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前微软全球副总裁和前百度首席运营官陆奇在 2020 年终的一次公开演讲中提到一个观点，很好地解释了驱动时代发展的动力是什么，这有助于我们理解新时代的一些最重要的特征。
我们观察历史的进程，要看它深层的驱动力是什么。从大卫·克里斯蒂安的大历史论的角度看，信息和能源永远是历史发展中最深层的结构。任何一个复杂体系，最终都是“能量+信息”，产生熵减，我们所做的一切都是减熵行为。
我们这个时代的主流是数字化的能力，加上新的能源、新的技术和人的创新能力。更核心的是通过对需求的敏感观察，快速重组资源来创造价值，所以这是我们这个时代需要关注的。
——陆奇
如果看 20 年前，那时市值最高的公司，以制造和能源类的公司为主。而当下市值最高的公司，都是数字化驱动的公司。我们今天讲数字化，本质上是人类对信息这一要素应用的爆炸式解放，从而产生了惊人的效应，并且也以此标志着人类进入了新的纪元。
移动互联、5G通信技术、社交媒体的充分活跃、数字化社会底层应用的加速，这些都会极大加速信息的大量产生。这个产生过程是爆炸性的、无序的。而大数据、人工智能、脑机接口等，都是人们在尝试对信息进行熵减行为的优化探索，希望找到更加有序和高效的方式来应用大量的信息。在这个路径上，大量的新技术和新思路还在不断产生。
这种对信息及新能源应用方式的全新探索刚刚起步，所以，我们称之为“新的纪元”。它开创的是一个跟以前人类文明进步不同的方式。
组织管理大师玛格丽特·惠特利在《领导力与新科学》
中曾就此做过一段很精妙的表述：“机器世界里的事物都是按确定的规则运动的。在这一世界里，冷漠取代了丰富多彩。人类和他们的付出、思想体系，甚至生命本身，都与庞大的机器世界毫不相干。在所谓的科学世界观里，如果不考虑人的经验，将导致意想不到的后果发生。正像普利高津和斯唐热所说的那样，尽管科学家与自然界已进行了成功的对话，其意外结果却是发现了寂静的世界，这正是古典科学中自相矛盾的地方。古典科学展示给我们一个无生命的、被动的世界。这个世界就像一台自动运转的机器，一旦编好程序，便会根据程序所确定的规则运转。”
玛格丽特·惠特利认为，传统管理的理论根基主要是构建在古典物理与牛顿力学的基础之上的。而牛顿力学的要义则是还原论的开端。在这一思想下，人们看待组织，会倾向于以精确分解的方式来定义界限，比如职责和授权；醉心于设计精妙的流程，本质上则是将一系列复杂的商业或管理行为用流程的形式固化下来，以便于人们用解剖的方式来研究、优化，设计出更优的流程。玛格丽特称之为静态和固化的管理模式。
我们已经十分熟悉这种方式，这导致我们的行为方式也会趋向于适应这种静态模式。在这种模式下，最近数十年来诞生了大量的管理和领导力理论。这些理论将静态模式下人们的组织方式、激励方式、战略的制定方式等推到了一个极度丰富的程度。
但是，在新的时代，最核心的生产力要素信息本身，已经变成高度动态的。在今天，每个人都已成为信息的产生源，都在产生大量信息。对信息的准确性、时效性、质量的甄别，变得极为困难。新技术不断产生，传统商业模式不断被颠覆，且成为常态，而颠覆本身是最大的动态。
凯文·凯利在他于 2018 年发表的对未来 20 年的 12 大趋势预测中，对此有一个很好的描述。他的第一个预测就是“形成”。他提道：“我们处在一个液态的世界，所有的东西都在不断地流动，不断地升级。比如汽车，你在睡觉时，特斯拉汽车也在不断升级。我们之前看到的是产品，现在看到的是过程。比如，我们以前拿到的是已经出版的百科全书，现在的维基百科就不是一本百科全书，它是一个创造百科全书的过程。”
这个“形成”的过程，会一直持续下去。这构成了未来时代的动态的本质。换言之，传统的管理思想是基于静态的牛顿力学的世界，而未来新时代则是一个动态的、充满不确定性的世界。新的世界，将需要新的管理思想。
当我们认识了新时代变化的本质，我们就能更好地理解，随着生产力要素的变化，生产关系也应随之变化，亦即，我们需要新的管理思想来应对新纪元的挑战。
在数字化时代，数据成了最重要的生产力驱动要素。因而，数据本身的特性，会给数字化时代带来最直接的影响。在这里，我们重点讨论一下数字化带来的三个变化。
