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移动互联网技术的发展以及相关设备的普及，不仅改变了用户获取信息的方式，更提升了用户的消费需求。在信息获取越来越便捷的情况下，用户更需要获得个性化、定制化的服务。整体来看，移动互联网背景下的商业环境呈现出四个明显的特点：易变（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous），简称为“VUCA”。
宝洁公司前首席执行官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）曾经借用这一术语来描述当前的商业形态、环境和格局。企业开展战略管理的目的是依据商业环境的变化趋势，达成目标、环境、资源之间的动态平衡。但VUCA时代最大的特点是变化，在这样的情境下，企业想要建立一套普遍适用的理论和体系几乎成为奢望。
技术进步所带来的变革使得旧有的模式、流程和方法可能会在极短的时间内变得不再适用，试图通过已有的经验或固定的流程来应对新的问题，将会被证明是无效的。因此，时代的易变性和不确定性需要个人以及企业“随时归零”，掌握事件发展的基本逻辑和拥有随机应变的素质将变得更为重要。
在易变、不确定、复杂和模糊的VUCA时代，传统的人力资源管理工作不可避免地会面临一些新的变革，这些变革主要表现在四个方面，如图1—1所示。
图1—1 VUCA时代人力资源管理面临的四大变革
与传统的人力资源管理相比，VUCA时代的人力资源战略规划的效用会相对削弱。这一方面是由于环境的易变性会导致规划周期内的情形发生比较大的变化，对大中型企业而言，人力资源战略规划仍然具有一定的必要性，但规划的周期应该适当缩短，避免环境变化降低规划效用；另一方面则是因为如果过于强调人力资源规划的引领作用，可能使得HR工作过于程式化，无法发挥人才引擎的带动作用，甚至会成为业务部门的“阻力”。
在传统的人力资源管理模式中，管理方式是自上而下的链条式，但由于链条的长度过长，导致管理的反应速度过慢，不能及时满足相应的需求。参考美军适应现代战争的“特战小分队”模式可以发现，如果把决定权转移到小分队上，作战过程就可以实现因需而动、随机应变。因此，在VUCA时代的人力资源管理工作中，企业可以创新“人力资源特战小分队”模式，根据具体的需要组建不同的小分队，提高解决问题的效率，更好地满足企业发展的需求。这点华为公司通过学习借鉴，最终总结出“让一线听得见炮火的人进行决策”的经验。
在VUCA时代，个体价值的实现与企业战略目标的达成密切相关，因此企业的人力资源管理工作应该更加重视个体的内在需求，这就要求HR不仅应该具备人力资源管理方面的知识和技能，还应该了解更多心理学的技能和方法，并将其应用于日常工作中。
在以往的企业管理中，人力资源管理往往由HR以及企业的管理者主导，企业的人才管理方案是固定的。而进入VUCA时代后，行业变化越来越快，专业的人才也更加稀缺，原有的人力资源管理方案难以适应企业发展的需要。此时，企业的人力资源管理更需要因地制宜、因人而异、因需而变，“以人为本”的个性化管理方案的作用会逐渐凸显。
传统的人力资源工作模式基本是线性化的，流程相对固定。企业的人力资源部门基于工作的六大模块（人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、员工关系、薪酬管理）进行职能划分，然后结合企业的需求开展工作，并在工作的过程中尽可能追求专业性的提升。
这种看似专业和完美的模式却存在两个明显的问题：其一，企业中的人力资源管理可能过于程式化，不能与企业的动态发展情况相匹配，人力资源部门与业务部门的连接关系非常弱化；其二，企业中的人力资源管理模式相对固定，不适应时代的发展特点，也跟不上企业发展的速度。例如VUCA时代的易变、不确定性、复杂性和模糊性，需要企业重塑人力资源系统，这也是企业管理者必须面对的问题。
企业在长期发展的过程中要获得源源不断的动力，不仅要做好经营活动，还要不断升级管理理念与方法，获得全方位的驱动力。在管理升级方面，人力资源管理的升级问题是任何一个企业都无法忽视的。
CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）和CHRO（Chief Human Resource Officer，首席人力资源官）或HRD（Human Resource Director，人力资源总监）作为企业中核心的高级管理人员，应当共同进行公司管理、决策和经营等事宜。但在企业实际的运营过程中，CEO和CHRO或HRD却经常处于“不同频”的状态。
例如，企业的CEO往往认为人力资源管理工作无法立足于企业发展的实际需要，缺乏整体的业务思维，拖慢了企业的发展步伐；而人力资源高管则认为CEO对企业的人力资源管理工作不够关注，对人力资源的理解不成体系，想法过于理想化，管理上重业务、轻管理。之所以会出现这种问题，主要是因为二者的思维方式不同，CEO基本是从“事的发展逻辑”管理企业，而人力资源管理者则是从“理的逻辑”进行思考。
其实，对于这类问题，很多企业进行了大量探索。例如，华为就通过对企业的梳理出台了《华为基本法》。1987年，华为技术有限公司成立，在发展过程中，华为的员工队伍不断壮大、营业额步步攀升，但任正非却担心企业可能会失去控制。由于人员的增多，企业内部的沟通越来越不通畅，员工觉得老板说的话难懂，而老板却感觉员工缺乏悟性，那么，如何建立两者之间共同的语言系统呢？在探索解决这个问题的过程中，《华为基本法》便诞生了，其不仅总结、提升了公司的管理经验，也为企业的管理指明了方向。
再回到CEO和CHRO或HRD “不同频”的问题。想要解决这个问题，人力资源最高领导者首先需要对企业的整体发展情况进行全局把握，确保人力资源管理工作契合企业发展的实际情况；其次需要就企业的人力资源管理方案与CEO加强沟通，共同提升人力资源管理在驱动企业成长方面的价值。更重要的是人力资源部门应该切实与各个业务部门做好充分的沟通，获取信任和认同，更有利于工作的开展与推进。
企业作为一种组织，如同人类个体具有生命，而其生命是有限的，需要经历出生、成长、壮大、衰老乃至死亡的过程。但是，不同企业组织的生命周期也有所不同，通常企业会经历初创期、成长期、高速发展期、转型期、衰退期等阶段，例如高新技术领域的企业，由于相关技术更新迭代的速度日益加快，与其他行业相比，该领域企业的平均生命周期更短。而企业的人力资源部门就需要通过自己的工作让组织运行得更加稳健，为组织的发展持续注入活力，延长企业的生命周期。
不同的企业作为不同的组织，其生产的产品、主营的业务以及所采取的商业模式都有所不同，但归根结底，企业之间的本质区别主要表现在使命、愿景与价值观方面。而且在企业或长或短的发展过程中，这些内容基本不会发生变化。从这个角度来看，优秀的人力资源管理人员需要在企业发展的初始阶段辅助创始人制定企业的发展规划，并随着企业的成长壮大生成特有的使命、愿景与价值观。虽然企业成长的内外部环境会面临很多“不确定”，但维持组织运转最本质的东西是“确定”的，人力资源部门的主要任务就是辅助管理者建立、沉淀、传承企业在动态发展中的“确定”。
锚定组织中的“确定”，一方面可以在企业发展过程中维持企业的“初心”，以免企业因为竞争环境的变化和企业人员的增加而脱离正轨；另一方面可以使企业的运营基于内生动力，而不是被利益等因素驱动，避免因过分追逐短期利益而忽略了公司的长期发展目标。
此外，优秀的企业人力资源管理者不仅应该锚定组织中的使命、愿景、价值观，更应该将这些“确定”的内容转变为具体的目标，形成定性和定量的指标，将其在企业各个部门的工作中落地。
企业在建立以及成长的初级阶段，往往倾向于进行业务发展，认为组织建设应该在企业具备一定的规模后再进行考虑。实际上，企业的发展有自己的规律，并不能自发地完成组织效率的最大化。而且随着企业成员的增加和企业规模的壮大，企业反而容易滋生各种各样的管理问题，运行效率也会逐渐下滑。
组织能力是指企业在与竞争对手投入相同的情况下，能够获得更高的效率、达到更高的目标、生产出更多的产品或服务的能力。具体到企业的发展来看，组织能力建设主要解决从使命、愿景、价值观到业务规划再到各个部门不同层级之间不平衡或不匹配的问题，使企业获得持续发展的能力。
