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华为的低成本供应链管理曾是其抢占国际市场的撒手锏之一。曾有人说，华为是靠低价竞争抢占国际市场的，这种说法既“对”又“不对”：“对”是因为华为确实有低价打市场的行为；“不对”则是因为华为具备低价竞争的实力，华为的产品低价却不低质。在华为优秀的技术及较低人力成本的供应链基础上，华为合理降价，性价比高，合情合理。更多的书籍在谈华为文化的崛起，然而让华为真正崛起的是华为供应链的崛起，这也是华为必不可少的关键一环。管理就像种庄稼，使命是多打粮食，而供应链管理就是让粮食大丰收的好办法。
向华为供应链管理学习什么？不仅要学现在，更要学习它如何走到现在；不仅要学习年销售收入近9000亿元的华为，更要学习华为在年销售收入为100亿元、10亿元时是怎么走过来的。要做到螺旋式地上升，虚实、曲直、柔刚、长短、快慢、攻守、稳灵、松紧8个结合，华为所有的成功都是多因素叠加而形成的结果。
从产品生命周期维度可将华为供应链的发展划分为5个阶段：产品供应链定位期、市场供应链复制期、供应链管理国标期、供应链管理生态期、供应链管理智慧期，每个阶段有每个阶段的任务，逐步实现做成、做大、做强、做久、做智。华为供应链发展的5个阶段如图3.1所示。
第一阶段：产品供应链定位期（1987—1994年），聚焦于如何把企业做成。在这7年间，华为的核心任务是活下来。在这一阶段，华为的产品供应链从代理产品开始，生意不好时难卖，生意好时难进到货。华为认为代理供应链不是企业发展的长久之计，于是从1990年开始走上自主研发之路，初创BH03IH小型用户交换机，并在1994年研制成功C&C08数字程控交换机，这也迎来了华为自有产品供应链时代。在这一阶段，华为解决了产品供应链和资金、人才等问题。
图3.1 华为供应链发展的5个阶段
第二阶段：市场供应链复制期（1995—1998年），聚焦于如何把企业做大。这一阶段是华为发展从1到 N 的阶段，企业发展的关键就是不扩大企业规模。仅用了5年（1994—1998年）的时间，华为的年销售收入就增长了10倍，华为步入中型企业序列，并形成华为的狼性文化：敏锐、团队、不屈。为了实现以客户为中心的企业经营理念，华为以客户为天，以行业为地，以战略为路，以组织为鞋，不断快速前行。华为对很多项目说“不”，如房地产项目、财务投资项目等。华为在1996年颁布了《华为基本法》，在1998年从英国引入任职资格体系。在这一阶段，华为解决了市场供应链的规模问题，向全球领先企业不断进军。
第三阶段：供应链管理国标期（1999—2011年），聚焦于如何把企业做强。在这一阶段，华为强调国际化、职业化、规范化，关键事件是拜师IBM，引入ISC管理。当时任正非认为虽然华为已建立《华为基本法》，然而起草教授和专家中却无人真正做过大型企业，华为想成为大型企业，绝不能闭门造车。于是，1997年，任正非率华为的高管团队远赴美国拜访惠普、贝尔实验室、休斯电子和IBM等国际企业，任正非被IBM近5年的显著变化震撼了，IBM变革后迎来新的辉煌，“大象也能跳舞”。从1998年开始，华为陆续从IBM 引进IPD、ISC 管理方法，使企业管理更加规范化，最终成为华为的核心竞争力，华为每年的管理变革投入占年销售收入的1.4%。1995—1998年的狼性文化让华为获得发展，1999—2011年的规范文化让华为实现标准化。在这一阶段，华为解决了精益供应链的发展问题，使企业供应链管理更加科学、高效。
