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改革开放40多年来，中国涌现出了一大批世界级的优秀企业，这些企业成功的原因有很多，但无论是战略的成功、产品的成功、市场的成功、供应链的成功，抑或是商业模式的成功，背后一定是人力资源的成功，因为企业内部的所有事情都离不开人。
华为、腾讯、阿里巴巴、联想、海尔、小米、恒大、万科、碧桂园、招商银行、中国平安……都是中国企业中的佼佼者，剖析这些企业人力资源管理实践，一定可以找到成功企业人力资源管理的精髓。
关于华为的报道铺天盖地，华为的每一次战略升级都会牵动世界的神经，甚至会引起一场技术革命，华为的每一次新品发布会都会吸引全球消费者的目光，华为的每一次管理变革都会成为中国企业争相学习的典范，甚至任正非的每一次内部讲话都会在网络上面流传很久。《华为基本法》《华为的冬天》《华为的红旗到底还能打多久》……都是大家耳熟能详的；华为在集成研发、集成供应链、整合营销、集成财经服务、任职资格方面的成功实践早已成为国内企业学习的楷模。
短短30年，华为从一家代理交换机的小公司一跃跨入2019年《财富》世界500强位列61位（营业收入109030.4百万美元，利润8953.9百万美元），创造了中国民营企业崛起的奇迹。
翻翻华为发展历史，我们不难发现，伴随着华为的成长，华为人力资源管理体系建设和变革从未停止。
（1）市场部大辞职。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在这次竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
（2）全面构建人力资源体系。1997年，华为委托合益咨询进行人力资源体系变革，系统地建立了职位体系、绩效管理体系、薪酬体系、任职资格体系以及各职位系列的能力素质模型。
（3）《华为基本法》正式实施。1998年，华为委托中国人民大学彭剑锋教授及其团队历时3年起草的《华为基本法》正式颁布实施，系统全面地对华为人力资源基本目的、基本准则、人力资源管理体制、内部劳动力市场、人力资源管理者责任、人力资源管理规范等进行了阐述，为日后华为人力资源体系建设与持续优化确定了方向。
（4）实施“工者有其股”。早在1990年华为第一次提出内部融资、员工持股的概念，这一机制一直持续到2001年网络经济泡沫时期的“华为的冬天”。从2001年开始，华为开始实施名为“虚拟受限股”的薪酬福利体系，到目前为止华为员工持股人数超过10万人。
（5）老员工集体辞职事件。2007年9月，华为先后与超过7000名工作超过8年的老员工沟通，在双方自愿的基础上采取“先辞职再竞岗”，这是为了应对2008年1月1日起正式实施的《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）的需要而采取的一项人力资源政策。
（6）《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》公开征求意见。2018年3月20日华为人力资源委员会以总裁办电子邮件的形式发布《关于〈华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）〉公开征求意见的通知》，邮件提到，在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
（7）拆分人力资源部。2018年华为提出拆分人力资源部，成立总干部部。在任正非看来，人力资源部管理的是长江的河道，需要管好两侧的堤坝，而总干部部就要管好河道中的船和人，让船及人在河道内的主航道里前行。因此，在华为，人力资源部主要负责人力资源规则，包括规则的建议以及对规则执行的监督，人力资源部工作以员工为中心，追求工作的专业化，而总干部部则以干部为中心，负责全公司范围内干部队伍建设，协助干部成长、流动及晋升，追求工作的差异化。
虽然我们不能全面回顾华为人力资源体系建设与变革的方方面面，通过前文的介绍，读者朋友也可以非常主观地体悟到华为商业成功背后人力资源的贡献与价值，见图1-7。
图1-7 华为人力资源框架（示意）
本书对华为人力资源管理最佳实践概括如下：
（1）战略为纲。从《华为基本法》到《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，随着企业不断发展及战略调整，华为的人力资源也在不断升级，以确保人力资源战略永远不拖公司发展战略的后腿，为企业发展战略顺利实施提供充足的人力资源。
（2）文化先行。多年来，大家对任正非的第一印象就是他既是一位造梦人，同时也是一位极具影响力的文化践行者和教练员，大家耳熟能详的“狼性文化”“让听得到炮声的人呼唤炮火”“以客户为中心”“以奋斗者为本”……都是任正非经营思想的体现，也是华为文化的核心。
