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早在泰勒提出“科学管理”之前，人与机器、设备、工具、土地、生产物料等资源本质上没有什么区别，就如当时的奴隶一样，仅仅是被奴隶主剥削和压榨的工具而已，在那个时候甚至还没出现“人力资源”这个名词，直到1919年约翰·R.康芒斯在《产业荣誉》一书中第一次提出“人力资源”。但真正意义上的“人力资源”是由彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中第一次明确提出的，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断力和想象力；人力资源是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。另外，清华大学李德教授指出
：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有六个特征，分别为生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性。同时，李德教授还提出：人力资源开发与管理的目标是取得最大的使用价值、发挥最大的主观能动性以及培养全面发展的人。
人力资源管理先后经历了传统人事管理、劳动人事管理、基于能力的人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理、人力资源流程外包、人力资源“三支柱”（HRBP、SSC、COE）等发展阶段（见图1-1），人力资源管理的不同发展阶段与企业对人力资源的价值认知、当时的企业经营环境以及人力资源管理学科自身的发展都有很大的关系，总之，人力资源管理也像其他管理学科一样在不断发展与升级。
图1-1 人力资源管理发展路径
在传统的人事管理阶段，企业往往把人与冷冰冰、毫无情感的机器、厂房等联系在一起。早在1911年泰勒的《科学管理原理》问世之前，企业管理的重点在“物”而不在“人”，员工与企业的关系仅仅是简单的雇佣关系，甚至尚未出现“人力资源”这个名词，这时候企业只要建立简单的劳动纪律、奖惩机制、工钱结算机制即可，企业对人力资源在企业经营过程中的价值贡献非常粗浅，同样企业对员工的管理也是相当粗暴的。
劳动人事管理是随着科学管理而出现的，在劳动人事管理阶段，企业开始研究通过科学方法取代个人经验来提高劳动效率，同时也开始关注劳动定额、工作环境改善、作业规范和操作流程，相应地，企业人力资源管理的重点也就慢慢向员工聘用、技能训练、人事档案、行为奖惩、德能勤绩考核、计时计件工资制度、职业健康与劳动保护、人事政策制定与实施、组织文化建设、劳资纠纷处理方面延伸，但这时候的企业人力资源工作还不太关注人力资源规划、员工的职业发展、目标绩效管理、中长期激励、员工满意度与忠诚度等内容。
20世纪50年代之后，越来越多的企业意识到并开始关注人在企业经营中的重要性。早在20世纪50年代后期，美国政府支持麦克利兰博士对选拔外交官的方法进行研究，麦克利兰提出一名优秀外交官员需要具备的一系列能力，如社会敏感性、政治判断力等，这是美国新闻总署外交官的胜任力模型雏形。直到1973年他在一篇名为 Testing Competence Rather Than Intelligence 的文章中首次提出胜任力模型的概念，从此开启了基于能力的人力资源管理新时代。特别是20世纪90年代之后，随着美国管理专家克莱姆普、斯宾塞、Scott Parry等对胜任力素质模型持续深化研究，基于能力的人力资源管理体系日趋完善和成熟。
基于能力的人力资源管理体系发现：同样一件事情，不同能力的人去做，得到的结果是完全不同的；除了关注员工的工作业绩，企业有责任通过培训和教育提升员工工作能力；企业除了为员工的工作业绩付酬，还需要对员工的能力付酬；人有七情六欲，企业为了让员工做出更好的工作业绩，不得不开始关注员工激励、员工关怀、员工满意度、文化建设等与工作非直接相关但又对企业发展至关重要的事情。
正因如此，基于能力的人力资源管理认为，人是企业的第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力，并通过建立基于能力的薪酬福利体系，促使其适应更高的技能要求，为企业创造更大价值。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：胜任力模型及任职资格体系、基于能力的员工甄选与招聘、基于能力的培训与教育、员工职业规划、基于能力的员工激励、基于能力的员工职位发展、基于能力的企业文化等。
美国著名人力资源管理专家戴维·D.杜波依斯、威廉·J.罗思韦尔、德博拉·乔·金·斯特恩和琳达·K.肯普将基于能力的人力资源管理体系分为6部分
：基于胜任力的人力资源规划、基于胜任力的员工招募和选拔、基于胜任力的员工培训、基于胜任力的绩效管理、基于胜任力的员工报酬、基于胜任力的员工开发。
中国人民大学教授彭剑锋、饶征则将基于能力的人力资源管理体系
分为基于战略的任职资格系统、基于能力的人力资源战略规划、职业化素质评价系统、职业化行为能力评价系统、以KPI指标为导向的绩效改进系统、基于能力的职能工资系统、人力资源培训与开发系统七大部分。