第四阶段：供应链管理生态期（2012—2017年），聚焦于如何把企业做久。在这一阶段，华为已成为全球通信设备供应商的领军者。从第四阶段开始，华为不仅聚焦于内部，还聚焦于供应链生态建设，不仅做成、做大、做强，还要做久。华为在内部不断提升供应链管理核心竞争力，在外部善待供应链合作伙伴，不为利润率放弃市场培育和客户回报，不做损害供应链长远发展的事情，承担华为的社会责任和民族担当。在这一阶段，华为解决了供应链、产业链的发展问题，建立起华为供应链生态体系，为更好的未来奠定坚实的基础。
第五阶段：供应链管理智慧期（2018年至今），聚焦于如何把企业做智。从2018年孟晚舟在加拿大被非法逮捕，到2021年华为成立新五大军团，华为重兵投入智能汽车赛道，推出华为汽车，智慧化、智能化、物联网化成为华为的主旨。在这一阶段，华为开始向社会输出其数智化运营企业的成功经验和做法。华为作为传统制造企业，向数智化转型，更具有典型复制性，其有效做法可以支持中国企业更快、更好地发展。
不同阶段的任务不同。华为坚持在信息与通信技术这个主航道，持续深入拓展产品供应链，30余年不动摇，并建立“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业供应链管理体系和供应链生态体系，深耕深挖，使华为供应链的核心竞争力不断提升。
华为强调建立主动供应链，做到及时、准确、优质和低成本交付。要想让客户满意、让企业获利，就必须与客户协同，将供应链从被动响应转变为主动管理，主动参与产品可行性设计，使产品易交付、可交付；主动与供应商深度协同，实现共赢，持续提升供应链的核心能力。
随着华为的快速发展，其办公场地几经变迁，每一次迁徙，都是企业的一次重生和新的飞跃，见证着华为供应链的不断升级。
华为办公场地的初始起源。1987年，华为在深圳市南山区南油A区16栋成立，这里是华为最早的办公和生活区域。随着业务的发展，华为的办公场地开始向西乡搬迁，这里也是华为最早的生产工厂，在华为内部被称为“西乡军校”，华为早期的产品C&C08数字程控交换机也是在这里投产并发往全国的。2000年以后，华为的办公场地搬入深圳坂田基地，占地面积达到1.3平方千米，这里成为华为的办公总部和生产基地，包括行政中心、数据中心、研发中心、生产中心、培训中心、员工公寓等。2006年，华为大部分生产基地又搬往深圳市宝安区石岩街道南岗工业园。
华为基地升级欧洲小镇。2009年，东莞松山湖基地一期（内部称为B区）启用，南岗生产线、坂田基地研发及数据和培训中心陆续迁往此地，深圳坂田百草园变更为华为单身宿舍区，各种生产配套设施一应俱全。华为松山湖欧洲小镇（内部称为C区和D区）于2014年动工，占地1900亩（1亩≈666.7平方米），建筑设计采用欧洲经典风格，按牛津、卢森堡、温德米尔、布鲁日、弗里堡、维罗纳、勃艮第、巴黎、格拉纳达、海德尔堡、博洛尼亚、克伦诺夫12个欧洲经典城市的建筑修建。2018年7月，华为正式开启“松山湖时代”，各城堡的每个区域都采用瑞士小火车和有轨电车连接，窗外湖光潋滟，人与自然和谐共生。基地的建设风格和特色文化体现了华为“世界眼光，包容兼蓄”的中国化思维，华为充分吸收和消化国外一切先进的管理理念、方法，不保守，寻相融。
华为供应链部门全部迁入。2012年，华为的泛网络供应链、采购和制造等与供应链相关的部门全部迁入松山湖。企业供应链的任务就是要保障交付，没有好的交付，一切工作都是徒劳。如果用一个球队来形容生产企业，那么订单部门是前锋，负责对接客户，管理好客户的交付需求；计划部门是中锋，负责统筹、调度和控制后卫传来的球，也为前锋不断地输送“炮弹”；物流和采购部门是后卫，负责做好成品运输和物料采购的后勤保障工作。