（3）组织保障。战略决定流程，流程决定组织。从最早期的职能式组织结构（中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统）、弱矩阵式组织结构（分设职能经理、项目经理）、强矩阵型项目组织结构（PMO）到目前的流程化（依托流程打通“部门墙”）、扁平化（压缩管理层级、高度授权），华为的组织模式演变始终坚持与公司战略调整、流程优化紧密相连，确保流程实施，战略实现，企业可持续发展。
（4）人才为本。早在20世纪90年代后期华为就开始着手导入任职资格体系，如华为研发人员任职资格、销售人员任职资格甚至文秘岗位任职资格，并根据任职资格甄选、培养人才队伍，这项工作对华为快速扩张对人才队伍需求提供了至关重要的保障。早在2014年任正非在华为大学建设思路汇报会中提出：华为大学不是正规院校，正规院校培养大学生、硕士、博士。华为大学本质上是对已经受过正规教育的人进行再教育，再教育应该与职能有关系，不再是与基础有关系。可见，任正非对华为大学的定位非常明确，就是要培养出会带兵打仗的将军和真枪实弹的士兵，这就是多年来华为人才辈出的最佳证明。
（5）激励有效。无论是基于岗位价值的薪酬体系、基于价值创造的奖金分配体系，还是全员持股计划，华为始终坚持以奋斗者为本的薪酬福利分配机制，坚持刚性激励与弹性激励相结合，坚持短期激励、中期激励与长期激励相结合，坚持物质激励、精神激励与成长激励相结合，让员工的高投入获得高回报，让表现卓越的人得到高激励，让奋斗者得到最佳激励，这是华为人力资源成功的关键。
2018年9月30日清晨6点30分，腾讯公司总裁刘炽平发出一封全员信，正式启动了腾讯历史上第三次重大组织架构调整，此次调整腾讯将在原有七大事业群（BG）的基础上，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。其中，云与智慧产业事业群将整合腾讯云、“互联网+”、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，而平台与内容事业群则将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行拆分和重组。
从外表上看，这只是腾讯内部一次常规的组织调整，但此次调整的背后是腾讯战略升级的需要，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。用腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾的话讲：这是腾讯迈向下一个20年的新起点。因为马化腾认为“互联网的下半场属于产业互联网”。
除了组织调整始终能够积极响应战略需要，腾讯在人力资源“三支柱”［HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）、COE（HR Center of Expertise，人力资源专家中心）及SDC（Shared Deliver Center，人力资源共享交付中心）］也是走在全国企业前列的，尤其腾讯提出的SDC是在原来SSC的基础上更加强调交付的功能。
在腾讯，HRBP强调HR要深入业务群，确保HR向上理解公司战略、横向精通公司各项业务，并在此基础上第一时间为各业务部门提供支持和解决方案；为了打造和强化COE，确保公司战略实现，通过各种人力资源工具和方法论给予政策性支持；另外，建立中间共享平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”，确保建立高效的人力资源共享交付中心。
另外，了解腾讯的人都知道，腾讯的福利是非常走心的，在腾讯有句话是这样说的：用做产品的思维做福利。针对不同层级、不同类别的员工（也包括员工的家庭成员），腾讯都会有相应的福利，从安居计划、过节礼物、image咖啡厅、班车系统，福利项目几乎囊括了员工生活和工作的各个方面。
还有，结合行业特征，腾讯将内部职位族分为技术族（T系列）、产品与项目族（P系列）、市场族（M系列）和专业族（S系列），每个职位族又分为6大级（分别为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威）3小等（分别为基础等、普通等、职业等）。
本书将腾讯人力资源管理最佳实践概括如下：
（1）组织是战略落地的基石。战略决定流程，流程决定组织。从消费互联网战略向产业互联网战略转型的过程中，腾讯必须构建一套能够支撑新战略实施的组织体系。
（2）“三支柱”打造一流人力资源体系。腾讯作为互联网企业的佼佼者，其运作模式完全有别于传统生产制造型企业，因此腾讯能够结合互联网企业特征，建立专业、高效、以员工为核心的人力资源体系就显得至关重要，腾讯的“三支柱”体系，特别是SDC正是基于自身的行业特征建立起来的，365天无死角为员工提供人力资源服务。