可以看出，无论是戴维·D.杜波依斯、威廉·J.罗思韦尔、德博拉·乔·金·斯特恩和琳达·K.肯普，还是彭剑锋、饶征，基于能力的人力资源体系强调以人为导向而不是以职务为导向，这种理念使能力素质模型及任职资格成为人力资源管理的核心。基于能力的人力资源管理体系的理论基础是冰山素质模型，冰山素质模型认为，要想使员工产生好的工作业绩，其底层基础部分包括知识、技能、价值观和职业素养，而这些底层的基础则是基于能力的人力资源管理体系的重点，如图1-2所示。
图1-2 基于能力的人力资源管理体系（示意）
基于能力的人力资源管理体系认为，提升和发展员工能力是人力资源工作的核心，不同企业、不同的职位对员工能力的要求是不同的，这就首先要求企业人力资源工作者为不同职位族和不同职位建立任职资格系统。
不同类型的人员关键任职条件如表1-1所示。
表1-1 不同类型人员关键任职条件
传统的人力资源规划强调人力资源数量盘点、供给分析与配置规划，而基于能力的人力资源规划体系认为，除了人力资源总量盘点，还需要对人力资源结构、人力资源质量、人力资源成本进行盘点，进而对人力资源素质提升和员工发展进行系统规划。
在员工甄选和招聘环节，基于能力的人力资源管理体系非常重视员工能力的评价，正如斯玛特、斯特里特的《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》一书所言
：
（1）招聘到正确的人比正确地做事更重要。
（2）制定高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级、C级选手充斥到团队。
（3）能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想突破；请来A级选手，无论追求什么，都会获得成功。
（4）什么是A级选手？他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。
可见，人才对于企业经营的影响是何其之大！正因如此，企业在选人的时候就必须建立岗位任职标准，并通过科学合理的评价体系客观评价员工，保证适岗率。
基于能力的员工甄选与招聘系统包括识别招聘需求、规划招聘渠道、开发面试题库、绘制招聘计分卡、组织面试、招聘录用管理、试用期管理及评价等。
基于能力的人力资源管理体系认为，不断培养和提升员工个人能力是组织目标实现的基础，所以，企业人力资源部必须建立和健全员工培训和培养系统（见图1-3）。
图1-3 基于能力的员工培训和培养系统
（1）人才盘点：企业人力资源部每年进行一次内部人才现状盘点，选拔有潜力的员工纳入企业人才库，同时评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者会被淘汰，并且对人才库中达到担任更高职位标准的员工进行任用。
（2）人才选拔：在进行人才选拔的过程中，一定要兼顾绩效和综合素质，既要考虑员工的能力是否达到任职标准，又要考虑员工的绩效表现是否优异。企业可以根据自身特点和人力资源管理水平，从员工工作业绩与员工综合素质两个维度识别并建立人才选拔矩阵。
（3）培养计划：主要包括指定导师、建立培养档案、进行个性测评、提供各种形式的培训、实施内部兼职与轮岗、参与新项目等多种培养形式。
（4）沟通反馈，评估培养效果：以年为周期，由人力资源部组织，员工直接上级参加，进行每年一次的人才发展沟通及培养效果评估。
（5）晋升发展：对于优秀的人才，按照人才发展通路，结合员工职业发展取向进行晋升。
传统的绩效指标体系是以工作任务为导向的，诸如基于职能的KPIo（Key Performance Indicators of Organization）、基于流程的KPIp（Key Performance Indicators of Process）、基于工作计划的考核、基于工作标准的考核等，而基于能力的人力资源管理体系则强调对员工个人能力的评价，由此诞生了基于能力及素养的KCI（Key Competency Indicators），它强调对员工个人而非对工作本身的评价。
传统的薪酬体系非常重视同岗同酬，认为这是坚持薪酬公平性原则的最直接体现，但这种方式恰恰会造成更大的不公平和员工不满。其实原因很简单，即便是在同一个岗位，员工的能力、资历也是有差异的，离开这二者简单地追求所谓的公平，其实是不公平的。而基于能力的薪酬福利系统更加强调人的能力差异，按照能力大小确定薪酬水平，体现能者多得的分配原则。
迈克尔·茨威尔倡导企业要建立基于能力的企业文化
，他认为，企业文化的塑造必须建立在能力的基础之上，能力项目主要包括：
（1）完成任务的能力，包括以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新、质量关注意识。
（2）人际交往能力，包括团队精神、以服务为导向、人际意识、对组织的认知、建立良好的关系、解决冲突、沟通能力、跨文化的敏感意识。
（3）个人素质能力，包括正直诚信、自我发展、决断、决策、应对压力、分析式思维、概念式思维。
（4）管理能力，包括团队建设、激励他人、授权他人、培养他人。
（5）领导艺术能力，包括远见卓识、战略思维、开拓进取、管理变革过程、建立对组织的忠诚度、确定工作重点、工作目标、原则和价值观。
战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）理论的提出较晚，最早可以追溯到20世纪80年代。战略性人力资源管理认为，企业为了实现既定战略及目标，必须系统地对人力资源各种部署和活动进行计划与管理，人力资源战略是企业战略不可或缺的有机组成部分。