战术上的勤奋永远掩盖不了战略上的懒惰。
企业在发展的关键时刻需要破圈和破局，突破发展的瓶颈。重大机遇往往披着问题与挑战的外衣出现，如果努力解决，机遇可能就属于你；如果你绕过去，机遇可能就与你无关。在华为供应链变革过程中，任正非可谓一锤定音，极力进行ISC这一影响华为未来生命线的重大改革。
☑ 国外考察，开阔眼界
1997年年底，华为组织企业高管前往美国考察，先后拜访了一批美国知名的国际企业，如美国休斯公司、IBM、惠普公司和贝尔实验室等。美国经历了一代又一代移民文化的冲击、优化和平衡，逐步形成发展至今的创新文化，国家和企业都在深度推动创新。
通过深入考察，华为在与IBM达成IPD的基础上，又深入研究了ISC。ISC是指由供应商、经销商、制造商、零售商及客户等共同组成的集成网络，包括研发、采购、生产、销售、物流、客服、质量控制及市场协同等，是对产品或服务从供应到交付全过程的整合，其实也就是企业供应链管理。ISC 的理念伴随计算机及互联网的发展和普及而生，实现软件和技术相结合，基于企业内部整合、供应商整合及客户整合，让供应链更高效地运转，并且以核心企业为基础，通过信息集成，将供应链不同层级的供应商与客户整合在一起，实现组织之间的合作和协同，帮助企业降低成本、增加营收、做好品控，从而提升企业的核心竞争力。ISC变革的目的是打破部门壁垒，将企业内部的各职能部门和运作活动有效地整合在一起，实现供应和需求的高效匹配，及时、准确地将产品交付给客户，提升企业的客户满意度。
☑ 蓝色巨人，华丽转身
IBM作为昔日全球信息世界的巨人，在20世纪80年代企业发展的顶峰阶段，是当时全球盈利能力最强的企业。然而，由于个人计算机和网络技术的发展，以及大型企业在管理上的通病，这个巨人最终举步维艰。在1993年以前，IBM的机构臃肿，年亏损金额高达83亿美元。
1993年年初，郭士纳这位IBM首位非内部晋升的总裁，郑重提出企业变革的4点主张：技术领先、行业解决方案、强化服务、聚焦于网络类业务，这也是IBM花费了数十亿美元总结和提炼出的企业管理方法，具体如下。
（1）要保持IBM的技术领先。
（2）要以客户的价值观为导向，重新组建IBM的营销部门；要针对不同行业的特点提供IBM的全套行业解决方案。
（3）要强化服务，追求IBM的客户满意度。
（4）要聚焦于网络类业务，充分发挥IBM的规模优势。
郭士纳在上任之后，对IBM的内部机构进行精简，对其11个领域的全流程进行再造，包括研发、销售、采购、生产、供应商管理、客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）、人力资源、客服、财务、不动产、信息科技。通过一系列的改革，IBM 的生产效率得到大幅提升：硬件研发时长从流程再造前的4年左右缩减至16个月；产品及时交付率从流程再造前的30%提升至2001年的95%；运输成本降低、坏账消除、销售成本降低、材料费降低，最终推动IBM摆脱亏损，从一家生产硬件的企业成功转型为提供软件和服务的企业，真正实现了“大象也能跳舞”的重大历史变革。
企业供应链管理优化使IBM 的面貌焕然一新，IBM 的营收也快速增长。1996年，IBM的营收达到770亿美元，税后净收益超过60亿美元，一举扭亏，国际巨头IBM重新站起来了。
☑ 虚心求教，华为“脱胎”