（3）福利走心，员工忠心。每家企业都会给员工发福利，但绝大多数企业员工福利都面临这样一种窘境：员工感受不到，同时企业觉得很冤枉。如何才能让员工感受到企业的福利，发挥福利的价值，唯有让福利真正做到走心，这是最关键的。腾讯做到了，而且做得非常好！
（4）六级四通道，全方位打通员工职业发展通道。如何为不同类别的员工创造职业发展通路，腾讯“六级四通道”的职位发展模式是一种非常好的实践。
2019年9月10日，经过一年时间的预热，阿里巴巴创始人马云如约“退休”，正式卸任阿里巴巴董事局主席，很多人在热议阿里巴巴在新接班人张勇的手里是否还能再续辉煌，其实这个问题在马云正式“退休”之前已经完全布局妥当了，阿里巴巴用了近20年的时间打造了一套非常健全的人力资源体系，从企业文化、绩效管理、组织体系、员工激励、企业治理各个环节都做到国内领先。
（1）“六脉神剑”凝聚人心。早在成立之初，阿里巴巴就明确地提出了客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、专业等“六脉神剑”，可以这么说，“六脉神剑”既是全体阿里人的精神家园，更是全体阿里人行为准则的基础，阿里巴巴以“六脉神剑”为基础构建的人才选拔标准、人才评价模型以及人才激励体系是阿里巴巴成功的关键。
（2）“五宫格”绩效评价促进业绩提升。阿里巴巴对员工的绩效评价从两个维度进行，即关键业绩指标（KPI）、关键素质指标（KCI），并根据评价结果分为高、中、低三等（见图1-8）。
图1-8 阿里巴巴绩效模型
（3）“湖畔合伙人”确保决策安全。为了避免创始人居功自傲，阿里巴巴“十八罗汉”早在2009年全部辞去创始人身份，并以“合伙人”正式返聘。2010年，阿里巴巴以“湖畔合伙人”为名正式启动合伙人制度。作为阿里巴巴的最高权力中枢，合伙人拥有多项权利，其中最核心的就是对董事会成员的提名和任命权。阿里巴巴合伙人拥有董事会成员50%的提名权，提名不通过，合伙人有权指定临时过渡董事来补缺，直到通过为止，此外，想要修改有关合伙人提名权的相关条款，需要在股东大会上获得到场股东或委托投票股东95%以上的同意。这套机制保证了核心创始人和管理层对董事会的控制，进而把控住公司的决策权，最终目的就是解决马云所说的“创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题、文化传承问题”。
通过前面的展示，本书也将阿里巴巴的人力资源管理最佳实践概括如下：
（1）文化聚人。阿里巴巴的“六脉神剑”是一种极度强势文化，对内约束员工，对外凝聚更多的有识之士加盟，孙正义、蔡崇信、关明生……在很大程度上都是被阿里巴巴的强势文化“俘获”的。另外，大家知道的马云是一位造梦高手，也是阿里文化的首席传播官，他总是妙语连珠，但他所讲的内容都与阿里巴巴的核心文化一脉相承。
（2）绩效激励。阿里巴巴的“五宫格”绩效评价模型与“六脉神剑”一起形成了阿里巴巴独特的激励模式，很多企业用KPI结果单一维度评价员工是否优秀，而阿里巴巴除了KPI之外，还非常重视KCI评价，这样对员工的评价更全面，也更具激励性。
联想集团创始人柳传志有句名言：搭班子、定战略、带队伍。虽然只有九个字，但高度概括了柳传志的管理思想精髓。
（1）搭班子。所谓“搭班子”，是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，包括最高成员领导班子及各级领导班子。联想要求各级班子不仅要具备敏锐的市场洞察力，还需要德才兼备、分工协作、带领团队、持续学习、团结一心、统一意志、统一规范，并通过以上要求的约束将一颗颗“珍珠”串成一条条精美的“项链”。
在搭班子的时候，联想摸索出了一套选择班子的“VEPPB”模型，即除了Performance（过往业绩）、Behavior（关键行为）两个基础维度，还要考察班子候选人的Value（价值观）、Experience（相关经验）以及Potential Factor（发展潜力）。
（2）定战略。由班子来确定公司的战略，这是联想多年来实践的总结，因为战略必须从班子中来，并由班子成员推动落实，这样既解决了“到哪里去”的问题，又解决了“如何去”“由谁负责”的问题。
（3）带队伍。在联想，带队伍的第一步是帮助新员工“入模子”，“入模子”从员工入职的第一天就开始了，也是联想集团内部非常重要的一项培训，当然不同岗位员工的“模子”是不同的，联想也不会“一刀切”，联想会根据不同员工的实际情况，开展定制化培训课程，让员工快速“入模”。
当然，联想人力资源管理不只是以上粗浅的介绍，但我们可以管中窥豹，从柳传志的管理思想中洞察联想人力资源管理的精髓。
“人力资源管理”一词本为舶来品，但人力资源管理思想在中国自古就有人研究和实践。
