第一节
制度思维

一、制度设计的三原则

在设计制度时，要遵守以下 3 个原则。

第一个原则，假定每个人都是自私的。 在传统观念里，很多人认为“自私”是贬义词。但在这里，不要把它理解成贬义词，这里的“自私”和“自保”都是中性词。

在很早以前，我们就有过关于“人性本善还是人性本恶”的争论，结果我们选择了“人性本善”。其实，只要我们稍微动点脑子，就能发现善恶本来就存在于每个人的基因里，人类天生就有占有欲，天生具有自私的特质，天生会对弱者心生怜悯，天生愿意帮助弱者。因此，在设计制度的时候，不能完全基于人性本善的原则。

第二个原则，假设人是有惰性的。 惰性是人的天性，是人与生俱来的，它刻在每个人的基因里。

当然，惰性也不一定就是不好的，比如因为人们懒得去洗衣服，于是就发明了洗衣机。

人们懒得去计算，于是发明了计算机。

人们疲于车马劳顿，于是发明了汽车和飞机。

那么，制定好的制度，人们会不会懒于执行呢？缺少执行的动力，即使制度健全，也只是纸上谈兵。即使某种制度对人们有利，如果缺少监督机制，人们依然不会执行。比如，在公司部署目标管理体系（OKR）的时候，如果没有足够的自上而下的压力以及长期的监督，多半都无法实行。即使把公司的股权分配给每个人，意义也不大，偷懒耍滑的人依然会存在。

我们永远都无法对抗人类的天性，比如惰性就像“将铁质菜刀暴露在空气中会生锈”一样，如果你不天天使用，不定期磨刀，菜刀早晚都会锈蚀。因此，建立制度以后，一定要建立合理的监督体系。

人天生存在惰性，很多管理者都喜欢采用“一刀切”的懒政做法，喜欢进行“屁股决定脑袋”的粗暴干涉，甚至喜欢借用一个权力不自觉地获取更多的权力，因为他们觉得权力可以解决一切问题。然而，真相就像氧气，位置越高，越稀薄。如果管理者的决策建立在错误事实的基础上，那么这些决策多半无法取得好结果，容易事与愿违。

第三个原则，假定人和人之间存在信息差和理解偏差。 很多管理者都了解华为公司的运作机制，却不能将它的管理制度直接照搬到自己的公司里。法律法规有上万条，你不可能对每一条都熟悉。即使是完全相同的法律条文，每个人的理解也不一样；即使是法官，面对完全相同的案件，判决结果也可能大相径庭。

要想让大众理解制度条文，可以从以下两点入手。

（1）制度出台后要对员工进行培训。就像我们要从小学习《中华人民共和国道路交通安全法》一样，公司出台了制度后，要及时对员工进行培训，让员工熟悉它并铭记于心。

（2）对制度进行实时更新。虽然制定好了制度，公司也要根据组织现状不断对制度进行调整，不能长期使用一套制度而不更新。随着大家对制度的认知不断提高和组织的不断发展，公司要对已有制度进行迭代和调整。

二、什么是好的制度

制度是企业的盔甲。好的制度既能保护企业平稳运行，还不会过度限制企业中各职权部门的主动性和积极性，从而实现“中层有为、高层无为”的理想管理模式。

好的制度可以借助外在力量的约束和管制，尽可能地形成一套让员工在具体工作中可以参考的标准，继而让企业的常态化工作可以最大限度地摆脱对决策层的依赖，即使在决策者不在的情况下，执行者也能根据自身的职责权限保证工作的正常进行。

若企业有好的制度，不管经历多长时间的磨炼，更换多少任经营决策层，企业始终都能不断发展。因此，要实现企业的快速发展，就不能忽视制度的作用，否则一切都是空谈。

好的制度往往拥有以下特质。

（1）好的制度具有可操作性。制度是企业内部的优秀规则，在好的制度下，管理者能够说清楚制度的内涵，能够告诉员工哪些行为是被允许的、哪些行为是不被允许的。当员工无法理解制度时，管理者要承担解释的义务，告诉员工为什么要制定制度；为什么要遵守制度、遵守制度与团队建设之间的关系；遵守制度与企业效益之间的关系；等等。只有当员工从内心里理解和接受制度，才可能真正实现制度的落地执行，否则制度就是缺乏可操作性的。

（2）好的制度要以人为本。制度的设定主要是为了对人员进行管理，因此在制定制度的时候，一定要以人为本，制度的内容要清楚明白，简要易行。如果对制度的考虑过于复杂，规定得非常细致，即使制定者非常满意，认为很完美，员工也不会买账，甚至对制度嗤之以鼻。不易贯彻执行的制度形同虚设，只有被普遍认同的制度才是行之有效的，所以好的制度是与人匹配的，也是以人为本的。

