死华为的、打不倒华为的，必将使华为变得更加强大。
企业的全球化有3个层级：走出去、跨国运营、全球化运营。
华为于2005年开始明确将全球化作为企业的重要发展战略，整合全球的资源，在研发和供应链方面，将欧、美、日等国家的人才优势（美国的工程师具有创新意识强的特点，欧洲工程师的工程能力强，日本在材料和设备上具备优势），与中国的成本优势充分结合，通过协同分工，真正实现全球优质资源的二次配置，提升企业的竞争力和竞争效率。华为在加快全球化进程的同时，积极实现海外本土化和建设良好的商业环境，积极融入当地社会和经济，成为真正意义上的国际企业。
根据DellOro对2021年全球ICT行业营收的统计，七大厂商的营收占整个行业总营收的比例高达81.2%。其中，华为的占比为28.8%、爱立信的占比为15.0%、诺基亚的占比为14.9%、中兴的占比为10.5%、思科的占比为5.9%、三星的占比为3.2%、Ciena的占比为2.9%。华为的营收遥遥领先，是第二名爱立信的营收的近2倍。2014—2021年七大厂商的营收变化如图1.6所示。
图1.6 2014—2021年七大厂商的营收变化
（1）华为ISC亟须国际版。华为的供应链也在向全球供应链转变。2005年，华为全球业务中的海外收入首次超过国内收入，并且成为英国沃达丰电信的设备供应商，首度为欧洲发达国家提供服务。这样原有的国内ISC又一次无法满足华为全球市场的需求，供货不及时、质量不佳、供应周期过长、发货偏差、供应商协同不足等问题频发，导致市场投诉增多，华为亟须从ISC向全球供应链迈进。
（2）华为ISC的“国际四不足”。一是供应中心不足，国际市场需要多物流中心配送、多供应中心运作，使仓储物流供应链能更加及时地响应客户需求；二是信息系统不足，不支持海外联网，不能实现中英文界面；三是双语国际化人才不足，海外员工无法阅读华为总部的指示，团队领导层的全球化意识也不足；四是海外供应链管理绩效差距大，及时发货率、及时到货率、合同更改率、错货率、运输周期等指标均较国内市场差得多。华为的国内ISC完全无法满足全球化服务的需求。
（3）华为全球供应链的3个着手。华为需要建立全球化的ISC和全球化的客服体系，提升交付和响应能力。华为提出“简单、标准、自动”的6字要求。华为成立全球供应链变革项目组，在集中管理与本土化之间寻找平衡点。集中管理成本较低，本土化响应快速，客户满意度会更高。总部扮演平台支持角色，地区分部则扮演内部客户角色，向总部索取资源，获取收益。实施全球化供应，华为主要从3个方面着手。
①建立全球化的供应链信息平台。华为对其IT系统进行改造，实现将华为ISC扩展至全球。2005年，华为启动海外子公司ERP改造项目，支持华为地区部和华为子公司使用统一的供应链运作和财务管理系统，移植华为在国内的ERP成功经验。截至2007年，华为全球80多家子公司实现全球业务标准化和信息化管理，华为的全球IT系统化实现贯通。
②建立全球化的物流供应链平台。华为实施全球供应物流网络规划和布局，根据网络节点、数量、位置等信息，考量国际供应中心的选址，兼顾服务和成本。在2005年以前，华为仅在深圳设有生产基地，仅有一个中央仓库，集中管理库存。为了服务好全球市场，华为陆续在墨西哥、印度、匈牙利和巴西4个国家分别建立了供应中心，在荷兰和阿联酋也建设了区域配送中心，既能做到快速响应，又节省了企业物流成本，搭建了华为全球供应网络。另外，华为还在美国、德国、日本等国家和地区建立了采购中心，实行集中认证、分散采购，统一管理全球的元器件供应商。
③建立海外订单的销售预测平台。为了有效地管理全球需求及订单，华为推动高级计划和排程系统的全球执行，沿用国内的销售和运营计划（Sales and Operating Planning, S&OP），每月举行全球销售、国内生产和采购部门的联合例会，缩小需求和供应之间的差距，调整采购、生产和交付计划。华为还精心研究交付逻辑和算法、贸易结算的方法，提升物流供应链的交付效率。
截至2008年，华为已建成且运营良好的全球供应链成为支撑华为国际化发展的重要核心竞争力。
“只有活下去，才有希望。”华为深谙活下去的真谛。