在管理领域受影响最大的例子，战略规划能力算一个。
在过去，人们高度依赖战略规划。比如，企业热衷于做各类中长期战略规划（咨询公司在这类项目上赚到了不少钱），以及每年都会做的年度经营计划。战略规划的逻辑是一种对未来的预测。这种预测的逻辑其实很简单，就是针对不同可能的情形，假设不同的输入条件，基于系统功能模块可能做出的反应进行模拟，推测可能的结果。那么，一个好的战略预测就会基于两个条件：第一个是非常确定的输入条件，比如客户的需求是什么、我现在的竞争对手是谁，等等；第二个则是功能模块内在机制的稳定性与可靠性，比如通过加强自己的成本控制，就能有效地改善利润空间。如果这两者都是可靠的，我们就会得到一个靠谱的战略规划。
不过在今天，战略规划职能所依赖的基本条件发生了变化。应该说，它所依赖的两大核心基础都变得面目全非。
比如著名的战略管理工具“波特五力模型”，它紧紧围绕着现有竞争对手、潜在竞争对手、现有客户、供应商、潜在替代品这五个对象，来分析企业所面临的竞争态势。但现实环境是，在当今数字化浪潮席卷之下的市场上，波特五力模型的五大要素都正在失去分析的意义。比如说竞争对手这一要素，将你打败的将不再是传统意义上的竞争对手，而很有可能就是跨界而来的陌生新进入者。在这种情形下，你失去了传统静态分析方式下的分析对象。
再比如客户要素，你也不再如以往那般确定知道你的潜在客户是谁。事实上我们经常被教育说，当今的数字化业务是在“创造”新客户群体，而在这批客户被发现和定义之前，你也说不清他们究竟会是谁。
所以说，由于众所周知的不确定性，战略的输入性条件变得完全不可靠了。正如当你自己都不知道投入的是一个什么东西，自然就不可能期望从榨汁机中得到一杯你预想的橙汁了。
这样看下来，就能理解我们所说的传统战略分析的输入条件被极大模糊化了。当一个系统缺少它所依赖的输入条件时，这个系统就应当被淘汰了。这也是现在越来越少的企业继续采用传统方式来做战略规划的原因。
在过往，绝大部分管理理论描述的，都是基于充分竞争市场的管理行为。我们思考的都是相比于竞争对手而言，如何提供更加优秀的产品，如何具备更高的运营效率和更低的成本，如何更好地服务客户，等等。
但是在数字化时代，企业所处的环境从一个充分竞争市场变为了机遇市场。大家从比拼提供更质优价廉的产品、更优质的服务，变成了如何去以一个颠覆性的产品去打开一个前所未有的市场。在从竞争性思考的逻辑变成颠覆性思考的逻辑中，大量传统的管理工具和管理思想就需要被重写了。因为，大家更换了竞技场。
在数字化转型的影响下，柔性组织、小微组织、无边界组织、去中心化组织、Scrum型组织等，各种全新的组织模式正在纷纷出现，大量传统的组织管理原则开始失效。
举一个很有意思的例子。比如说在经典的领导力模型中，会有一项叫作“跨团队协作能力”。一般而言，都会这样定义这项能力：能够充分理解各方立场；能够将团队小目标让位于更大的整体目标之下；能够以良好的沟通技巧协调不同团队的利益目标，并达成一致。
如果放在数字化时代的组织场景下，上述这种领导力可能就会被完完全全地推翻。首先，“跨团队”这个说法可能就需要重新改写。在无边界的柔性组织中，大家更多是以项目形式或平台形式组织在一起，并不存在部门之间的职能界限需要跨越。其次，在团队合作中，共情的能力、包容与多样性接纳的能力、弹性思维与敏捷思维的能力的重要性，将远远超过传统而言要求的协调与控制的能力、博弈与平衡的能力、冲突处理与化解的能力。最后，例如在Scrum型的团队中，更多鼓励的其实是敏捷的、分散的小目标的达成，而更为宏大但往往是模糊不清的整体目标反而是可以随时调整和让位于小目标的。
下面我们制作一个对比性表格，可以更清楚地看到“团队协作”这个能力项在两种不同的组织场景下是如何呈现出截然不同甚至相背而行的具体要求的，如表 2-1 所示。
表2-1“团队协作”在两种环境下的不同要求
从以上我们可以看到，因为输入性条件不确定性的变化、管理应用场景的变化、企业组织主体形式的变化，导致了对管理者要求的领导力要素的变化。管理者们更换了竞技场，也更换了游戏规则。
我们先从一本书谈起。