从组织的生命周期来看，企业在发展和成长过程中的成功往往是阶段性的，把握组织发展的节奏并进行长期的组织能力建设，体现了企业管理水平的高低。尤其进入VUCA时代后，企业发展面临的技术、商业环境等因素瞬息万变，企业要想获得持续健康的发展，更需要注重过程，而非仅坚持结果导向，尽可能解决组织中存在的问题。在这个过程中，CEO需要平衡业务和组织的关系，因此，人力资源管理者应该将组织能力建设列为自己的核心工作之一。
VUCA时代是一个巨变中的时代。由于技术更新迭代的速度快，与之相对应的价值观、行为方式等可能会处于无所适从的状态。过去，经过反复验证、被证明行之有效的范式已经不再适用，这给个人和企业带来前所未有的挑战。
从个人的角度看，在以往技术升级缓慢的社会环境下，个人工作中积累的经验、方法以及获得的能力往往是持续有效的，能够用于解决重复的问题，并在此基础上创造相对固定的价值。在这样的人才市场中，经验和资历具有比较高的价值。
从企业的角度看，企业要维持稳定的发展，就需要基于已有的经验创造一套标准化、能够重复、相对不变的模式，这样的模式运行被证明是最有效的。在这种情况下，企业做出改变和优化（比如建立企业IT系统）的主要目的就是避免意外事件的发生，让企业运行处于正轨。
在VUCA时代，企业要适应外部环境的变化，首先要打造人才引擎。
VUCA时代的到来使得劳动力表现出与以往不同的特点，例如专业人才更加稀缺、人才的流动性更快、人才对体验的关注度更高等，这给人力资源管理带来了前所未有的挑战。企业要进行有效的人力资源管理、创建企业的人才引擎，需要从两个方面着手，如表1—1所示。
表1—1 企业创建人才引擎的两个切入点
此外，根据怡安翰威特咨询公司的调查研究，未来，企业期望通过购买获取领导者的难度将逐渐加大，风险性也会不断提高，企业更应该培养适合自己的领导者。所以，企业在进行人力资源管理时，需要立足长远，将个体的成长与企业的发展合二为一。
我国知名互联网企业百度公司就通过整合内外部人才获取方式进行人才库的建设。依托有效的人力资源管理机制，企业能够实时掌握人才储备情况，了解单个员工的能力、资质等信息。同时，百度还建立了人才储备目录，了解期望获取人才的市场情况。
另外一家国内知名企业中国平安集团也积极地打造了内部人才供应链，并且运用科技手段对内部优秀员工进行追踪，采取有针对性的培养方案，从企业内部输送了大量的优秀领导干部和专业技术人员。同时，企业通过积极的市场招募手段，打造企业以及行业的人才地图，快速地获取优秀人才，有效提升企业的招聘效能，快速打造企业的学习力和竞争力。此外，企业还通过平台优势，为新加入的员工进行赋能，提升员工的体验感，缩短员工的适应周期，确保新员工能够在较短时间内快速进入状态，融入企业，产生良好绩效。
进入VUCA时代，企业原有的组织形式和工作方式已经不适应时代发展的要求，阿米巴经营体、云组织、柔性组织等多元化的组织形式开始涌现，原有的因业务而划分的单元逐渐趋于模糊。不同部门乃至不同行业之间的联系更加紧密，共同以为企业创造价值为运营目的，新型的组织形态和运营方式自然也就使传统的企业考核方式失去了效用。
在传统的企业管理中，员工考核的主要方式是KPI考核。而在VUCA时代，员工更加关注个人价值的实现和发挥。如果企业价值观与经营理念能够为员工所认可和接受，员工就会将个人价值的实现融入企业战略目标的达成过程中。在这种情况下，企业应当将员工的职业规划与企业的绩效达成联系在一起，从根本上激发员工的积极性、主动性和创造性。在这样的管理模式中，企业逐渐转变为资源平台，员工通过获取企业所提供的资源进行自我管理，在实现个人价值的同时带动企业发展。这种由内生动力驱动的方式会使企业运作效率大大提升。在传统的企业组织中，员工的管理更像是一种被动型的管理，员工通常被认为是“要我做”，然而在当今时代，我们要让员工切实转换心态，变成主动的“我要做”，这就对组织的管理能力提出新的要求。KPI的设置，将会决定员工的行为导向。企业的管理需要KPI，但也不能将KPI主义化，缺乏了对人的尊重与激励，结果必然事倍功半。
