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现代人们的生活，是靠各种大大小小的操作系统来维持的。除了你我熟知的手机、电脑以外，几乎所有的日常可操作的电子设备，比如冰箱、洗衣机、收音机、烤箱、计算器等，你打开它的内部，都会发现它有一块或复杂、或简单的集成电路板，用于执行一系列事先设定好的操作指令。
当今社会运行本身，也是由一个个复杂的操作系统整合在一起实现的。比如从人降生于这个世界的一刹那开始，就有无数个系统为他运转了。医护系统为他提供 24 小时的健康保障，医疗系统随时待命提供救护保障，电力系统提供照明，供暖系统提供适宜温度，排污系统提供洁净卫生的环境，后勤系统提供充足的物料、食品供应，安保系统提供安全保障。还有各大社会保障系统也随之启动，帮助每个人顺利进入这个社会体系。这些系统都设计精良、互相精细嵌套，被人们用心维护和升级，确保能够正常运转。人类社会的有序、高效并不断进步，是高度依赖这些系统的。
我们现在来看一下管理。管理作为一种现象，要比它作为一门学科存在的历史要长太久。人类自从有了集体活动，有了组织的基本形态，就已经有了管理。但学术界真正承认管理成为一门学科，不过是最近 100 多年来的事情。让管理能够成为一门学科的其中一个主因，是近现代行为认知理论的逐渐成熟。科学家对人们在组织中日趋复杂的行为模式开展了严谨的分析，找到一些人们在既定环境因素下表现出来的稳定的行为模式组合，然后进一步将这些行为模式组合定义为固定的行为范式，这样就形成了大量基础的行为理论。这些行为理论围绕着如何激励、如何有效沟通、如何影响他人、如何协作与共赢等展开，由此就构成了现代管理理论的根基。
现代管理思想是基于一系列的行为范式的组合而构成的。你也可以把它想象成一个由无数行为范式构成的一个操作系统。在这个操作系统里，行为范式是指令集，行为输出的结果则对应了系统功能。管理学专家研究着人类越来越复杂的行为模式，正如那些狂热的电脑极客一样，致力于开发出更加复杂的操作系统，以更好地管理更为庞大和复杂的组织。
自从各类行为范式被定义出来，就开始被接受，因为它符合人们热爱规则的天性。我们已经讨论过，人类文明的进化史，就是一个不断发现、建立、完善和升级各类秩序和规则的过程。人类在面对大自然、面对自然科学、面对社会管理时如此，在面对最为复杂的管理对象——人类自身时，也是如此。人们尝试找出人类在各种环境条件下做出各类反应的规律，以此形成管理理论。这样做，和人类发明其他规则和系统一样，是为了更好地控制和预测人类的行为，以得到我们期望的结果。
著名心理学家罗伯特·西奥迪尼把这种行为范式称为“思维捷径”。西奥迪尼认为，人们生活的环境越来越复杂，变化迅速，信息庞大，我们需要有捷径来对付它。我们不可能每次碰到问题时，都把方方面面所有的信息一一识别出来，对这些信息独自进行甄别、分析和判断。我们更倾向于采用的方法是，将事物的少数关键特征进行分类，一旦碰到触发条件，就可以不假思索地做出反应。这种方式无疑要高效得多。
英国哲学家怀特海曾说：“文明的进步，就是人们在不假思索中可以做的事情越来越多。”这道出了行为范式的精髓价值之所在。
这种行为范式无处不在。在我们的生活与工作中，我们需要密切地与人互动，与人交换信息、建立友谊、基于互惠合作，争取获得资源、影响他人、在竞争中胜出、在交易中获利，等等，几乎在所有的人类活动中都可以看到行为范式的存在。人们所做的，就是依据那些已经刻入我们内心的各类行为范式来按下相应的按钮。
举个例子吧。笔者在超过 20 年的管理咨询顾问的经历中，曾经无数次就拟提供的咨询服务内容向客户报价，也曾无数次参与到客户的公开招标竞价中去。在笔者经历的所有竞争式报价案例中，从未曾有过初始报价就是最终签约价格的。似乎是一个所有人都会约定俗成的规则，当你报出一个价格的时候，你需要事先考虑客户准备在这个价格上砍下来多少，或者说每个人心目中都会有一个自己真正期望的成交价格。再比如，如果有人想买一辆车，那么任何一家汽车展厅的销售顾问给他的报价，也绝不会成为他们最终实际的成交价格。折扣优惠始终是消费者与销售顾问讨价还价的一部分。相信这样的场景，几乎适用于世界上任何地方的绝大多数的销售。