（3）好的制度符合实际。制度的目的是规范行为，提升效率。既然制度着眼于实际效益，就要符合实际。依靠闭门造车制定出来的制度，根本就不可能被很好地执行。因为想象是一回事，实际情况是另一回事。好的制度往往都建立在充分调查分析的基础上，源于大家的痛点，且可以切实解决工作中的实际问题。

（4）好的制度是共赢的。共赢的制度是全体利益最大化的基础。比如股权激励制度、合伙人制度、个人破产制度。

很多时候，在一套制度出台后，要实施 3 年、5 年、10 年甚至 50 年，才能知道这套制度是否适用。

从长远来看，单赢的制度，大多是输的结局。比如，有人提议将女性员工的产假设定为 1 年，但这样就能提高她们的福利吗？如果 1 年不够，那么放 3 年行不行呢？俄罗斯女性员工的产假就是 3 年，最长的可以达到4 年，但直接导致企业都不敢招聘女性员工。假如某公司有 3 名财务人员，包括会计和出纳，如果其中有 1 个人怀孕了，公司就要再招聘 1 名财务人员进行补充，这时财务部变成了 4 个人。如果 2 名财务人员同时怀孕，就需要 5 名财务的人员编制，这样才能满足现在的工作需要。5 个人干 3 个人的活儿，工资照发，一分不能少，这时公司老板就只能减少对育龄女性的招聘数量了。

可见，产假放得越长，育龄女性的就业就越困难，反而会降低女性员工的福利。

（5）好的制度应当是易推行的。很多制度在制定好后就成了摆设，要么是因为受到员工的抵触，要么是因为执行成本太高，还有可能是因为执行时偏离了初衷，从而导致制度无法执行下去。制度的制定过程是科学的，也是非常严肃、深奥的，就像如果没学过物理就不知道能量守恒定律一样，如果一个人没有系统地学习过制度设计理论，其设计出的制度就会遇到很大的阻力，无法取得理想的效果，容易使结果事与愿违。

（6）好的制度是平衡的。举个例子，假设没有草原，狼会怎样？牛和羊会生活得更好吗？

在小说《狼图腾》中，毕利格老人是这样回答的：“不对！黄羊是草原的大害，跑得快，食量大，你瞅瞅它们吃了多少好草。一队人畜辛辛苦苦省下来的这片好草场，这才几天，就快让它们祸害一小半了。要是再来几大群黄羊，草就光了。今年的雪大，闹不好就要来大白灾。这片备灾草场保不住，人畜就惨了。得亏有狼群，不几天准保把黄羊全杀光或赶跑。草原也有生命，是大命，所有其他的，都是依靠大命来生存的。”

小说《狼图腾》打破了很多人对狼的偏见。从小我们接受的教育是“狼是邪恶的，会吃人”，但以上这段文字告诉我们，如果狼群灭绝了，黄羊就没了天敌，它们会不断地繁殖，草场就会遭到破坏，继而破坏生态平衡。因为狼是以肉食为主的杂食动物，在草原上，狼除了吃鹿、黄羊外，还会大量地捕食鼠、旱獭等严重破坏草原的动物。因此，狼的存在有效地保护了草原，从生态学的角度看，狼是大草原的保护者。

（7）好的制度应该是多样的。世界因为它的多样性而美丽，所以好的制度都具备多样性。

如果习惯了“一刀切”和简单粗暴的管理模式，组织就会变得荒漠化。差异化的管理制度有利于创新，其最典型的应用就是阿米巴组织。每个阿米巴小组都具备相当大的制度灵活性，利润分配制度可以由团队自己制定、由公司审核。

（8）好的制度应该奖惩合理。如果制度中没有设计奖惩机制，那么它就只是一张纸，永远只能停留在纸面上，无法落地。

有的人属于风险厌恶型，有的人属于冒险偏好型，中国人普遍属于风险厌恶型，所以公司只要把握好这个特点，就可以起到很好的管理效果。

在设计激励体系的时候，要将长期激励和短期激励结合起来。长期激励是以年为单位的，例如年底的分红机制、期权和股权激励机制。短期激励是以月为单位的，例如绩效工资、奖金、小奖励等。“追责制度+末位淘汰”制度也是必要的奖惩手段。

