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毕玉国 张 勇 刘 迅 於勇成
近年来，以大数据、云计算、区块链、人工智能等现代信息技术为代表的金融科技浪潮蓬勃兴起，以此为载体的数字经济已全面渗透到金融业各个领域。2017年以来，习近平总书记多次在公开场合倡议推动全球数字化发展，党的十九大报告提出“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”。近年来，证券行业坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，主动适应数字经济的发展要求，持续深化金融供给侧结构性改革，深入推动证券行业高质量发展和数字化转型建设，不断提升资本市场服务实体经济的能力。
我国证券行业在贯彻落实国家关于建设网络强国、数字中国战略部署，推进资本市场数字化生态圈建设，促进资本市场高质量发展等方面发挥了举足轻重的作用。当前几乎所有的金融机构都在积极进行数字化转型，与银行业相比，证券业在总体规划、系统建设、研发投入等方面仍存在一定差距，各大券商通过引入高端领军人才、优化信息技术管理架构、加大技术咨询力度等方式提升金融科技水平，力图抓住数字化转型发展带来的红利，提升管理效率，培育核心竞争力。
随着资本市场供给侧结构性改革的推进和行业监管政策的持续收紧，我国证券行业数字化转型的价值链逐渐由重视前端应用向前、中、后端并重发展。在金融科技发展初期，证券公司往往更关注应用软件建设、客户引流等方面。随着证券行业对金融科技的理解不断加深，其对金融科技的应用正在向以提升中后台运营支撑能力为核心的数字化转型方向发展。以客户和业务为导向，全面梳理和重构流程，将业务、流程与IT在系统平台上有机结合在一起，实现对内部资源、数据的统一管理和有效利用，给证券行业客户画像、产品设计、经营模式、业务流程、风险管理、资金调配、数据归集分析等带来了深刻的影响。
随着推进产业数字化相关政策的加速出台，我国金融信息化建设不断推进。证券行业在新技术、新行情的驱动下，陆续开启数字化转型新征程，通过科技与金融的深度融合，进一步挖掘市场机会，提高服务能力和水平，全面提升客户体验。
在全面深化资本市场改革、加快资本市场双向开放的背景下，大数据、人工智能、云技术等科技手段的创新与应用正在颠覆证券行业，深入影响证券公司日常经营管理的各个方面。科技手段在证券行业的应用价值如表1-1所示。
表1-1 科技手段在证券行业的应用价值
续表
证券公司通过科技赋能，构建面向业务的统一基础支撑平台，对其经营过程中涉及的渠道、业务、数据、技术资源等进行统一管控，能够提升前、中、后台的联动与协同，实现对业务需求的快速响应和智慧化支撑。近年来，证券公司按照业务、风控、管理三条主线，加强对IT的统一建设与规划，实现了业务平台化、平台集中化，较好地支撑了业务和IT资源的全局配置与整合。
面对客户需求升级和激烈的市场竞争，构建智慧化运营体系成为证券公司形成差异化竞争优势的重要手段。各大券商纷纷以金融科技手段为核心，打造零售客户智能化服务平台，降低边际成本，扩大服务半径，全面推进智慧运营平台建设，解决了传统服务模式因成本问题导致服务覆盖率低的难题，充分展现了证券公司运营的主动化管理、标准化管理和精细化管理水平。
目前，面对存量、增量并存的市场竞争环境，如何有效运营现有业务和维护客户，不断培育发展新动能，实现质量与效益双提升，成为证券公司亟待解决的重大课题。为此，部分证券公司未雨绸缪、提前布局，以客户需求为起点，以为客户创造价值为导向，用数字化技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求，贯彻“端到端”的流程设计理念，全面梳理优化前、中、后台各流程，改进业务流程，更好、更快地回应客户痛点、难点和兴趣点，全面提升客户体验感和运营管理效率。
受制于行业市场独特性、技术应用局限性等，中国证券行业数字化转型之路相比其他金融行业起步较晚，在转型过程中面临系统割裂、数据应用不足、理念落后、人才不足等问题。