那么，有人思考过这个问题吗——当所有的销售方都采用同一策略的时候，为什么人们认为这种方式能够更有利于促成销售？难道不是直接给出真实价格，既有利于大幅提高沟通效率，也有利于客户透明决策吗？毕竟这样一来双方就不再需要彼此猜测对方的真实预期、斗智斗勇了，更不用说如果是处于多方竞标的场合，那么经历了几轮激烈较量之后，大家对彼此的报价也基本心知肚明了。
如果我们有机会请心理学家罗伯特·西奥迪尼来做解读的话，他会指出，在上述情境中，人们事实上采用了两种不同的影响力原则，也就是影响力行为范式。
第一个行为范式，是“互惠原则”。这个原则指出，我们应尽量以类似的方式报答他人为我们所做的一切。简单说，就是如果人家施恩于你，你就会尽力回报。厂家一般都会为新车定一个相对较高的标准价。当销售向你第一次报出这个标准价时，不管你是否会认为这个价格超出了你的预算还是处在你的预算范围之内，你可能出于矜持都会表示要稍作考虑。这时如果销售愿意为你提供一个折扣，从心理学上讲，他向你提供了一个优惠。受互惠原则的潜在影响，你会有做出同样回报的压力，那就是加快你做决策的速度，并在潜意识中实际上增加了你倾向于购买那一方的筹码。你可能会觉得自己是在全程掌控主动，却并未意识到，整个销售过程是被精心设计的流程来主导的。
第二个行为范式，则是“承诺和一致原则”。在这项原则下，人们对费尽周折得到的东西，会比轻轻松松得到的东西要重视得多。人们因为前期投入了大量精力和心血，甚至磨难和痛苦，在后期就会格外珍惜，甚至会毫无理由地为之捍卫。那么依据这一原则，如果甲方将整个价格谈判的过程弄得无比冗长，先用一个互惠原则钩住你，然后再运用承诺和一致原则，有意让你经历漫长的价格谈判过程，让你觉得最后这个成交价格是你经过努力争取而得来的。你会认为是你的努力最终促成了这笔交易，你内心拥有的成就感，会让你更加珍惜所争取得到的成果，并与经销商签约。
销售因为熟谙这些行为范式，他们所做的就是依据这些原则来设计相应的销售流程，等到顾客走进展厅时，他们所需要做的就是“按下相应按钮”。
在领导力运用的场景中，行为范式也是无处不在的。
比如说，在所有关于领导力的论述中，都会强调管理者需要以身作则。以身作则实际上反映的是人群中普遍适用的“跟随性原则”。该原则指的是在不确定的环境中，人们更容易依据别人怎么做来选择自己的行动。这是人类在漫长的文明进化过程中找到的一个思维捷径。在过去，勇敢和具有智慧的人，他们可能通常就是领导者，率先做出了大胆的表率行为。他的同伴们，在古代就可能是他的族人，通过跟随而获得了成功。这样一次又一次成功经验的积累，人们把它转换成固定的行为范式，并将它变为指导人们如何行事的原则，这样就变成了领导力的一部分。
无论众多的管理学大师如何尝试从不同角度来解读领导力，领导力都有一个最核心的含义未曾丢失，那就是管理者能够带领他人达到一个更高、更宏大的整体目标。该整体目标，应当大于个体目标之和。从这个定义上来看，管理者需要找到更加有效的方法，以使得团队整体的运作变得更为高效。通过熟练运用这些思维捷径，他就能以更快的速度、更高的效率来处理所碰到的团队问题，比如如何处理团队内部纷争、如何分配利益等。这个过程，就是一个管理者学习和提升他的领导力的过程。
关于领导力为何如此依赖行为范式，还有另外一个角度来解释。笔者一直认为，领导力这门学科，本质上是心理学这门学科的一种应用。管理者带领他人的过程中，需要了解他人、洞悉心灵、鼓舞士气、抚平挫折的伤痛、激发个人潜能、最佳地组合团队，这些工作里运用最多的知识和最管用的知识，就应当是心理学。心理学，就是一门研究各类行为范式的学科。