战略性人力资源管理认为，企业经营的目的是实现利润的最大化，企业需要不断地将自己的经营目标、管理要求进行分解，让每一位员工都承担相应的指标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：基于战略的组织职位体系、基于战略的人力资源规划、基于战略的企业文化建设、基于战略的目标绩效管理、基于战略的人力资源队伍及人力资源管理机制、基于战略的人力资源基础建设（见图1-4）。
图1-4 战略性人力资源管理体系（示意）
在笔者拙著《流程优化与再造》（中国经济出版社2013年版）中提到，“在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险地做事，这就是我们通常所讲的企业管理‘三驾马车’，战略、组织、流程缺一不可”。同时，书中还提到“战略决定流程，流程决定组织，可见组织对企业战略实现的重要性”。
基于战略的组织职位体系包括业务蓝图、集团管控模式、公司一级结构、部门二级结构、管理层级、管理幅度、部门职能、岗位职责、职位发展矩阵等内容。
基于战略的人力资源规划汲取了现代企业战略管理研究和实践的重要成果，遵循其理论框架，高度关注战略层面的内容。不仅把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业发展战略的一致性。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源管理的愿景、目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施，以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
一个企业的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变。企业文化是保证企业可持续发展的必备力量，企业要想取得持久的成功，必须培育、发展并整合四个核心文化，即客户服务文化、创新驱动文化、卓越运营文化、精神驱动文化。其中：
（1）客户服务文化的根本目的是制订客户服务方案，了解客户想要做什么，预测客户需求，为客户创造价值。
（2）创新驱动文化的根本目的是创造企业的未来，这一文化的竞争优势来自释放技术能力创造新产品、新市场。
（3）卓越运营文化的根本目的是构建一个运营过程，使成本最小化和生产效率最大化，这一文化的竞争优势通过产品和服务的生产及递送的流程来获得。卓越运营文化的基础是持续地改进系统、流程以及产品和服务质量。
（4）精神驱动文化的根本目的是创造一个激励员工的环境，这一文化的竞争优势通过释放员工的无限能量、创造力和热情来实现。精神驱动文化常常包括一个高规格的企业发展战略，通过它使员工做得更好。
绩效管理体系先后经历了基于德能勤绩的第一代、基于工作计划与工作标准的第二代、基于KCI的第三代以及基于KPIp、KPIo的第四代，到目前为止，越来越多的企业开始关注并导入基于战略KPIs（Key Performance Indicators of Strategy）的第五代绩效管理体系，当然还有一些企业主张OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）。大家熟悉的阿里巴巴的绩效管理体系是KCI、KPIs的结合，谷歌是OKR的始创者和最佳实践，而华为更多地倾向于KPIs、KPIp。
在笔者拙著《高绩效工作法》（中国纺织出版社2019年版）中提到，建立基于战略的KPIs分为五个步骤，分别为从发展战略到年度经营计划、战略地图绘制、平衡计分卡与战略绩效指标（KPIs）识别、战略绩效指标（KPIs）责任分解、战略绩效指标（KPIs）定义。
基于战略的人力资源队伍及人力资源管理机制包括基于战略的人力资源配置、基于战略的人力资源开发、基于战略的人力资源评价、基于战略的人力资源激励等内容。
（1）基于战略的人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准对人力资源进行动态调整，引进满足战略需求的人力资源，对现有人员进行职位调整与优化，建立有效的人员退出机制以满足公司需求。
（2）基于战略的人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从数量和质量两个方面保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
（3）基于战略的人力资源评价的核心任务是对公司员工的综合素质和绩效表现进行客观评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
（4）基于战略的人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和中长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
建立基于战略的人力资源管理体系并达到预期效果的前提是，企业要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境和人力资源专业化建设三个方面，为构建基于战略的人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