《不拘一格》
其实是网飞创始人兼CEO哈斯廷斯出版的一本书的名字。网飞是当前最热的“硅谷”企业之一。其市值已超过 2000 亿美元，成为全球市值最高的娱乐传媒公司。不仅仅是网飞狂飙的股票市值，包括网飞推出的一系列高口碑的剧集和影视作品，网飞特立独行的管理理念及企业文化，也是大家频频讨论的热点。《不拘一格》是哈斯廷斯亲自参与写作的，它详述了网飞管理及文化中的“离经叛道”之处，也讲述了这样的文化是如何形成的，以及哈斯廷斯背后的思考。
之所以在这里选择网飞的案例，是因为网飞的众多管理创新，极好地契合了数字化时代未来企业对大量传统管理理念的颠覆这一现象。在网飞，我们可以看到大量新与旧的理念冲突，并有机会借助对网飞的一个详尽分析，来看看有什么更有趣的发现。
在深入分析网飞之前，先简单看一下它的发展历程。虽然并非一个历史悠久的企业，但网飞自创立以来，已经历过 4 次重大转型，具体如下。
（1）从邮寄DVD到网络流媒体播放的转型。
（2）从网络播放平台到通过外部制片公司出品影视作品，如《纸牌屋》。
（3）从外部授权到创建自己的制片公司，制作了如《怪奇物语》《罗马》等，获得大量奖项。
（4）从一家美国公司变成遍布全球 190 多个国家的全球性公司。
很多成功的大型企业连一次转型都很难熬过去，而网飞的这四次转型都非常成功，这本身就是一个极为不平凡之处。
我们一起来看看网飞管理与文化的惊世骇俗之处吧。
（1）无限期自由休假。
（2）取消审批管控，员工自主决策，包括几百万元的项目采购和价值上亿元的立项决策。
（3）取消奖金，没有绩效考核，为每一位员工支付固定年薪。
（4）鼓励员工与猎头沟通。
（5）不鼓励“一家人”的文化。
认真读读每一条吧！几乎每一条，都会击中你我！几乎每一条，都是对传统管理理念的对抗！
我们固然知道，管理本身是没有对错的。在历史上，其实也不乏一些在管理上很另类的组织，有些成功，有些失败。我们更关心的，是网飞凭什么能靠这一系列“古怪”的管理做法取得成功？网飞的做法能够给我们带来什么样的启示？
今天所有的企业，都会把“人才”和“创新”这两点作为其追求的目标。网飞也没有例外。这似乎也没有什么高明之处。但哈斯廷斯真正了不起的地方，是紧紧围绕“人才”和“创新”，把网飞的人才体系和创新体系打造成了一个自证自洽的系统。网飞的以上所有做法，都是服务于这两个目标的。这才是网飞的高明之处。
几乎所有的企业都会说它们重视人才，将人才看作第一生产力。不过，我们看看网飞是怎么做的。
网飞推行的是一个叫作“高密度人才”的策略。这里面有两点，第一，网飞追逐市场上最好的人才。当然，网飞也支付最高的薪酬，这也是网飞的核心策略之一。第二，网飞并不奉行绩效的强制分布，但事实上比这个走得更远。如果你只是一名普通的、不够优秀的员工，那就需要担心了，你随时可能会被要求离开，被一个更优秀的人替换掉，当然，网飞会支付最优厚的离职补偿。通过这样的不断循环，网飞会得到一个所期望的“高密度人才池”，普通绩效员工在这里会找不到容身之地。
这里有一个逻辑。网飞相信只有优秀的同事才能营造优质的工作环境，比如高效的沟通，优质的环境才能催生效能。更重要的是，对待优秀的人，需要完全不同的管理办法。比如，绩效管理其实是用来区分好与差的。但在一个高密度人才池中，就可以取消绩效管理了。同时，网飞也取消了奖金，直接支付一笔固定薪酬。网飞认为，这样的做法，能够给员工很好的安全感，从而激发他们更好地发挥——我们要谈的第二点——创造性。
在今天这个面临格局之变的大时代，创新几乎是每个企业孜孜以求的东西。网飞为了激发员工的创新，为之提供了一个几乎完美的土壤：在打造高密度人才池的前提下，倡导坦诚的文化。因为是聪明人，坦诚反而更有效率。含蓄和委婉，很多时候是为了照顾弱者而存在的；取消审批和管控，每个一线员工都有权力自行决策，无须获得上级的审批，同样也是因为公司相信在那个位置上，已放置了市场上最优秀的人才，就应该相信他的决策。
几乎所有的类似政策，其实都是为了更好地向员工授权，鼓励他们承担更大的责任。这也是很多企业在追求的另一个东西——赋能。你给予员工更大的自由，给他们赋能，他们就能给你创新，给你更好的结果。这就是网飞的逻辑。