为了给大家一个更加具体的理解，下面选择激励这个领导力要素和大家做一个探讨。激励是领导力中永恒的话题，并且差不多是领导力中最核心的要素之一。我们以此为例，来看看有多少行为范式运用其中。
其实，我们对“激励”这个词的提法本身就带有行为范式的含义在里面。毕竟，当我们说需要激励某个员工时，这里暗藏的含义就是我们提供某种激励要素，就会得到某种我们预期的结果。我们所斟酌的，是究竟按下哪个按钮。毕竟在数十年无数心理学家和管理学家的研究下，有太多种激励模式和按钮可供选择。
在企业管理中，员工满意度一直是一个非常热门的研究话题。人们研究满意度，是因为认为如果能够让员工对他们的工作本身更加满意，那么他们就会有更好的工作表现，从而有更高的产出。在这里，人们也是自然而然地运用了一个行为范式的概念。
在早期的研究中，专家更多关注什么样的因素会驱动员工更加满意。基于此，有很多不同类型的激励理论被开发出来。如果深入观察这些激励理论产生的背景、它们在不同场景下发挥作用的情况，以及人们又会不断在新的激励困境下产生迷思，你会发现人们对激励因素的关注点在不断发生转移，就宛如孩子在探索一部复杂机器时，他先发现了一个功能，然后又发现了一个功能，随着更多被发现的机制，吸引他不断深入。
从泰勒的科学管理时代开始，人们就发现了“胡萝卜加大棒”政策的有效性。这个激励政策是如此之简明管用，我们会把它应用到太多的领域，比如我们的家庭，父母常常用此来管教孩子。
丹尼尔·平克将“胡萝卜加大棒”政策称为“寻求奖励、避免惩罚”的人类行为准则。他认为这种行为准则主导了过去数十年来人们所采取的主流激励模式。如同泰勒的科学管理影响了后世百年，但人们不太自知一样，“寻求奖励、避免惩罚”原则也已深深渗透进人们的生活之中。从我们开始有记忆起，人们就在按照大人的期许行事，以获得大人的认可和奖励，并在教训中认识和改正错误。在工作中，我们大多也是按此原则行事。企业中推行的绩效考核和奖金结合的制度，就是这一原则的极好体现。
不过，“胡萝卜加大棒”政策，强调的是顺从性。在应用得当的情形下，我们会得到高度顺从的员工。可是，这里有个悖论，顺从其实并不是管理者真正想要的东西，管理者是想通过顺从得到更高的效率，从而得到更好的结果。需要注意的是，这种顺从是在利益诱惑的条件下得到的，这会吸引员工投入更多的工作时间，但通常并不意味着能够主动创造价值。通过施加奖励，只不过是在强化员工按指令行事，减少错误。我们在按此进行激励时，除了付出更高成本，我们收获的可能是思维固化，但无法真正得到一个有凝聚力、有创造力的团队。
当人们意识到“胡萝卜加大棒”政策的局限性后，也开始对更丰富更复杂的激励因素做更深入的思考。马斯洛的需求层次理论，是在以上基础上的一个很大进步。当需求层次理论提出来之后，人们开始真正重视情感、尊重和自我价值实现这些因素对我们的重要性。也是从这时候开始，我们在管理中要求强调尊重员工的选择、强调员工发展与组织发展同等重要。对激励理论认知的改变，改变了我们日常的管理行为。
赫茨伯格的双因素激励理论，是在马斯洛需求层次理论基础上的一个复杂化变式。赫茨伯格认为，能够影响员工满意度的因素可以划分为两类，分别是激励因素和保健因素。那些跟工作和个人自我实现相关的诸如个人成就、组织或社会的赞赏、工作的挑战性、明确的职责划分、个人的成长与发展这些因素，能够带来员工的积极态度、激发员工认同感，因而属于激励性因素；与之相对，公司的政策与管理方式、上级的监督、工资福利、工作环境与工作条件，这些因素容易引发员工的不满意，并不能激发员工的工作热情，因而被称为保健因素。
基于双因素激励理论，企业得以在致力于提升员工满意度方面更有针对性。企业开始明白，如果只投入被划入保健因素类型的工作改善方面时，例如改善工作环境、提供良好福利保障，甚至提高工资收入水平，这些其实并不足以起到良好的激励作用。因为这些只能够消除员工的不满意，但想就此让员工被真正激励，却万万不行。