此外，重大决策需要有会议决策机制；遇到重大损失，可以让团队共同承担责任，从而避免相互推卸责任。

（9）好的制度是适应现阶段的。制度设计既不能落后，也不能太超前，而且公司还要不断地对制度进行维护和更新。制度设计要适应不同的阶段，要不断进行变革。那么，现实中的制度为什么没有随着时代的变化而变化呢？在公司层面，成功的企业往往都有好的制度，华为公司的成功也是其制度的成功。字节跳动创始人张一鸣能够像打造产品一样地去打造公司，就是因为公司有完善的OKR、工作评价等制度及扁平化的管理风格。所以，当老一代制度设计师离任后，如果没有好的制度设计师接任，一旦环境发生重大变化，组织就会因无法适应新环境而出现倒退和倾覆等情况。

三、股权激励制度

股权激励制度是企业为了激励、留住和吸引核心人才而施行的一种长期激励机制。如果条件允许，企业可以给予激励对象一部分或全部的股东权益，使其与企业结成利益共同体，以实现企业的长期发展目标。

股权激励制度，对人才涌现的效果到底有多大？

首先，顶级人才通常不可能仅仅为了涨工资而跟公司对着干。他们要么是为了理想，要么是为了等财务自由后去实现理想。因为在没有股权激励制度的情况下，仅凭工资收入是很难实现财务自由的。

其次，对非顶级人才来说，股权激励只能算是锦上添花，并不能从根本上改变其属性，所以他们往往更在乎分红（中期利益），而不是股权（远期利益）。

最后，对熟练工和非人才这些群体来说，他们更关心的是奖金（短期利益）。

股权激励制度的优势有 5 点，具体如下。

（1）可以留住、吸引和激励人才。

（2）可以将老板和员工的利益绑定在一起，有效整合上下游资源，共担风险，共享收益，共同发展。

（3）可以解决股东和高管之间的委托代理关系所带来的潜在问题。

（4）让公司的发展目标成为员工的个人发展目标，从而推动企业的全速发展。

（5）对处于创业期的公司来说，前期现金流压力较大，通过股权激励制度给予员工未来收益的预期，可以减少现金流的支出。

1.股权激励方案

在实践中，股权激励的方案有以下 3 种。

（1）股票期权。股票期权是一种选择权，是允许激励对象在未来条件成熟时购买本公司一定数量的股票的权利。公司事先授予激励对象的是股票期权，并设定激励对象购买本公司股票的条件（通常称为行权条件），只有当满足行权条件时，激励对象才有权利购买本公司股票（行权），才能把期权变为实在的股权。行权条件一般包括 3 个方面：①公司方面。如公司要达到预定的业绩。②等待期方面。授予期权后需要等待的时间（等待期一般为 2~3 年）。③激励对象自身方面。如通过考核并且没有违法违规事件等。待行权条件成熟后，激励对象有选择行权或不行权的自由。

（2）限制性股票。限制性股票（restricted stock）是指公司预先设定自己要达到的业绩目标，完成业绩目标后，公司将一定数量的本公司股票无偿赠与或低价售与激励对象。激励对象不能任意抛售这部分股票，若想要抛售，要受到一定条件的限制：一是禁售期的限制。在禁售期内激励对象不能抛售获授的股票。二是解锁条件和解锁期的限制。在达到既定业绩目标后，激励对象的股票可以解锁，即可以上市交易。

解锁一般是分期进行的，可以是匀速的，也可以是变速的。

（3）虚拟股票。虚拟股票（phantom stocks）是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红和股价升值收益。在公司实现业务增长和盈利后，激励对象可以据此享受一定数量的分红，在激励对象离开公司时，按照协议规定由公司将这部分股票回购。比如，华为公司的内部股票就是一种虚拟受限股票。

对创业团队来讲，虚拟受限股票是一种安全快捷的股权激励方案。

2.期权案例

期权案例分析如表 2-1 所示。

3.股权激励的纳税节点

股权激励的纳税节点，如图 2-1 所示。

（1）对员工进行期权激励，通常要经历 4 个步骤，即授予、成熟、行权和卖出。

第一步，授予。公司根据期权计划与员工签署期权授予协议，约定员工取得期权的基本条件，包括授予日期、授予数量、行权价格、行权条件、特殊情形的期权处理等。

第二步，成熟。员工满足期权授予协议中约定的条件，如服务期限或工作业绩指标。成熟条件中的服务期限通常约定为 4 年，至于该 4 年内逐年/逐月的具体的成熟规划，要结合企业的实际情况和管理思路提出具体建议。