在一些核心的管理要素上，比如激励和考核，比如授权，网飞采取了与绝大多数公司截然相反的做法。哈斯廷斯对人才的洞见，要远远地站在时代的前面。
哈斯廷斯对未来人才的特征有着精准把握，主要体现在以下几个方面。
（1）未来的人才，因为学习的加速，会呈现更高水准的质量。哈斯廷斯坚持从中挑选最顶级的一帮人。
（2）未来的人才会更看重自由，看重高质量的工作环境。
（3）未来的人才希望被尊重，包括尊重他们的能力。
（4）未来的人才厌恶规则。所以，给他们松散耦合的组织架构，取消规则。
（5）未来的人才更加坦诚、透明。
就未来的人才特征而言，并非网飞独有。他们的身上带着强烈的新时代的烙印，他们正在以前所未有的姿态，开始重塑我们的组织、重塑文化、重塑管理模式，也包括重塑领导力。
你不懂他们，就将无法领导他们。甚至，他们可能将不再需要他人的领导。不过，为了更好地理解他们，我们有必要先了解一下这个时代，这个全新的时代。
如我们在前文探讨过的，过去是一个基于还原论和科学管理的静态世界。在过去的模式中，依赖可靠的行为范式和管理原则，都是有效的。因为社会运作的机理，就像一个稳定运作的大型精密系统一样，人们可以运用上述原理，熟练按下各个管理按钮，操作系统有效运作。
但我们同时也看到，新时代和过去有着根本性的不同。新时代最典型的特征之一，是不确定性。在不确定的情况下，那些我们熟悉的管理按钮，因为输入条件变得模糊不清而无法按下，或者干脆失效。这样就发现，传统管理学的根基，变了。
那么，新时代的领导力，将去向何方呢？
再来借用一下对未来预测的两个概念。第一个是我们前面提到的，未来是一个液化和流动的世界，是在不断地“形成”。第二个则是“重混”。
液化和流动的特性，是说未来的领导力可能会是一个不断变化、不断自动升级和迭代的东西，而不是像以前谈领导力，就像我们在谈一个成熟的“产品”一样。未来可能依据环境的不同、对象的不同、领域的不同、阶段的不同，领导力的要素都会发生变化。它将没有一个所谓正确或终极的形态，我们可能需要以一个非常开放的心态来接受它。在未来，甚至可能会有比网飞的做法更加石破天惊的企业出现，对此，我们表现出开放和拥抱。
重混，则是说大多数创新，往往都是现有事物的重新组合。未来新时代的领导力可能会非常不同。但如果我们深入进去观察它的组成要素，可能还会是那些我们曾经熟悉的成分。
比如网飞，他们取消层层审批，向一线授权，让员工可以直接决定采购、重大项目立项。这是一个极具创新的做法。至少在网飞之前，我们未曾听说过有任何企业有如此大胆的做法。他们难道不担心重大决策失误或渎职等情况的出现吗？
如果我们深入解构一下网飞的逻辑，你会发现，网飞是这么认为的：高高在上的领导，不会比一线的员工更了解实际情况；机会是稍纵即逝的，决策的速度更重要；我们需要激励员工学会自己承担起责任；我们雇用最优秀的人才，我们已经在每个位置上放置了我们能找到的最棒的人。
你看，上述的每一条，又都是我们熟悉的原则。对于所有的传统企业而言，上述的每一条，它们都曾经无比认真地践行过。所有的传统管理者都会同意，一线员工要比他们更了解情况，员工要能够自己承担责任，企业应当雇用最优秀的人才。可是，意识到这些并不意味着，这些企业能够把这些要素很好地捏合在一起形成类似于网飞这样的做法。更多的实际情况是，它们声称重视向一线员工授权的重要性，但从未真正放下过手中的权力。
网飞并没有重新发明什么全新的管理要素。事实上，上述所有的管理要素都已经在那里很多年。网飞是根据自己的理解，基于自己的人才战略和人才基础，做了一个管理要素重混。正是这个重混，成就了一个创新。
事实上，在数字化时代大量革命性的创新产品，往往都是重混的产物。比如苹果推出的第一代iPhone就是一个很好的例子。如果单独看iPhone的每一个核心功能组件，触摸屏幕、手持电话、掌上上网设备、照相机、音乐播放器、掌上游戏机，这些都是当时早已分别单独存在的产品。是因为乔布斯的洞见，将这些功能用一个封闭的iOS系统重混在一起，就定义了历史上第一台智能手机。
所以，新时代的领导力，首先它将是流动的和自我迭代的。其次它会是一系列管理要素的重新组合，会根据新时代的变化，呈现出跟以前既熟悉又截然不同的面貌。