企业可以根据不断更新的激励行为范式调整自己的管理行为，在这个过程中，可以看到管理的进步。
当我们提到为员工提供有挑战性的工作时，几乎所有人都会同意这将有利于提高员工满意度。无论是马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，还是麦克利兰的成就需求激励理论，均认可这一点。
可是，在今天开始有人注意到一些奇怪现象的发生。比如，丽莎莱在《哈佛商业评论》上发表的一篇名为《激励员工的四大法则》文章中提出，如果员工不再为伟大的工作而感到激动了该怎么办呢？员工可能只是喜欢他自己正从事的工作而已。或者，他认为很酷并可以为之全情投入的工作，你可能会认为一点儿也不伟大。这种事情，正在越来越频繁地发生。
一件工作是否伟大，本质上是个价值观判断的事情。一个更有挑战性的工作是否会激励员工，取决于员工自己的价值观取向是否和负责工作设计的人的价值观取向一致。考虑到今天个体的多样性，那么发生价值观不一致的概率，其实是挺高的，我们应该意识到这一点。
所以我们可以看到，影响到多年来能够稳定运行的管理原则和行为范式的第一个因素出现了，这就是人的因素。
在过去，人的价值观的形成，更多依靠的是社会塑造。在道德形成的行为范式中，有一个社会承诺原则。这个原则讲的是人们会天然地表现出让自己的行为与社会环境整体认可的行为相一致。在古代，人们就意识到自己的行为必须与社会保持一致，这样才能在被大家认可的情况下融入整个集体，得以生存。在个体力量相当有限的过去，被集体抛弃是一件难以承受后果的事情。在这种模式下，人们会尽量按照社会的要求来努力塑造自己，努力成为一个符合公众价值观、被社会认可的人。
在当今社会，个体力量开始苏醒，在很大程度上是因为人们意识到了创新和多样性的价值。因为技术的进步，人们不再像过去一样为了完成一件事情需要所有人集体行事。人们发现创新比单纯提高原有行事的效率会带来更大的进步。创新是一件非常个人的事情，人们因此而意识到，保持每个人的独立性和多样性，有利于激发个体的创造性，从而开始调整我们的进化规则，转而开始允许和鼓励个体价值的发挥。
这个转变已经为很多先知先觉的企业所认识并采取了行动。我们已经听说有很多鼓励创新的互联网公司，开始有意打造突出员工个性化的职场环境，比如员工可以随意穿着、随意布置他们喜爱的工作场所，包括个人工位和办公区的公共场所。企业这样做并不是单纯为了讨好员工，让员工在一个他们喜爱的地方工作，在本质上其实是为了体现出对个性化个体和个性化元素的尊重，让个体价值得到充分体现。
这种对个体价值观的充分尊重和释放，就会带来和传统激励元素不一致，甚或是严重冲突的地方。我们在前面提到的员工可能会对企业提供的“有挑战性的工作”不屑一顾，而转身致力于自己感兴趣的工作，就是极好的例子。
谷歌有一个广为流传的做法，那就是 20%自由时间法则。员工可以拿出自己工作时间的 20%，投入自己挑选的感兴趣的领域。你可以看到谷歌采取了一个非常聪明的做法，它避免了那些天才的员工对“被安排的挑战性工作”可能会产生的抗拒，转而利用了他们对自己喜爱的工作的激情。毕竟，作为一名依托在谷歌这样一个巨型机构工作的员工，依据自身兴趣所创造出来的东西，又能离开谷歌生态多远呢？事实上，绝大部分的产出一定是为谷歌所用的。也如大家所知，一些谷歌的神级产品如Gmail、谷歌地图等，就是这个 20%自由时间法则的产物。
并非所有的企业都会采用谷歌这样的做法。对于大多数企业而言，还是会依赖基于传统管理理论的激励行为范式。毕竟，创新意味着风险。但同样地，对于这些大多数企业，也就会面临激励失效的风险。
除了因个体价值观的苏醒和多元化带来的传统激励模式的失效，事实上还有很多其他的激励要素也都在面临挑战。接下来，我们会继续探讨。