第一，华为的发展腾飞体现在从1到 N 、3次飞跃和独占鳌头上。
华为创新创业从1到 N 。1987年，任正非和几位朋友在深圳注册成立了华为技术有限公司。2010年，华为在《财富》世界500强榜单中位列第397，是当时中国进入该榜单的唯一一家民营企业。2011年，在《财富》世界500强榜单中，华为以年销售收入273亿美元位列第351，却是500强中唯一未上市的企业，也是中国大陆上榜企业中的两家民营企业之一。华为创办至今已36载，企业的年销售收入也从1988年的550万元增至2020年的8914亿元，成为最能代表中国民营企业技术创新的“现象级”企业。
华为抓住时机实现3次飞跃。华为的成功离不开执行力、利益分享和西方管理方法的引进与吸收。另外，华为也抓住了中国经济的3个关键时机。第一个关键时机是做大国内通信发展。在20世纪90年代以前，国内固定电话的普及率非常低，仅为1.1%左右，居民固定电话的初装费用高达几千元，手机等移动通信设备更是稀有，华为认识到这是一个巨大的通信市场空间，决心要抢占国内通信大发展这个赛道，以便抢得先机。第二个关键时机是低汇率下的低成本国际出口。在20世纪90年代，中国为了发展经济，采用固定低汇率制度吸引外资。在加入世界贸易组织后，中国开始进一步进军国际市场，人民币低汇率在这一期间变相压低了中国产品的出口价格。在这一背景下，中国产品可以通过低成本甚至超低成本参与国际市场竞争，具有较强的价格竞争力，华为利用这个窗口期，获得进一步的发展。第三个关键时机是人力成本优势。华为通过利益分享机制，创造了传奇的逆袭故事，让众多华为“穷孩子”快速致富，“床垫加班文化”曾在华为盛行一时，使华为的人力成本仅为欧洲国家企业的1/6，人力成本优势碾压欧洲国家的企业。
华为通信独占鳌头。在1997年以前，中国移动通信98%的市场份额被外国电信企业占据。在国内竞争上，在国内通信四大家族中，3家是国企（大唐、中兴、巨龙），一家是民营企业（华为），巨龙最先衰落，大唐也逐渐被抛在后面，中兴由于体制较为创新，实施了“国有民营”的改革，具有了发展的活力。在国际竞争上，从2013年开始，华为排在了全球首位。2020年，华为的年销售收入为8914亿元，成为全球最具影响力的通信设备供应商，华为5G核心专利全球第一，获得1008个5G核心专利，全球占比为21%，远高于第二名的三星（12%）和第三名的高通（10%）。
第二，华为的变革升级体现在流程化思维、共同富裕、ISC+变革和“云雨沟理论”等方面。
华为的流程化思维。华为的流程化思维已深入员工的“骨髓”之中，在华为，事事、人人、处处见流程。华为倡导从“人治”走向“流程治理”，用确定的规则应对不确定的市场环境，实现流程化的组织建设和企业管理。流程是对业务的约束，要规范业务流的边界，还要匹配业务流，通过IT技术手段来固化流程，实现业务流程理清楚、管起来和持续优化。华为以客户需求为流程的启动点，同时做好研发部门、销售部门和供应链部门3个部门的协同。为什么非要协同？供应链部门经常抱怨销售部门的预测不准；销售部门抱怨供应链部门接的单子要么质量出问题，要么不按要求准时交付，要么成本过高；销售部门和供应链部门也同时抱怨研发部门设计的产品往往不能满足客户需求。因此，各部门协同是做好供应链管理的重要工作，只有各部门协同，才能形成华为的合力。
华为员工持股，实现共同富裕。华为作为民营企业，从“千人持股”到“8万名员工持股”，一步步激励员工，使企业充满活力。华为依靠制度改革，从众多竞争者中脱颖而出。“一切为了胜利”是华为人共同的心愿，也是华为的组织目标。华为坚持以奋斗者为本，多劳多得，不让“雷锋”吃亏，让“雷锋”富裕起来，这样人人才想当“雷锋”。