证券行业发展日新月异，业务发展到哪里，系统就要建设到哪里。由于公司级架构管控机制缺失，加之系统供应商纷杂、技术标准不统一、业务管理条块化等问题，业务条线自建系统和自管系统在功能、流程、数据标准以及技术体系上缺乏规范和标准，导致证券公司系统缺乏整合，出现重复建设现象。系统的分散阻隔了数据之间的互通，增加了数据需求方获取信息的难度，加大了统一操作、统一管理的难度。而数据的互通程度、系统的统筹能力都是开展数字化转型的重要因素，解决由系统分散隔离造成的业务分割、信息分割等问题是打破现有僵局的关键。
证券公司业务与数据紧密相关，数据已逐步成为券商最重要的无形资产。但是证券公司的交易数据、客户数据、风险数据、行为数据、产品数据等基础数据的准确性、完整性、真实性以及可靠性有待提高，市场数据、工商数据、舆情和舆论等外部数据仍有缺失。同时，多项数据长期沉淀在各个系统中，数据应用局限于数据采集阶段的初步使用，绝大部分用于描述型分析和诊断型分析，只有很少一部分数据可能用于预测型分析和规范型分析，数据资源存在一定的浪费，其更深层次的价值尚未被发掘。
数字化转型不单单包括科技层面的应用，更需要配套的机制加以保障。虽然证券行业已经对加快数字化转型达成共识，但是部分证券公司数字化转型机制尚不健全，部分证券从业者对数字化赋能业务没有清晰的认识，导致执行力不足，影响转型进度和效果。证券公司在实践中缺乏业务视角的沟通互动机制，有些证券从业人员认为，数字化转型只是IT的转型升级，业务条线与IT的沟通是以系统为单位、以项目为触点的。
当前，金融科技发展迅猛，证券公司的规划设计能力、需求分析能力、数据管理能力、技术架构能力、核心软件开发能力、建设和营运能力以及管理协调能力亟待提升，掌握业务知识和IT技能、具备创新思维又兼备实践能力的复合型人才严重紧缺，这类人才已然成为各大券商的重点储备对象。在IT应用的初期阶段，证券公司可以依靠外包起步，但是要尽快提升自主研发能力，扩充复合型人才，探索运用数字化手段提升服务效率、创新业务模式。
新时代，证券公司应牢牢把握数字化转型这一重大发展机遇，通过金融科技赋能，推进前、中、后台数字化再造，将技术优势转化为业务胜势，打造场景生态丰富、线上线下协同、用户体验极致、产品创新灵活、运营管理高效、风险控制智能的数字化体系，推动证券行业高质量发展。
证券公司数字化转型要围绕“提升科技核心能力、促进科技赋能业务、优化科技服务机制”三大目标，加强“数字化、平台化、网络化、智能化”战略部署，从长远视角做好顶层设计。
数据是数字化的前提，而获取更详细的数据则是实现更精准数字化运营的必要条件。证券公司通过金融科技赋能，推动前、中、后台数字化再造，进而推动数字化获客、数字化营销、数字化产品销售、数字化运营等的发展，通过业务场景数字化实现全流程数字化，创新运营和经营模式，实现“端到端”、全流程的数字化经营管理，全面提升客户体验感以及运营、管理效率。
平台化模式能够对资源进行合理、全面的配置，同时能够有效地解决系统隔离、数据隔离、技术复用性不高等问题。平台化模式以体验为核心，与服务客户和内部管理理念相契合。证券公司秉承开放合作的理念，通过可重用、可组装的开放平台，统一技术架构，贯通系统数据，提升服务能力复用率，以快速响应客户需求。业务方面，证券公司要面向个人客户、机构客户、企业客户打造业务平台，形成跨部门、共享化、组件化的金融敏捷能力中心；技术方面，建立统一研发技术平台、统一基础设施云平台、统一运维监控自动化平台，以更好地支撑业务能力的拓展。
连接客户、员工、合作方、产品、网点、设备等所有相关方，建立“移动数字化渠道”，以投资者、一线员工为核心重塑线上服务形态，进行“端到端”数字化客户旅程改造，是未来证券公司发展的关键点。证券公司应通过多种可能的渠道与客户建立连接，向客户传递服务，实现“以客户为中心”、全渠道的客户连接。
证券公司应稳步应用人工智能技术，深入把握新一代人工智能发展特点，统筹优化数据资源、算法模型、算力支持等人工智能核心资产，推进人工智能与业务深度融合，利用人工智能、算法模型决策分析，实现智能化服务与经营。短期内，证券公司要在智能风控、智能客服、智能营销、智能投顾、智能推荐等领域持续突破，力求以智能化方式为线上客户服务平台和一线客户经理赋能，从根本上提升客户体验感和运营效率；中长期，在资产管理、授信融资、客户服务、精准营销、身份识别、风险防控等领域探索人工智能技术的应用路径与方法，构建全流程智能服务模式，推动运营和服务体系向主动化、个性化、智慧化方向发展。