关于人性的研究，齐国著名政治家管仲在《管子·霸言》中说，“夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危”，这可能是关于“以人为本”的最早的思想体系了。关于人性的研究，孟子主张人性本善，他认为人之所以区别于禽兽，是因为人天生就有良知，有仁爱之心，有道德本性；而荀子则主张人性本恶，《荀子·性恶》认为人性“生而有好利焉”“生而有疾恶焉”“生而有耳目之欲，有好色焉”“从人之性，顺人之情，必出于争夺，合于犯纷乱理而归于暴”。孟子与荀子的人性定位与后来西方管理学中的X理论、Y理论有异曲同工之妙。
关于识人、选人，《吕氏春秋·论人》提出：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其持，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。”诸葛亮提出判定一个将领是否有才的十五项标准：“一曰虑，间谍明也；二曰诘，谇候谨也；三曰勇，敌众不挠也；四曰廉，见利思义也；五曰平，赏罚均也；六曰忍，善含耻也；七曰宽，能客众也；八曰信，重然诺也；九曰敬，礼贤能也；十曰明，不纳谗也；十一曰谨，不违礼也；十二曰仁，善养士卒也；十三曰忠，以身徇国也；十四曰分，知止足也；十五曰谋，自料知他也。”
关于用人，《庄子》提出“远使之以观其忠，近使之以观其敬，烦使之以观其能，猝问之以观其智，急与期以观其信，醉以酒以观其性，杂以处以观其色，示以利以观其廉”。忠、敬、能、智、信、性、色、廉成了《庄子》主张的用人标准。《韩非子·用人》提出“闻古之善用人者，必循天顺人而明赏罚。循天，则用力寡而功立；顺人，则刑罚省而令行；明赏罚，则伯夷、盗跖不乱。如此，则白黑分矣”。诸葛亮主张“德才兼备，以德为主”，他主张“治国之道，务在选贤”“国之有辅，如屋之有柱，柱不可细，辅不可弱，柱细则害，辅弱则倾”。
到目前为止，虽然人力资源管理的很多方法论和最佳实践均来自美国、日本、韩国、德国企业，但我们发现但凡成功的中国企业都不是对这些方法论简单地生搬硬套，他们结合企业自身实际对相关方法论进行创新、改造和升级，最终取得了骄人的业绩。
根据前面我们对华为、腾讯、阿里巴巴、联想等企业的剖析，再结合笔者近20年的管理咨询经历，本书将中国企业人力资源管理最佳实践总结如下（见图1-9）：
图1-9 中国企业人力资源管理最佳实践
（1）文化先行，统领思想。无论是华为、阿里巴巴、联想还是腾讯，都非常重视文化建设，华为的狼性文化、阿里巴巴的“六脉神剑”、腾讯的创新文化都是我们非常熟悉的。因为这些企业都是中国企业，在它们的文化中无时无刻都在体现中华文化的博大精深，这些企业善于用文化来凝聚人，用文化来引导人，用文化来约束人，用文化来激励人，让每一位员工在企业文化的指引下砥砺前行。
任正非在《致新员工书》中提到：华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础之上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗路线。
（2）洋为中用，以我为主。大家都知道的华为任职资格、股权激励，阿里巴巴的基于KPI与KCI的“五宫格”员工绩效评价模型（野狗、狗、小白兔、牛、明星）、基于“六脉神剑”的员工行为标准，腾讯的多通道发展模型（技术族T系列、产品与项目族P系列、市场族M系列、专业族S系列）、人力资源“三支柱”，海尔的“倒金字塔”组织模式……大都来自欧美企业的实践，但这些企业又不是简单地照搬照抄，而是根据企业自身及行业特点、发展阶段及战略需要因地制宜，让管理体系为企业经营服务。
（3）以人为本，人才为先。只有中国企业家才真正懂得“以人为本”的含义，无论是《大学》《中庸》《论语》《孟子》，还是《韩非子》《鬼谷子》《孙子兵法》等大都会强调人的重要性，治理一个国家如此，治理一个家庭也是如此，治理一家企业更是如此，因此优秀的中国企业家都懂得如何甄选人、培养人、使用人、尊重人、激励人。
（4）注重激励，循序渐进。也许这个观点很多人不会认同，很多人会认为大多数中国企业在员工激励方面做得还不够，特别是员工的中长期激励方面，也就是一些大企业做得会好一些，但需要指出的是，这与中国经济的发展阶段、中国职业经理人的成长背景以及中国企业经营管理水平是有很大关系的，当大多数员工还未解决温饱问题时，中国企业更多考虑的是如何提升员工工资水平的问题，但随着员工职业化水平越来越高，越来越多的企业开始思考并导入合伙人计划（项目合伙人、事业合伙人、企业合伙人）、期权政策、期股政策、股权政策来实现对员工的中长期激励。
（5）实事求是，继承创新。中国企业早期的创新大多是从模仿开始的，并在模仿的基础上加以改良形成符合中国企业自己的东西。在学习国外先进人力资源管理经验的过程中，中国企业也走过了十几年这样的路子，但可喜的是，我们看到越来越多的中国企业本着“实事求是，继承创新”的理念，在学习先进管理思想和管理理论、方法的基础上，立足本土，持续创新。