2002年年初，IBM 全面研发建立了企业ISC 管理系统，此时华为正好是IBM的全球大客户，于是虚心向IBM求教，从IBM移植ISC的变革流程和管理系统。
IBM是ISC管理理念的实践者和倡导者，从战略层面将企业的供应链管理推向ISC管理，并且获得成功。经过5年的时间，IBM的员工从变革初期的41万人缩减至26万人；年销售收入却增长了100亿美元，达到770亿美元；股票市值也增长了400%。企业机构的精简使客户响应速度大幅提升。
1997年以后，华为在持续10年的快速增长后，增长速度开始放缓，逐步向国际高科技企业年均35%的增长水平看齐。通过学习IBM的IPD和ISC管理方法，华为在国际化道路上越走越顺畅，成为真正的巨人。
华为与荣耀是什么关系？华为是企业品牌，荣耀是原华为手机品牌，华为手机包括面向高端市场需求的华为手机和面向中低端市场需求的荣耀手机。
为何要有两个品牌？因为小米手机的销售奇迹震动了华为。2010年，小米诞生，只做线上销售，在千元级的手机市场上异常火爆，每次手机销售都通过“预购+抢购”的方式进行，这股“饥饿营销”的旋风造成小米手机在市场上供不应求的独特现象。小米从2011年8月16日发布首款手机以来，在2012—2015年分别销售出719万、1870万、6112万、7000万部手机。这样快速增长的销售数据给华为高管造成极大的思想震动。
华为推出荣耀这个细分品牌。善于学习的华为紧跟小米的互联网策略，推出荣耀这个细分品牌，专注于中低端手机市场，主攻更年轻的市场消费群体。荣耀在成立之初是华为消费者BG 的电商部门，只是试水而已。然而，荣耀出奇制胜，从研发、运营、交易及服务模式上颠覆了华为的传统架构，以前不管手机好不好，领导不喜欢就要改；现在消费者BG 更听消费者的，产品改进效率大幅提升，荣耀的行动自由度和市场裁量权得到有效提升。
荣耀突围，不负众望。小米用3年时间做到手机出货量2000万部，荣耀也快速实现了这一数据。华为2014年的智能手机总发货量为7500万部，同比增长超过40%，跻身全球手机前3名，其中荣耀手机2014年的发货量就突破2000万部，70%的销量来自电商平台。荣耀没有完全照抄小米，而是聚焦于华为的技术优势，如美学设计学巴黎、小型化设计和质量控制学日本、在数学领域学俄罗斯。荣耀整合全球供应链资源，走上共同研发之路。在软件上，华为开放账号、运动健康、智能家居等模块，与其合作伙伴协同发展。小米主要聚焦于产业链后端，即营销和服务，而华为则更有传统领域的优势，包括芯片和集成，通过荣耀手机的突破，极大地弥补了华为在营销和服务方面的短板，使C端业务获得长足发展，荣耀也稳固了自己在集团的业务位置。2017年，荣耀手机售出5450万部，销售收入达789亿元，其次年的增长率依然高达30%。
兄弟分家，华为上演断舍离。2021年，华为的冬天来得更猛，在外部的压力下，华为出现高端芯片危机，制造危机也接踵而至。对于荣耀这个从2013年年底就开始与华为相伴而行的兄弟，华为大哥不得不说再见。华为剥离荣耀，不是因为华为遭受制裁，而是因为这对两个品牌来说都是自救和减负，荣耀将重新整合自身的供应链体系。华为将荣耀的所有资产，包括品牌、研发团队和供应链管理等，全部打包卖出，接收方为深圳市智慧城市科技发展集团和荣耀30余家代理商共同投资的深圳市智信新信息技术有限公司。在交易完成后，荣耀的8000名员工从华为坂田总部搬离，去往深圳梅林的荣耀办公场地。兄弟从此分离，成为不得不“竞争”的对手。离开，有时是为了更好地相见。