成立于1984年的海尔集团，在从传统家电企业向美好生活解决方案服务商转变的过程中，更加注重自我管理驱动员工绩效的提升。在海尔内部，管理者鼓励员工进行内部小微创业，并会为企业内部的创业组织提供资源支持。在员工考核方面，海尔摒弃了传统的KPI考核，转变为网络化客户数量和“用户KPI”综合考核。由于企业更加重视用户评价，因此员工也将工作的重心转移到“用户交互”上。
VUCA时代，市场环境发生了巨大变化，企业要面临更多的未知和挑战。因此，企业需要基于自身的业务特点建立开放的生态圈，连接可以连接的平台，并整合内外部资源为己所用。
全球化移动互联网企业小米科技为了迎合时代发展的需要，通过引入“种子设计师”、进行设计社区连接等一系列措施，建立了围绕企业产品研发的开放的设计师“生态圈”。通过这种打破边界、跨界整合的方式，小米获得了更多的设计师资源，为企业的产品研发不断注入新鲜血液。
企业在进行多元化转型和生态圈开放的过程中，人力资源管理方式已经发生了很大变化，人力资源管理工作也被赋予新的使命：一方面，企业的人才需求会随着时代的变化而发生转变，企业中的人力资源管理不仅要基于企业发展需要确定人才的知识和能力需求，更应该基于知识储备和行业发展趋势预测人才的任职资格和潜力空间，为企业的长远发展奠定扎实的基础；另一方面，VUCA时代的企业发展更需要跨界和融合，企业的人力资源部门应该尽可能打破技术壁垒，着眼于业务领域以及其他企业，依据企业的发展趋势和转型方向优化企业的人才结构，深度融合专业人才管理的服务支持与业务管理。
综上所述，VUCA时代的人力资源管理的蜕变需要以环境为导向，从人才的吸引、激励、挖掘等方面进行价值增值，打造人才引擎，带动企业综合竞争力的提升。
全球顶级猎头专家费洛迪（Claudio Fernández-Aráoz）曾经在《选才新标准：潜力比能力更重要》一文中提到，在VUCA时代，识别人才最重要的一点就是潜力，也就是个体所具有的、未发挥出来的应对问题、达成目标的能力和品质。与HR潜力最相关的特质主要包括五点，如图1—2所示。
图1—2 VUCA时代HR的五大关键特质
所谓洞察力，即能够根据所获得的信息对事物的发展做出准确判断的能力。基于事物发展的规律和趋势指导行为，是成功的基础。具体到人力资源管理领域来说，专业的HR应该基于人力资源管理的基本知识和企业所在行业的特点对人才的需求状况做出基本判断，既需要把握行业人才市场的基本情况，也需要顾及企业用人的创新之处。
快速学习的能力包含两个关键点：一是学习能力，即能够获取新知识、掌握新技能的能力；二是快速学习，由于VUCA时代是一个变化极快的时代，因此需要快速学习以应对技术升级和行业变革。
学习内容既应该包括人力资源领域的新工具、新方法等新的专业知识，也应该包括其他与企业人力资源相关的跨界内容，例如互联网经济、数据库管理、移动互联网技术等。也就是说， VUCA时代的HR应该具备“专才”和“通才”的双重特质。
由于VUCA时代的不确定性和易变性，专业的HR人员需要具备强大的适应能力。适应能力主要体现在两个方面：其一，能够快速适应变化的强大内心。由于处于快速变化的时代当中，任何固定的模式都可能无法发挥效用，HR人员应该凭借强大的内心满足企业随时变化的人才需要。其二，能够快速适应的技巧，单纯的“有心无力”不足以应对强大的变革，而技巧的获得则依赖于HR人员扎实的专业基础知识和对行业发展的精准把握。
面对VUCA时代的快速变化，任何专业人员都不应该固守于原有的工作经验，而应该依据变化创新自己的工作模式。这就要求HR分析企业内外部的情况，更新自己的工作理念，优化自己的工作方法。
但值得注意的是，虽然外界环境的变化提出了创新和突破的要求，但同时，HR人员不能只关注创新，而忽视行业和岗位的内在规律。心理学、社会学等相关的基本理论是HR工作的基础，也是创新和突破的根基。微信创始人张小龙曾说过，微信能够被用户接受和喜欢的根本原因，就是其人性化的设计。
由于HR人员需要与人打交道，所以HR人员的重要品质之一是精准洞察自己以及对方的情绪，其中包括自我认知、自我管理、心理韧性、同理性及人际技巧五个不同的维度。
VUCA时代的易变性和不确定性使得个体出现失误的概率大大提高，而出现失误和挫败后，只有及时地进行有效的心理修复，才能应对新的挑战。对于HR人员来说，不仅应该处理好自己的情绪，还应该主动关怀其他被压力和焦虑包围的员工。