前言

“当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。”

——任正非

丛林法则，胜者为王。1987年9月15日，华为在中国改革开放的潮头深圳正式成立，至今已有36载。华为从创业之初年销售收入仅500余万元，猛增至2020年的8914亿元，并成为世界500强企业。华为的产品涵盖通信设备、终端设备、人工智能、云服务、大数据等高科技领域，员工增长至近20万人，业务遍布全球170多个国家和地区，在全球通信设备供应商中位列第一，也是全球5G通信的领军者。华为的全球供应商超过万家，核心供应商达百余家，在“断供”的强力打压下，华为毫不屈服，已经从一棵“民营小草”，成长为实业报国的“参天大树”。

很多人都在思考并提出疑问，是怎样的力量推动华为成长为一家国际企业？华为的产品为何能够所向披靡？华为供应链是如何管理和建设的？华为对客户、对项目、对企业的运营体系是如何精准把握的？华为如何居安思危，通过精益管理实现可持续的人均效益增长？华为的供应商管理有何可借鉴之处？华为的IPD和ISC究竟是什么？华为的创始人任正非先生做对了什么？

过往30多年，中国曾经有400余家与通信相关的企业，多数已经“烟消云散”，华为的商史是一部创业史，更是一部波澜壮阔的变革史。

笔者深入研究华为十余年。当前，市面上有关华为的书，多为自传类和讲华为管理方法的书，往往采用“小说式”“文学式”讲述方法，笔者试图以“理工科”方式深入剖析和深层次解码其中的原理，冷静解读干货——有哪些环境变化、有哪些创新创造，并从供应链管理的角度实现“横向一厘米，纵向一公里”的深度挖掘，细致剖析华为供应链管理的成功之处。

华为是跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过国内本土收入的企业，其海外收入占比近70%。华为成功探索出一套与国际接轨的中国式管理体系，实现了国外先进管理体系的中国化。这些先进的国际管理方法在中国得到有效的实践和验证，并具有本土化的特征。

本书从华为供应链“为何能”、华为供应链“怎么能”、华为供应链“启示录”3个篇章，详尽阐述华为供应链管理背后的神秘力量，和广大读者一起进入华为供应链管理的世界，读懂华为如何以供应链管理体系推动企业的螺旋式上升。1997—2005年是华为现代企业制度变革的关键阶段，《华为基本法》的确立，从国外先进企业IBM全面引入 集成产品开发（Integrated Product Development, IPD） 和 集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC）管理 ，是华为成功解决管理危机的关键。华为获得了国际企业管理的治理体系和治理方法，开始与国际一流企业保持同等精细化的管理水平，获得企业运营发展的“绝杀武器”（也是华为成功的关键保障和支持未来持续成功的核心竞争力）。

华为的领导人一直在试想，有一天自己离开华为，华为能够生命长青，依靠的是华为的企业管理体系（或企业供应链管理体系）。这些管理上的方法论，看似无生命，实则是最富生命力的东西，管理者最终会离开，而企业的管理体系则会代代相传。随着一代代奋斗者的不懈努力，企业管理体系会越来越成熟，每一代管理者都会给企业的管理体系添砖加瓦，生命长青则基业长青。华为供应链管理及相关变革注重质量和效果，如春雨润物细无声，持续消除华为组织惯性，保持企业活力。

在动荡时代，最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑去做事情。恐惧才是变革的最大动力，任正非在文章《华为的冬天》中讲过：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”随着华为正成为“世界的华为”，任正非加速从西方科学、管理学、哲学等领域汲取养分，形成华为中国式供应链管理的商业文化和管理机制。

“物竞天择，适者生存。”华为注重以内部规则的确定性应对外部竞争的不确定性。企业的供应链就是一条生态链，客户、供应商、合作者和制造商都在这一链条上，加强合作、追求共赢才能活得更久。企业要想获得竞争优势，就要善用供应链管理的理论、方法、工具和模型，提升企业的核心竞争力，未来10年，各行各业都会进入供应链管理的时代，企业发展需要依靠供应链，得供应链者得天下。企业的管理者需要重新认识和定义这个世界，借用供应链管理这一现代管理工具，找到企业发展更合适的方向、方法和方式。华为供应链管理就是供应链管理中国化的成功实践，华为吸收国际优秀的管理模式，结合企业自身的特点并融入中国文化，总结出一套行之有效的企业经营管理的方法。

华为的这套供应链管理方法，正是笔者长期探究的，既适合中国国情，又能提升企业竞争力的中国式供应链管理体系模式的最佳实践之一。华为坚持长期主义，以10年为周期，制订规划，谋划未来。华为学习最有效率的管理方式和行为标准，以及思维方式，让中国实践变成中国式供应链管理的杰出应用。

当前，华为供应链管理呈现3个显著的特点——客户导向、流程驱动、协同关系。华为供应链管理的发展经历4个10年。

第一个10年（1987—1996年），活下来，完成初级供应链管理。

第二个10年（1997—2006年），活得好，实现集成供应链管理。

第三个10年（2007—2016年），活精彩，实现智慧供应链管理。

第四个10年（2017—2026年），活未来，实现数智供应链管理。

本书介绍华为中国式供应链管理的体系方法，以深入解剖麻雀的方式，为读者解析华为供应链管理的设计、采购、生产、销售、服务、数字化、金融等核心领域，从华为供应链管理升级到华为中国式供应链管理。模板化是让员工快速进步的法宝，企业将所有标准工作分解成标准的模板，让员工按模板来做事。新员工看懂、会用模板就可以快速开展工作。模板往往是前人摸索几十年得到的优秀成果，各流程管理部门要引导员工使用“已经优化的，证实可行的”工作方法和工具，实现模板化，将相关模板流程联结起来，推进供应链管理工作。

《华为基本法》解决了企业发展理念的问题；华为供应链管理法的相关管理理论、方法、工具和最佳实践，有效解决了企业“治企管企的制度安排”，只有合作和法制才是企业家精神的精华。要想基业长青，制度建设和文化建设这两条腿缺一不可。

供应链管理专家、供应链竞争理论的创始人马丁·克里斯托弗曾经说过，未来的竞争已经不是组织或者个体之间的竞争，而是一家企业供应链与另外一家企业供应链之间的竞争。实业强，则中国强，华为作为中国式供应链管理的最佳实践企业样板，30多年来，积极探索实业报国，不断探索产业链、供应链和价值链的提升，为探索供应链强国，实现中华民族的伟大复兴而努力奋斗。

华为认为，“没有退路，就是胜利之路”。企业管理就是回归本质看企业，回归本质看问题，以磐石之心，以供应链持续优化提升企业的核心竞争力。

润物细无声，韧性且成长。

廖利军
2023年6月