第三步，行权。员工按照期权授予协议的约定，向企业支付行权价款以购买相应数量的公司股份，完成从期权变成股份的跨越。

第四步，卖出。员工在取得股票后，可通过在公开交易市场出售，也可通过参与分配公司被并购的价款，还可通过分配公司红利的方式，参与分享公司的成长收益。

（2）限制性股票激励，通常要经过 3 个步骤。

第一步，授予。公司根据期权计划与员工签署限制性股票授予协议，约定员工取得期权的基本条件，包括授予日期、授予数量、行权价格、行权条件、特殊情形的期权处理等。

第二步，归属。公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标等方面符合股权激励计划规定条件的情况下才可出售限制性股票并从中获益。

第三步，卖出。员工取得限制性股票后，可通过在公开交易市场出售，也可通过参与分配公司被并购的价款，还可通过分配公司红利的方式，参与分享公司的成长收益。

4.公司股权架构设计

在图 2-2 中，公司股权架构有 3 层，具体内容如下。

第一层，家族持股平台+员工持股平台+高管和合伙人持股平台+投资公司。在合伙企业中，普通合伙人一般是管理投资者的资金的人，也可以是自己投资、自己管理。有限合伙人是指出钱投资的人，一般不参与管理。

第二层，主营业务公司或控股公司。主营业务公司是未来的上市主体。

第三层，子公司，这一层是风险层。子公司可以通过主营业务公司控股，但它可以把利润中的大部分给团队（50%~60%）；这种架构就是店长合伙人模式，与之类似的还有阿米巴组织。要想让成员不背叛公司，就要让团队有成长空间（持续获利）。

概括起来，这种公司架构有以下 4 个优点。

（1）扩展灵活，增值扩股方便。不管是有新的合伙人加入，还是有新的投资公司进入，股权变更都非常方便。

（2）退出灵活。持股平台由持股代表代持股，一旦有高管退出持股平台，并不需要去工商部门做股权实际变更，只需变更持股协议中持股平台的比例即可。

（3）可以减少和避免股权纠纷。一旦发生任何合伙人的退出，只要领取退出补偿金就可以了。在持股平台的协议范本里，可以约定补偿办法（按照约定的金额回购），例如以 1 元一股退出。

（4）安全。子公司不会影响主营业务公司，同样，主营业务公司也不会影响家族持股平台。

四、知识库

知识库是人才培养体系中不可或缺的一部分。

为什么在企业里相同的错误总是不断发生，如何才能避免重复犯错？

公司会反复掉进同一个坑里，这种情形可以称作群体记忆丢失或群体失忆症。要想解决这个问题，就要建立一个知识库系统。

知识库是企业中形成结构化、易操作、易利用、易储存、可传承的知识集群，这些知识不仅包括企业宏观的发展规划、企业文化等，也包括微观的各部门的知识内容，比如培训资料、学习资料、客户资料、市场资料等。同时，还包括与行业领域相关的理论知识、事实数据、市场动态新闻等内容。

建立知识库，企业就能有效储存一些“隐性”的重要知识内容。比如，将管理层的培训讲话制作成视频并存储，让企业中显性的知识更易形成结构、体系，便于随时调用或再次利用，体现知识的延续性，可随时进行知识的更新和完善，让企业因此拥有庞大的知识内容。

1.企业知识库的重要作用

通过建立知识库，企业可以积累、保存信息和知识资产，为企业内部信息和知识的传播提供平台，这样不仅可以实现企业内知识的共享，还能使企业知识得到很好的沉淀。其作用主要表现在以下 4 个方面。

（1）为信息和知识结构化提供标准的建立条件。

建立企业知识库，对企业的信息和知识进行全面、规模化的收集和整理，按照一定的方法和标准进行分类保存，并提供相应的标签及检索手段，这样可以使隐含的知识被编码化和数字化，结构化的信息和知识也会变得有序化，不仅使信息和知识的查找更为方便，还可以为今后企业对知识的有效使用打下基础，进而在使用过程中不断更新和完善企业的信息和知识。

（2）为企业内部知识和信息的传播提供平台。

通过结构化的知识和信息，使用者能够更快地寻找和利用知识内容，加快企业知识的更新和完善。另外，通过企业内部网上行业动态、新闻咨询等栏目，可以将行业信息快速传播到互联网，使企业内外发生的事迅速传遍整个业界，通过传播让信息和知识得到很好的应用。

（3）有利于实现企业对知识的更好利用。

随着培训资料的不断更新、完善，最突出、最好的资料被使用的次数就会越来越多，这样不仅能让知识得到有效利用，还可以更好地把知识进行升华；不仅可以让培训者一直都使用最好的培训材料，还可以帮助企业有效了解员工的业绩及工作轨迹。