证券公司数字化转型要坚持技术驱动、模式牵引、价值导向的理念，探索承载零售、机构、投资、投行等业务模块，覆盖清算、运营、运维、合规、风控、办公等管理模块的转型路径，打造金融科技发展的“四梁八柱”，全面提升运营效率和服务水平。
第一，证券公司应整合零售资源，打造覆盖所有零售客户服务项目的零售体系，通过构建体系化的拓客机制，加强中后台与一线联动，佐以精准匹配的服务与产品，实现营销与服务一体化。同时，证券公司要加强客户分层分级管理，满足不同层次客户的多样化需求，优化资源配置，助力企业财富管理转型。
第二，证券公司要面向机构客户建立一站式综合金融服务体系，最大程度地挖掘客户价值，将标准化和差异化相结合，敏捷、高效地响应客户需求，提升机构客户服务能力；建设关注客户全生命周期服务的机构体系，提升机构板块的服务质量，提高机构业务交叉销售的可能性，提升证券公司品牌影响力。
第三，证券公司建设投资交易体系，可以提升自营板块的交易能力和风险管理能力，提高自营业务的交易效率和准确率，并逐渐向全币种、全品类、全市场的目标靠近，支撑自营板块在投研效率、投资管理基础设施以及投后管理等方向的优化需求以及行业内投资交易一体化趋势，形成投资交易的良性循环，保障自营板块高速、稳健发展。
第四，证券公司要打造投行业务平台，优化投行服务机制，全面加强投行数字化体系建设，提高业务执行效率，降本增效，实现业务管理标准化、规范化，提升客户服务能力，通过构建机构业务协同服务机制，实现交叉销售互利共赢，支撑投行板块在数字化建设上迈向更高层次。
在确保安全的前提下，证券公司应有机融合办公流与业务流，实现“端到端”串接，有效促进风控、合规、登记结算、财务、人力、审计等中后台组织的高效运转，保障业务健康运营，消除重复性高、附加值低的手工劳作，为业务和管理的融合提供高效支撑。具体来讲，一是结合监管科技，整合运营、交易、自营、信用等各个条线的风控资源，从事前、事中、事后，体内监控机制与体外监控机制，统一视角与分解视角，长期性与实时性等多个维度进行全面风险管理体系建设，实现风险可控、可测、可承受，助力证券公司稳健经营；二是整合现有清算、结算模式，结合行业发展方向，打造统一“清算中心”，做到7×24小时业务支持、模块化清算、差错调整实时化和影响最小化，实现清算、结算全流程的自动化、可视化、智能化；三是打破业务和财务的瓶颈，实现业财一体化融合，达到对财务、业务闭环追踪检视的目的，从财务视角提供决策依据，提升趋势预测及业务指导能力。
流程梳理与优化是企业经营的“法宝”，尤其是业务流程的梳理与优化，一直是各类企业的“要旨”。在经营管理和流程管控的实践中，流程梳理与优化既是一项事关公司业务发展的基础性工作，也是一项需要全公司协作参与的持续性、长期性工作，对证券公司的内部控制和风险管理都起着积极的作用。流程优化应做好顶层设计，坚持“以客户为中心”的原则，从流程细节出发，挖掘流程所含问题点，并基于流程对象、流程类型、合规风险，设计“端到端”的流程优化方案，最终实现流程效率提升、客户体验感最佳、员工手工操作减少、流程链条最优的优化目标。
证券公司结合大数据、人工智能等先进技术的应用，通过对数据进行分析和挖掘，提升企业洞察客户、洞察市场、洞察行业的能力，进而赋能业务创新、促进稳健经营，最终形成核心竞争力。具体来讲，一是提升将海量数据转化为高质量数据资产的能力，为客户提供更个性化、智能化的产品和服务；二是提升筛选符合公司战略发展方向的高质量数据资产的能力，为自营、机构、财富管理等经营决策提供数据支撑；三是提升在海量数据中发现规律、甄别风险、洞察趋势的能力，通过对客户、员工、产品、行为、过程、业务、价值、效率的分析，为管理决策、风险控制、业务拓展、服务优化提供数据支撑。
