下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在企业发展战略金字塔中，人力资源战略属于职能战略的范畴，企业发展战略需要回答企业在未来一段时间需要选择的发展路径，以及实现方法和策略，这些方法和策略涵盖人、财、物、产、供、销等涉及企业经营的每个要素，而人作为企业战略的执行者在企业战略实现的过程中至关重要，因此，根据企业发展战略合理规划人力资源选、用、育、留等相关策略，就成为人力资源战略需要思考和解决的问题。
如图2-1所示，我们将企业发展战略分为使命与愿景、战略目标、业务战略、职能战略共四个层面。
使命与愿景是企业发展战略规划的起点，使命的高度决定企业的抱负和追求，而伟大的愿景可以帮助企业吸引和团结更多的人为之奋斗，我们通常所说的“伟大的使命可以感召人，伟大的愿景可以凝聚人”就是这个道理。
图2-1 企业发展战略金字塔模型
（1）使命描述。使命需要回答企业“为什么存在”以及“企业存在的价值”，使命描述是企业发展战略规划的第一步，使命可以从企业不同利益相关者的角度去思考和解答。企业最常见的利益相关者有客户（包括渠道商、终端客户）、员工（包括公司高层、中层、基层员工）、股东、社会（包括政府、社区、银行等）和竞争对手等。针对不同利益相关者，企业存在的价值可能是不同的，比如对终端客户而言，企业存在的价值可能是最大化满足客户利益诉求；对渠道客户而言，企业存在的价值可能是帮助其成长、让其赚到更多的钱，而且是稳健、长久、持续的；对员工而言，企业存在的价值可能是帮助员工实现人生目标，改善员工生活品质等；对股东而言，企业存在的价值可能是财富倍增，也可能是可持续、稳健经营；对社会而言，则可能是和谐、绿色发展。总之，不同的利益相关者由于其核心利益诉求不同，企业的使命就会存在一定的差异，当然，企业在进行使命描述的时候可以从最核心的一个或两个利益相关者进行描述，也可以从每个利益相关者的角度进行描述。
【案例2-1】 不同企业使命描述
浙江金凯德智能家居：改善人居生活品质。
山东质德农牧集团：质领饲界，德润全球。
珠海全宝科技：成就导热梦想，缔造无忧生活。
广州暨大美塑：重新定义年轻，成就终生美丽。
深圳金德精密：服务客户，成就员工，回报股东，贡献社会。
北京东方之星幼儿教育：致力于推动先进教育理念的实践与探索，以科技推动教育，为幼儿园和培训机构提供前瞻、高品质的学前课程和运营服务，帮助中国儿童建立未来50年的可持续发展能力。
从以上几家企业的使命描述中不难看出，每家企业对各自“存在的价值”定义是不同的，如表2-1所示。
表2-1 不同企业使命描述分析
值得注意的是，企业使命特别是企业对员工的价值描述是企业人力资源战略的重要输入，因为企业使命为人力资源战略提供了方向和指引。
（2）愿景描述。愿景是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗希望达到的图景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。但是，企业愿景在实现的过程中，可以分解成不同的目标去实现。
彼得·德鲁克曾经说过：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。约翰·基恩也曾经说过：企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略制定者的任务就在于认定和表明企业的愿景。
综合彼得·德鲁克和约翰·基恩的观点我们发现，企业的愿景不是由它的名字、章程确定的，愿景是企业对未来蓝图的描述，是企业全体员工共同追求的事业梦想，是企业发展战略的重要组成部分。
【案例2-2】 不同企业愿景定位
浙江金凯德智能家居：科技与美的金凯德。
山东质德农牧集团：科技的质德、生态的质德、服务的质德、幸福的质德。
珠海全宝科技：导热世界领袖品牌。
广州暨大美塑：全球领先的基因抗衰解决方案运营商。
深圳金德精密：成为世界精密五金行业的卓越企业。
北京东方之星幼儿教育：中国高质量学前教育的推动者。
通过以上不同企业愿景可以看出，愿景为企业内部所有员工、所有业务的努力进一步指明了发展方向，人力资源管理也不例外。
战略目标是企业对未来经营的一种期望，同时，战略目标是对企业愿景的细化和展开，战略目标不仅限于对财务目标（如营业收入、营业利润、市盈率、企业市值等）的描述，同时还应有对业务目标（如新产品研发、市场占有率、品牌影响力、供应链能力、财务投资等）、管理目标（如客户规模、员工规模、流程效率、人力资源效率、员工成长与发展等）的定义。
业务战略是企业发展战略的核心，是企业未来业务发展的重点方向，即企业明确重点选择在哪些产业、哪些产品、哪些市场、哪些客户等发展。业务战略包括产业战略（如相关多元化战略、无关多元化战略、前向一体化战略、后向一体化战略、纵向一体化战略）、产品战略（如精品战略、产品成本战略、产品细分战略、全品类产品战略）、客户战略（如大客户战略、渠道战略、客户服务战略）、市场战略（如品牌战略、市场竞争战略、市场区域战略）等。
产业战略需要回答清楚“未来企业将进入哪些产业领域”“产业发展策略是什么”“一体化发展，还是多元化发展”等问题。
产品战略需要回答清楚“未来我们的产品研究方向是什么”“我们需要打造怎样的产品竞争力”等问题。
客户战略需要回答清楚“我们的客户是谁”“客户的痛点有哪些”“客户的核心价值诉求是什么”“如何最大化满足客户价值诉求”等问题。
市场战略需要回答清楚“我们的目标市场在哪里”“目前市场竞争态势如何”“我们的竞争优势、劣势是什么”“我们如何参与市场竞争”等问题。