（1）人力资源专业队伍是构建基于战略的人力资源管理体系的重要保障。基于战略的人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理工作也做出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建基于战略的人力资源管理的人力基础。
（2）合理的组织环境是构建基于战略的人力资源管理体系的重要外部条件。基于战略的人力资源管理要求从企业战略出发，设计出一套适合战略需要的组织结构，细化每个职位的设置，并根据企业内外部环境进行优化，为企业构建基于战略的人力资源体系提供相应的组织环境。
（3）人力资源专业化建设是构建基于战略的人力资源管理体系的专业保障。基于战略的人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：进行组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；以组织系统的岗位评价作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的能力素质模型。
高艳在《企业人力资本经营研究》一书中指出
：人力资本是企业为了实现现在以及未来的收益，通过有意识的投资活动获得的，凝结于员工身上的知识、技术、经验、能力、工作努力程度、协作能力、健康及其他因素的总和。
人力资本管理是目前管理界公认的人力资源管理发展的最高境界，从传统的人事管理、劳动人事管理、基于能力的人力资源管理、战略性人力资源管理再到人力资本管理，人力资源管理理论发展非常迅速，这也从另一个层面反映出人力资源在企业发展中发挥越来越重要的作用。
人力资本理论认为，人力资本与企业其他物质资本存在本质的区别与优势，具体见表1-2。
表1-2 企业人力资本经营与物质资本经营的比较
通过表1-2对比分析，我们可以看到，人力资本虽然与大多数物质资本有共性的地方，但人力资本更大的优势在于它本身就有自我管理及增值能力，这是很多物质资本所不具备的。
随着社会分工不断细化，特别是20世纪90年代以来，随着信息技术的不断普及，让专业的人去做专业的事情已经成为大多数企业的共识。在这种背景下，人力资源管理也不例外，越来越多的企业开始思考并着手将部分或全部人力资源工作进行外包，因此人力资源流程外包也就逐渐成为企业人力资源管理发展的方向之一。
人力资源流程外包（Human Resource Process Outsourcing，HRPO）是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源流程外包已经渗透到企业内部的所有人力资源业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、目标绩效管理、薪酬调查及方案设计、培训方案设计与实施、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计、员工招聘等。
目前，常见的人力资源流程外包服务项目有员工派遣、社保服务、补充福利、岗位外包、薪酬外包、猎头服务、员工招聘外包、员工培训外包等，如图1-5所示。
图1-5 人力资源流程外包业务（示意）
员工派遣的本质是“劳动关系”的外包。员工派遣又称人才派遣、劳动力派遣，由用工单位提出用工需求，人力资源服务公司作为派遣公司将符合需求的员工派遣至用工单位工作。
客户也可将部分在岗员工转移给人力资源服务公司，人力资源服务公司作为员工的法定雇主，与员工签订劳动合同，负责员工的人事管理，客户主要负责员工的工作管理，同时，人力资源服务公司与客户之间签订派遣服务协议。
员工派遣服务最显著的特质就是法定雇主与用工单位分离。具体内容包括：员工招聘与调配、劳动合同管理、薪酬与福利管理、薪酬核算与发放、员工关系管理、劳动争议预防与处理、绩效管理、职业培训、员工文化活动、劳动政策咨询等。
社保服务是人力资源服务公司利用自身的服务网络资源为客户提供社会保险和公积金的代理申报、缴纳、理赔、转移、咨询、员工自助查询等一站式解决方案。
补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业根据自身经济效益和支付能力设定的补充性福利项目。具体内容包括：商业意外险、商业补充医疗险、员工体检、生日福利、节日福利、劳保用品福利、旅游计划、员工子女教育、家庭理财、员工健康计划等。
补充福利外包主要是指企业委托第三方人力资源服务公司为企业量身定制福利方案并协助企业实施的一种业务。
岗位外包服务，是企业将某些岗位的人力资源工作完全外包给第三方人力资源服务公司，而企业自身只需要用人以及集中精力进行业务管理。
通过岗位外包服务，企业可以将岗位的招聘、职业化培训、薪酬设计与核算发放、个税申报、社保缴纳与理赔、绩效设计与奖惩执行、各类人事事务工作等完全外包给第三方人力资源服务公司，并且管理劳动关系、处理劳动纠纷以及承担劳动用工可能带来的经济补偿金等也选择性地由第三方人力资源服务公司承担。
薪酬是企业与员工之间劳动关系的价值体现。薪酬外包是指企业与外部第三方人力资源服务公司建立合作关系，由外部第三方人力资源服务公司负责其薪酬管理部门的日常事务性工作。
随着市场薪酬水平的变化和企业经营状况的变化，薪酬管理工作日益复杂，如薪酬发放工作中大量的数据录入、跨地区工资发放、外籍员工工资发放、员工频繁进出、薪酬保密等，这些都将成为人力资源部门面临的新问题。
薪酬外包主要内容包括：薪酬计算、薪酬发放、个税事务、薪酬明细单据、工资卡管理和薪酬咨询等。