荣耀供应链再次崛起。根据2021年第四季度的数据，苹果手机在中国的市场份额为20%，而荣耀手机以17%的份额首次升至第二，较2020年同期翻番，成为国产手机销量第一名。在荣耀最黑暗的时刻，荣耀手机的市场占有率曾一度跌至3%。分离，让荣耀及其供应链真正强大起来，仅用了一年多的时间，荣耀就再次崛起。
荣耀采取5招供应链管理策略，再次崛起。
一是重新打通实体销售供应链渠道，在线下迅速拓展荣耀的实体专卖店，使实体专卖店增加2500家以上。
二是独立运营荣耀的线上商城。
三是在采购方面，恢复与芯片供应商的合作，参与芯片供应链的研究和使用。
四是整体提升研发设计水平，不断推出新款手机。荣耀不仅聚焦于原来的中低端手机市场，还冲刺和抢占高端手机市场。
五是在服务供应链上，沿用共享华为服务供应链的相关代理商体系。
荣耀崛起，快得令人惊讶。因为这是供应链的时代，也是依靠供应链快速脱颖而出的时代。任正非提出，荣耀要做华为全球最强的竞争对手，超越华为，甚至“打倒”华为，荣耀供应链做到了。
CINNO Research的数据显示，在中国大陆2022年8月的智能手机销量排名中，荣耀手机在当年第三次成为单月销售冠军，发展趋势良好。荣耀手机已成为国内令人瞩目的手机新势力，并且荣耀供应链还拓展了笔记本、电视机、平板电脑等产品。
目前，荣耀及其供应链还是依托华为的供应链资源禀赋和历史沉淀的，否则荣耀供应链的重建不会如此迅速和顺利。这也从侧面印证了一句话——企业之间的竞争已转变为供应链之间的竞争。荣耀在与华为剥离后，迅速通过华为供应链的赋能加持，搭建了独立的供应链体系。
华为原深圳、西安、北京的产品供应链研发团队和全国4个研发中心、100多个业界实验室，被从华为产品研发供应链体系内整体划拨给荣耀，荣耀产品在设计理念上与华为产品如出一辙，并冲刺高端产品供应链。荣耀的技术研发仍有很长的道路要走。荣耀有野心，但更要有实力。荣耀只有不断提升产品供应链的研发设计能力，才能摆脱华为品牌的禁锢，突破技术壁垒，赢得更好的口碑。
华为的4次重要转型如图3.2所示。
图3.2 华为的4次重要转型
第一次是从农民军向正规军转型。1995年，华为首次提出要成为国际一流大型企业的企业战略愿景，并制定了“3年生产和管理国际接轨，5年营销国际接轨，10年内科研国际接轨”的宏伟目标。
第二次是从集中管控向服务市场前端转型。2006年，华为进入国际市场，提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，先后开展财务、IT、管理和授权的变革。
第三次是从服务企业客户向服务终端客户转型。2011年，华为启动从面向运营商与企业的服务到面向终端消费者的服务的转型，启动自有品牌手机业务，一跃成为全球手机前3强。
第四次是从传统管理向数字化转型。从2017年开始，华为明确全面提升企业的数字化能力。
华为经历过选择失误、市场失利、研发低效、员工流失、高层腐败、山头主义等问题，有些问题解决了，有的问题缓解了，有的问题还在恶化，还在产生新问题。华为在转型过程中，奋力突破10个方面的问题。
①在思维模式上，聚焦于专注、危机意识，自省和自知。
②在战略上，战略聚焦、战略转型。
③在企业文化上，重视情感温度、动力机制、开放包容。
④在组织能力上，强关联，激活组织体系。
⑤在组织变革上，以能力为先，提高吸收能力。
⑥在人才能力上，学习军队的管理效率，形成利益共同体。
⑦在组织学习上，提倡工作即学习、训战结合、知识为要。
⑧在研发创新上，有控制地创新，进行全球布局。