职能是支持企业使命、愿景、战略目标、业务战略实现的职能性活动战略。职能战略一般可分为市场营销战略、产品研究与开发战略、供应链战略、财务投资战略、人力资源战略等（见表2-2）。职能战略是为战略目标和业务战略服务的，所以必须与战略目标和业务战略相匹配。
表2-2 职能战略分类及对应实施策略
企业在进行发展战略规划的时候，既要回顾过去，又要立足现实，还要着眼未来，因为发展战略规划本身就是对未来未知的或即将发生的事情进行预测分析，这些未知的或即将发生的事情对于企业而言，可能是千载难逢的发展机遇，也有可能是致命的威胁和陷阱，企业发展战略规划的目的就是要提前培养一些能力去把握那些千载难逢的机会，同时尽力去规避那些致命的威胁，人力资源战略框架见图2-2。
图2-2 人力资源战略框架
企业人力资源战略规划的道理也是如此，但人力资源战略规划是在企业发展战略既定的前提下进行的，因此比企业发展战略规划相对简单一些。
人力资源环境分析是人力资源战略规划的第一步，人力资源环境分析既包括对外部环境的分析，也包括对内部环境的分析，其中外部环境分析包括对宏观经济环境、行业竞争态势、人力资源供给、人力资源总量与质量、风俗习惯、当地政府就业政策、从业人员就业观念、当地消费水平等的分析；内部环境分析包括对发展战略、人力资源政策、设备自动化水平、企业经营理念、文化包容性、内部管理水平、订单结构等的分析。通过人力资源环境分析，企业可以认清人力资源管理存在的机遇与威胁、优势与劣势，为下一步规划做准备。
【案例2-3】 深圳鹏程科技人力资源环境分析
深圳鹏程科技是一家在美国上市的高科技企业，主营酸碱电池、镍氢电池、锂电池，产品主要出口美国，表2-3是我们帮助该企业进行的人力资源环境分析。
表2-3 深圳鹏程科技人力资源环境分析
如表2-3所示，对深圳鹏程科技而言，人力资源环境整体来讲还是比较严峻的，需要在进行人力资源战略规划的时候慎重考虑。
人力资源结构包括人力资源职位族结构、人力资源层级结构、人力资源学历结构、人力资源年龄结构、人力资源司龄结构等内容，人力资源结构战略需要回答企业在不同的战略阶段对不同结构员工需求及优化的总体指导思想。正如前文提到的联想“搭班子”战略、华为倡导的“各级骨干+英雄+领袖”的人才梯队，都是人力资源结构战略的体现。
关于人力资源的选聘，有些企业倡导“德才兼备”，有些企业提倡“唯才是举”，有些企业提倡“任人唯贤”，有些企业主张“是骡子是马，拉出来遛遛”“赛马不相马”，还有些企业“招中等人，做上等事”，总之不同企业的人力资源选聘战略是不同的。
但无论如何，人力资源选聘战略首先要思考和解决人从哪里来的问题；其次要解决人力资源选择和聘用的条件及标准；再次要解决面试、试用评价等一系列问题；最后要解决招进来的人能够留下来的问题。
《华为基本法》提出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。这是华为对于人力资源开发战略的鲜明描述，在华为看来，只有人力资本的快速增值才能成就企业财务资本的增值。
人力资源开发战略包括人力资源引进、人力资源培养、人力资源发展等内容。
人力资源工作的最大价值就是将合适的人放在合适的位置，让其为企业创造最大的价值。人力资源使用的前提就是要结合员工个人职业发展取向及目前的综合素质帮助员工规划合适的发展路径，让员工在“干中学、学中干”，在个人职业发展的每个职位都能够创造价值、体现价值。
常见的人力资源使用战略有职位轮换、权力委任、破格提拔、师傅带徒、副职主持工作、政委制、挂职锻炼等。
企业的任何事情都会最终落脚在员工身上，因此建立健全人力资源激励机制是企业人力资源战略规划的重中之重，人力资源激励战略包括激励对象选择（核心员工、骨干员工、普通员工）、激励策略选择（高保健低激励、中保健中激励、低保健高激励）、激励模式规划（薪酬激励、福利激励、奖金激励、股权激励）、激励手段规划（物质激励、精神激励、成长激励）、激励周期规划（月度、季度、年度、3年、5年甚至更长）等。
【案例2-4】 华为人力资源战略
从《华为基本法》《华为公司人力资源管理纲要1.0》到《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，都对华为人力资源战略进行了详细的阐述。
华为人力资源管理基本目的：华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支强大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
华为人力资源管理基本准则：华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
华为人力资源选聘战略：华为依靠自己的宗旨和文化、成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
华为人力资源使用战略：我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。
华为人力资源开发战略：我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。
华为人力资源激励战略：我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配施行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。