数字化转型促进了证券业市场的变化，企业应当着眼于IT基础能力建设，通过制定一系列规范和机制保障敏捷IT工作的顺利开展，为适应不断变化的市场及强化核心竞争力打下坚实的技术基础。从整体角度出发，证券公司应逐步将传统垂直、封闭式的IT架构转变为云化、服务化的开放架构，设计思路从关注“内部流程运作”向关注“用户体验”转变，系统建设从“内部作业系统”向“与用户连接的实时智能系统”转变。在顶层设计的指引下，证券公司拟建设以客户体验为驱动的应用前台，以服务为导向的业务中台，以安全、高效、快速、灵活为目标的弹性IT架构后台，以智慧化、资产化为标准的数据智慧平台，打造引领业务发展的数字化、智能化IT支撑体系。
为确保数字化转型顺利开展，证券公司需要提供坚实的支撑保障基础。在未来实施数字化转型期间，证券公司需要从转型推进组织、数字化人才、高效运转机制以及文化建设四大角度推动转型落地。
证券公司应实施数字化转型的专项管理，建立推进组织，负责管理、协调、指导、评估和推进整个数字化转型进程，以及阶段总结和汇报等工作，确保转型工作顺利推进。数字化转型推进组织的建立需要核心管理人和其他干系人能够清晰定义小组内各成员的职能，在执行层面上充分考虑企业管理文化，在组织执行力和成本等方面寻找平衡点，保证制度切实可行，不流于形式。
人才是企业数字化转型的关键要素。数字化转型加剧了企业对人才的争夺，尤其是能够在垂直行业内深度应用数字化技术、理解互联网运作方式的跨界人才。该类人才既需要具备强大的数字化思维和综合能力，又要熟悉证券行业的业务模式及流程。一方面，证券公司应注重对内部人才的挖掘和培养，将数字化转型推进组织作为内部数字化人才的资源池和摇篮；另一方面，证券公司可引入外部专家和专项人才，在专业领域发挥较大价值。同时，推进数字化转型需要有强大的研发能力支撑，应加大研发人才引进力度，尤其是对领军型人才、复合型人才的引进，以开放的心态和生态营造良好的工程师文化氛围，提升技术队伍整体能力，激发创造力，为企业数字化转型和长远发展提供源源不断的动力。
数字化转型是一个持续的过程，证券公司需要在管理、沟通协作、跟踪、优化和决策等方面建立稳定的机制，保障数字化转型工作有序、可控。具体来看，为保障数字化转型的顺利实施，证券公司应健全管理协作、议事决策、跟踪推进以及评估优化机制。管理与协作机制的建立主要是为了保障数字化转型过程中各项工作的协调承接，以及各项资源的管理调用；议事和决策机制的建立主要是为了规范数字化转型过程中遇到各类问题时的决策方式，最大程度地进行高质量、高效率的决策；跟踪和推进机制的建立主要是为了保障数字化转型的实施进度，衡量转型实际与计划之间的差距，从整体层面对数字化转型进度进行跟踪和推进；评估和优化机制的建立主要是为了对整体数字化建设水平进行合理评估，以此反映转型效果，便于进行优化调整。
管理学大师彼得·德鲁克曾言：“转型之挑战，不在战略，而在于文化之不达。”数字化转型离不开数字化文化土壤，良好、适配的文化土壤能够帮助企业更顺利地实现转型。在未来转型过程中，培育浓厚的数字化文化是数字化转型成功的重要依托。数字化文化的培育主要通过数字化转型推进组织进行宣导和推行，营造浓厚的数字化文化氛围，为数字化转型提供巨大的价值点。
数字化转型目标的实现不是一蹴而就的，在这个过程中，证券行业会面对历史遗留问题带来的挑战，会面对政策环境变化带来的挑战，会面对技术创新带来的挑战。行业上下要直面问题、坚定信心，积极应对困难和挑战，持续培育创新的土壤，营造变革的氛围，加强文化宣导和业务培训，引领广大证券从业者积极发现转型优化的突破口；加快树立数字化理念，在思想观念上，从经验思维、权威主义向用数据说话转变，塑造开放、平等的数字文化，以强烈的自我革新精神，汇聚数字化转型的强大力量。
2019年11月25日，证监会副主席李超在深交所技术大会上提出，判断数字化转型能否成功的关键在于有没有打造一个生机勃勃的数字化生态。未来，证券公司要加强与国内外领先供应商、金融机构、科技公司、开源社区的合作交流，通过数据、场景、人才、技术的连接，以“不为我有、为我所用”的新型理念，集聚内外部合力共同打造证券行业数字化发展生态圈。当前，我国已经步入经济高质量发展的重要战略机遇期和资本市场深化改革的新时代，证券公司更应该把握数字化转型的机遇，积极采取行动，推动行业的发展和多层次资本市场的建设。
［1］韩维蜜.科技引领 迈向数字化新时代——深交所2018年技术大会召开［J］.金融电子化，2018（12）：72-73.