猎头服务是企业委托第三方人力资源服务公司就特定职位的人才进行定向猎聘的一种服务模式，猎头进入中国也就是最近20年的时间，随着中国的改革开放以及大批外资企业的涌入，中国的猎头服务也在迅速扩张和发展。通过猎头企业可以获得自身需要的优质人力资源，同时也可以推动社会经济体制中人力资源的流动和合理配置。
员工招聘外包是指用人单位将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方人力资源服务公司，第三方人力资源服务公司利用自己的人才资源、评价工具和招聘流程管理的优势来完成招聘工作的一种方式。
员工招聘外包服务包括人才推荐、招聘流程外包、背景调查、校园招聘、人才市场招聘、人才评鉴等。
员工培训外包是指将制订培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择培训讲师、确定时间表、培训设施管理、组织课程评价等核心职能外包给第三方人力资源服务公司的一种培训方式。
就目前而言，员工培训服务主要包括员工入职培训、职业资格培训、职业技能培训、法律培训、财税培训、专业知识培训等。
1995年，后来担任哈佛商业评论总编的托马斯·斯图沃特在《财富》专栏撰写文章，以近乎“恶毒”的语言，真诚地呼吁企业“炸掉人力资源部”，在托马斯·斯图沃特看来，很多公司的人力资源部承担的大部分职能其他部门都可以用很少的时间和精力完成，甚至很多公司人力资源部根本不清楚自己的工作产出和具体贡献。
2014年享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表题为《分拆人力资源部》的文章，在拉姆·查兰看来，很少有首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工能力与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。大多数科班出身的首席人力资源官没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。因此，拉姆·查兰提出应该将人力资源部一分为二，一部分可以称为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向首席财务官汇报；另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
正如前文提到的任正非的观点：华为目前的人力资源管控过度，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之更少。为了解决这一困局，华为决定拆掉人力资源部，成立总干部部。
以上是目前绝大多数企业人力资源管理的现状，一方面人力资源部为了体现自己的专业性，拼命地争取资源，另一方面企业各业务部门、职能部门又很少感受到人力资源部带来的真正价值，看来人力资源已经走到了非变革不可的地步。
为了解决这一困境，被誉为现代人力资源管理之父的戴维·尤里奇曾撰文《不要分拆人力资源部》，针锋相对地反驳了拉姆·查兰的观点，大声疾呼“不要分拆人力资源部”。在戴维·尤里奇看来，当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。戴维·尤里奇提出人力资源部应该在企业内部扮演好四个角色：成为战略合作伙伴、成为HR效率专家、成为员工支持者、成为变革推动者。
在戴维·尤里奇的理论基础上，目前公认的人力资源未来发展方向是“人力资源三支柱理论”，即HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）、COE（Center of Expertise，人力资源专家中心）及SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）（见图1-6）。
图1-6 人力资源“三支柱”模型
HRBP的角色定位是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题，把企业各部门和各级员工作为自己的客户，针对客户需求，提供咨询服务和解决方案。
在腾讯，HRBP团队成员每天参与各项业务会议，了解不同业务的个性化特征，并对业务需求进行诊断和第一时间响应，提供个性化解决方案。
COE的角色定位是领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向的、创新的HR的政策、流程和方案（如制定绩效管理方案、薪酬福利方案、研发人员激励方案、营销人员激励方案、降本增效激励方案等），并为HRBP提供技术支持。
SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，处理核算薪酬、办理入离职手续等事务性工作，帮助HRBP和COE从事务性工作中解脱出来。目前，SSC典型的应用场景包括员工自助办理入职手续（包括在e-HR终端提交入职材料、签订劳动合同、签订保密协议等）、自助查询（包括社保、公积金、工资、奖金、福利、考勤公司人力资源政策等）、在线帮助（工作求助、经验分享、知识传承、知识地图、项目协同等）、异动手续办理（调令查询、工作交接、劳动合同续签等）、自助福利（福利定制、福利消费、福利查询等）等，以上服务的实现企业完全可以通过智能机器人或人工智能手段代替人工，目前SSC主要围绕以员工为中心展开相关人力资源服务与支持，让员工感受公司关怀。