华为积极推进ISC+变革。为推动华为构建流程化的组织，2015年，华为供应链启动ISC+变革，终端供应链启动CISC变革，华为正在构建ISC的升级版，从供应链战略、流程和IT等方面入手，实现战略、订单、计划、采购、生产和物流等全业务、全领域供应链的再升级。具体表现如下：①在战略方面，华为聚焦于客户体验，从被动响应向主动服务升级，加强协同从内部集成向外部集成升级，对内实施数字化创新，为客户创造更大的价值；②在订单方面，华为优化贴近客户的交付网络，实现去中心化和可视化；③在计划方面，华为确保计划一致性和准确性，引入大数据，推动计划数字化转型，实现智能排产；④在采购方面，华为推进战略采购，实现采购3.0版升级；⑤在制造方面，华为持续推动自动化、数字化，实现智能制造；⑥在物流方面，华为将智慧物流和数字化仓储作为重中之重，加快交付升级。华为的管理方式从定性转变为定量，企业管理也逐步从文科式的“讲文化”，走向理工式的“讲流程”，基于数据和事实，以理性的分析实现数字化的实时管理。华为的管理目标是“除了多打粮食，还要增加土地肥力”。一家企业要做到基业长青、长久发展，实属不易，而衰落却在瞬间发生。正如任正非所说：“创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭！”
华为的管理哲学“云雨沟理论”。“云雨沟理论”在华为得到充分应用。“云”就是管理哲学，是对经营管理规律的认识，即华为的业务部门可能出现的升级变化，如商业模式、技术、行业、竞争对手带来的巨变等。“雨”就是经营活动，是指导企业的未来战略制定和经营管理工作、提升企业的运营效率和盈利能力的工作，是企业的日常经营性活动，如业务活动和财务活动等。“沟”就是企业的各种流程，活动要有效果，最终要落到“沟”里。“沟”就是华为的流程体系和支撑流程体系，如政策、制度、组织和IT系统等，这些内容共同引导和约束华为的相关经营活动。很多企业学华为学不好，就是“沟”这方面的功夫没下足。经过30多年的不断迭代，华为在产、供、销、服全供应链的各领域都完成了企业管理版本的多次升级迭代。产品领域（IPD）、供应链领域（ISC）、营销领域（LTC）、服务领域（ITR）、财经领域（IFS）等领域的变革，就是华为最为重要的“沟”，让管理水到渠成。华为的业绩更是逐年提升，华为1987—2021年的年销售收入及大事记如表1.2所示。
表1.2 华为1987—2021年的年销售收入及大事记
续表
续表
数据来源：华为历年财报。
小贴士
客户满意度=客户感知-客户期望。
提高客户满意度，需要从两方面着手，即客户期望管理和客户感知管理。
第一，要做好交付前的客户期望管理。华为研究、正确理解客户期望，并引导客户期望。华为将销售分为5个阶段：潜在客户阶段（成功率为10%）；意向客户阶段（成功率为40%）；客户谈判阶段（成功率为60%）；客户成交阶段（成功率为80%）；发标阶段（成功率为100%）。
其实，80%的客户指标结果在企业发标前就已经初步决定了，企业应合理地沟通客户期望，提前达成合适的合作意向。华为销售的客户漏斗模型如图1.7所示。
图1.7 华为销售的客户漏斗模型
销售的本质是对客户决策链条不断施加企业影响的过程。在交付前，销售人员应该让客户了解华为的实力，针对产品解决方案和交付管理体系进行有效对接。华为采取铁三角销售法，铁三角由客户经理、方案经理、交付经理组成，他们从营销、技术、物流3个方面共同努力，让客户对华为的产品更放心、更好地签单，并实现交付。
销售成功的关键在于招标前的营销，要体现实力、产品力、专业和专心。
第二，要做好交付时的客户感知管理。既要把事做好，又要及时与客户做好有效沟通，让客户实时了解合作进展，从感性预见向理性预见转变，让客户获得更好的感知体验。
一方面，华为的销售团队每年都会邀请著名的第三方咨询公司对客户进行专门访谈，了解客户对华为产品真实、客观的评价，并据此改进工作策略，这也相当于一次“企业体检”。
另一方面，华为以数字化供应链为基础，提升客户感知，通过加强业务流程、组织架构、授权机制和考核激励机制等环节的管理集成，从由人驱动变为流程驱动和体系驱动，实现供应链的数智化，做到自我实现和自我完善。华为通过数字化营销、数字化交易、数字化采购及供应，让客户及时掌握交付品质和交付过程，让面向客户的生产运营更加科学、透明。华为一旦与客户签订了高质量的合同，就会使项目风险可控、交付管理精准可见，既能提升项目的交付质量，又能全面管理合同的接收和确认，让客户感知到华为的用心、贴心，从而让客户更加满意。
华为坚持“看得见的对手，必须超越”，实现企业的量变到质变。华为一直在奔跑，以客户需求为导向，持续追赶曾经跑在自己前面的企业。