⑨在市场竞争上，企业内部高效协同，采用从农村到城市的策略。
⑩在管理体系上，整合企业一切力量，充分利用平台支持。
华为很注重让高级干部和专家走出去参与国际交流，参加各类国际会议和论坛，“一杯咖啡，就可能吸收国际能量”，擦出创新的火花。而在2013年以前，任正非还表扬华为人不喝咖啡，将别人喝咖啡的时间都用来埋头干活了。
然而，2014年任正非提出一个响亮的宣传语：“一杯咖啡，吸收宇宙能量。”
为何出现这么大的反差？这要从2013年说起。当时华为的年销售收入为395亿美元，首次超过爱立信的353亿美元，成为全球通信设备供应商巨头。此时任正非要求华为人主动改变自我，加强国际交流，而咖啡是最好的工具。
如今，在华为东莞松山湖基地，每个休憩的小火车站内都建有漂亮的咖啡厅，小火车将每栋楼连接在一起，三五个人，成群结队，品咖啡、谈合作，惬意得很。咖啡是载体，而产生更大规模的对外开放和合作才是咖啡厅诞生的内涵。
喝咖啡通常是西方人的消费习惯，任正非就是要让员工主动融入当地社会，参与滑雪、打球、水上运动等，一切都是为了能更加贴近客户。华为有20名“顶级科技外交家”，任正非要求他们每年必须花费超过1/3的时间到全球各大高校或者高端科学论坛，与全球顶级的科学家“喝咖啡”，对未来世界的不确定性进行充分的预判，让华为的发展方向更为精准。这批“顶级科技外交家”将全球最新的技术和思想带到华为总部，并以不同方式（如召开务虚战略会）进行研讨，探索未来技术的发展方向。
在“咖啡外交”的催化下，华为与国际市场接轨的力度更大。华为正用心构建一个数字化、智能化、国际化的企业供应链。在咖啡的芳香里，华为的科学家、数据专家和工程师共同努力，通过大数据、算法，逐步建立了人工智能赋能的供应链。至2015年，华为搭建了ISC信息化管理平台，从ISC向全球供应链逐步变革，再向终端供应链进行优化。华为建立了系统性的供应链IT、流程和管理体系，也支撑了华为国内、国际业务的双循环发展。
伴着咖啡，从2016年开始，华为推行了3年ISC+变革，不断驱动前端销售和产品变革，并朝着智慧供应链的方向迈进，实现从客户端到供应商端，从内到外的全环节、全流程贯通。这些转变体现在以下几个方面。
一是与客户数字化连接，与客户在线协同，实现业务自动化、智能化，从被动响应向主动服务转变。
二是与供应商数字化连接，业务透明，风险可控，产业链协同，多级供应商供应能力的风险可预警。
三是与华为内部数字化连接，供应链智能主动，处理时间缩短，库存周转天数缩短，物流成本降低，仓储面积减少，自动化作业增多，持续供应能力增强。
这几个方面的转变让华为与主动型供应链管理目标更近了一步。华为作为一家传统的通信企业，其数字化供应链建设和成就就是最好的广告宣传，自带光环，起到标杆示范作用。
华为供应链与全球知名国际企业供应链的“落后、追赶、超越、领跑”，从被动转变为主动，就是供应链管理中国化的最佳实践。中国企业要抓住历史机遇，在数智供应链转型方面，不做旁观者，要做践行者。咖啡文化已融入华为全球170多个国家和地区的办事机构，华为在企业内部还设有“企业级院士”，这是华为研发人员的最高荣誉，也是通过和IBM专家“喝咖啡”学习借鉴而来的。
“用最优秀人，培养更优秀的人。”华为是崇尚学习的企业，华为目前拥有专人兼职培训教师超过千人，并拥有三四十个核心教授。只有人才更出色，华为才会拥有更多的新机遇，跑在全球前列。
“一杯咖啡，吸收宇宙能量。”咖啡文化让华为更具包容性，也让华为与世界走得更近、融为一体。小小一杯咖啡，大大一个世界。