（4）为企业知识提供有效管理。

企业各部门的信息管理，尤其是销售部门及服务部门的信息管理，是一项非常复杂的工作。老员工拥有丰富的工作经验及个人感悟，而一旦发生转岗或工作调动等情况，这些信息和知识就会受到损失。因此，企业知识库的一个重要功能就是将有价值的信息和知识进行有效保存，方便新业务人员随时使用，并迅速提升其个人知识储备量。

2.企业知识库建设

企业知识管理是创造价值的过程，即企业如何将员工应用到知识体系中来实现价值。那么，如何才能建立一个符合企业标准及长远战略的知识库呢？通常要经历以下 5 个步骤。

第 1 步，确定核心知识。事实上，并不是所有知识都需要管理，衡量知识是否需要管理，要依据部门职责和岗位分析进行有效的评估。

在时间和资源有限的情况下，企业在知识库建设的初期必须明确要管理的知识内容、类型及其价值在何处，建设者才不会眉毛胡子一把抓，才能更好地管理核心知识和外围知识。

第 2 步，控制知识产出，确定知识的来源和动力。不要出现“我让你共享知识，但不告诉你共享什么。为什么不告诉你呢，因为我也不知道”的情况。

人是知识的载体，也是知识产生、组织、利用、创新的源泉。所以在知识库的建设中，必须明晰知识的来源：谁应该产生何种知识，他为什么要产生，产生的知识谁会去“消费”？如果不结合组织内的每个岗位、流程与需求去分析，就很难要求知识共享，即使产出了“知识”，也无法保证一定能体现知识的价值。

之所以会出现这种情况，主要是因为没有对知识的产出进行分析，导致“知识分享”的要求不能够执行；另外就是员工不知道为什么要共享知识。

第 3 步，知识内容组织。要站在使用者的角度建立知识库结构，而不是站在管理者的角度。

知识分类的核心是分类维度的确定和具体维度下的细分，要从员工而不是知识管理人员的角度去分类，研究员工是如何发现内容的。知识权限的设定需要建立相应的权限模型，其中大部分是默认权限，默认之外的内容涉及相应流程。

第 4 步，知识利用。知识利用就是为了完成哪项工作、需要用到哪些知识、这些知识该如何表达和传递等。

知识本身没有价值，只有被利用的知识才能发挥作用。没有人用的知识库存在的主要问题是“我们知道所有问题的答案，就是不知道问题是什么”。要想建立知识与具体业务的关联，打破知识与业务“两张皮”的问题是关键。

而要解决这个问题，就要在做知识产出分析的同时做好知识的利用分析，比如，谁是知识的使用者，他们会在什么场景下使用这些知识。

第 5 步，知识创新应用。通过场景来解决员工“我不知道自己不知道”的问题。

知识库里面的内容越来越多，但大多数知识的内容是零散的、片段的、基于经验和项目而产生的。这些内容与员工的使用方式和应用场景尚存在距离，知识的创新应用只有从员工的使用场景出发，根据员工的岗位层级、应用场景来重新组织内容。比如，新员工和做新项目的员工存在的问题是“不知道自己不知道”，如果只是被动地等待员工查询，可能根本没有人使用知识库，这时就可以用“知识图谱”的方式来解决。

3.知识库记录和分享工具——语雀

语雀是支付宝团队开发的一个知识库系统，里面有丰富的编辑、权限设置、分享等功能，如图 2-3 所示。

语雀是阿里巴巴旗下的在线文档编辑与协同工具。

语雀使用了“结构化知识库管理”，其在形式上类似书籍的目录。

语雀上的每一篇文档必须属于某一个知识库，通过这样的产品设计，可以从源头上帮助员工建立起知识管理的意识，培养良好的知识管理习惯。

语雀的使用场景有以下 3 大类。

（1）个人用户。新建知识库，即可开始个人创作和知识管理。比如，你可以利用它编写自己的个人博客——思行小馆；可以建一个私密仓库，用来存放个人笔记；可以用它来收集和整理资料，以构建自己的知识库。

（2）小型组织。适用于一些小团队、社团、社会组织、学习小组。在语雀上新建一个团队，即可一群人一起创作知识库。比如，编写团队博客；集体写书、翻译书籍；分工编写文档；制作帮助手册、产品说明、API手册；收集整理感兴趣的知识；在团队内异步交流。

（3）企业用户。适用于正规运营的企业和组织机构。只要在语雀上开通空间，就可以开始构建专属知识库，沉淀企业知识资产。比如，项目文档编写；团队事务管理、知识沉淀；企业规章制度、流程；产品说明书；人事管理的流程。