比如，美国网飞（Netflix）公司、英国维珍（Virgin）集团，以及还有Evernote、Rocketwerkz这样的一些中小型企业，纷纷开始实行无限期休假制度。这些企业相信给予员工自行决定休假时长的自由，能够最大限度地激励员工。其中，美国网飞公司是一系列激励政策的先行者，当前已经在美国及全世界范围内掀起一股被学习的风潮。非常明显的是，如果按赫茨伯格所定义的双因素激励理论来看，休假是属于员工福利政策的，而福利则是归属于保健因素的。按照定义，保健因素只能消除员工的不满意因素，但并不能真正激励员工。可是，如网飞和维珍这样的企业，却把员工休假政策设计成了最具有创造性的激励手段。
所以，赫茨伯格的双因素激励理论受到了挑战，保健因素也会成为极其有效的激励因素。
大家所熟知的维基百科——为世人所熟知的互联网百科全书，这个案例，可能会带来更多与过往迥然相异的激励元素。
维基百科在全世界享有声望。事实上，它一直名列网友票选的全球十大最受欢迎的网站。大家不一定知道的是，维基百科是一个没有固定雇员的非营利组织，它所有的条目完全是由全球数以百万计的志愿者，用自己的业余时间完成的，并且是零报酬。
在历史上，维基百科打败了一系列对手。它的对手们，无一不是强大的传统商业化组织，如微软的Encarta和大英百科全书。其中，Encarta是微软在 1985 年启动的一个雄心勃勃的光盘版百科全书计划。在比尔·盖茨的全力推动下，背后有着无数个高薪微软工程师的全职工作，有微软公司雄厚的财力支持，有微软遍布全球的销售渠道可供利用，可是在占尽一切优势的情况下，在 2009 年，微软黯然下线了Encarta。
那么，究竟有多少人认真思考过这一案例背后潜藏的疑问呢？为什么维基百科这样一个松散的非营利组织能够打败一个强大如微软这样的商业组织？为什么那些志愿者愿意投入自己宝贵的时间无私奉献在这个项目上？如果金钱不能成为最主要的激励因素，那么激励他们如此付出的因素究竟是什么呢？
全世界有很多专家都对维基百科这个案例产生了极大兴趣。从他们的深入研究中，可以发现答案集中在以下这几个方面。
（1）维基百科的志愿者们通过共同完成这样一个伟大的产品，他们能够从中获得极大的认同感和成就感。维基百科是一个开源和动态的系统，每一个参与者时时刻刻都能观察到这个产品在他们的亲手呵护下成长，能够让每个志愿者获得极大的内在满足，就仿佛父母在养大自己孩子的过程中所拥有的那种感情。专家们把这一激励因素归之于内在动机。它反映了志愿者的贡献和自我价值的实现。在这个因素中，内在动机的激励效果胜过了传统金钱报酬带来的激励。
（2）专家们在志愿者的反馈中发现很多人都会强调一种“心流”的体验。“心流”是著名的积极心理学大师米哈里·希斯赞特米哈伊在 30 多年前提出的一个心理状态。它指的是人们在从事自己喜爱并有挑战性的一项任务时，会进入一种完全忘我的最佳体验。米哈里认为人们生活中最兴奋、最令人满意的体验就是他们处在心流之中。如果能够为人们提供使他们进入心流状态的工作，那么将是最佳激励。在这个部分，专家称为以乐为本的激励要素，战胜了传统以来人们认为只有勤勉付出才能得到回报的认知。
（3）人们注意到志愿者在付出极大努力来维护维基百科上的某个专业词条的过程中，一方面他们会因为真正的爱好去钻研而成为某个领域卓越的专家；另一方面，他们也会在围绕着维基的这个虚拟的互联网社区网络中，享受着交流、切磋、被尊重。这种在全世界范围内，在某个知识领域内影响无数人并被无数人尊敬的感觉，是某个单独组织所无法给予的。在这个部分，虚拟社区带来的尊严和荣誉感，战胜了传统真实组织带来的安全感。
我们可以看到，在上述案例中，传统激励元素中的金钱、组织带来的保障、付出才有回报这些核心要素，被以乐为本、心流、内在动机、专精、影响和帮助他人这些更新的要素替代，人们传统以来所定义的众多激励理论的行为按钮，纷纷失效了。
发生在激励理论上的这种演化，只是诸多管理领域中的行为范式开始发生变化的一个缩影。随着新时代的来临，随着大量新兴企业的大胆尝试和创新，人们开始意识到需要开发全新的管理理论来武装管理者。