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唐月生
随着证券公司经纪业务佣金率的不断下滑，传统通道收费模式已经难以为继，基于买方市场和服务收费的财富管理成为证券公司重要的战略选择。如何充分利用数字化手段构建以用户为中心的数字化财富管理模式，如何端到端、高效地服务中高价值财富人群，如何有机协调投顾、产品、用户、渠道四者的关系，如何重塑敏捷的组织文化保障数字化财富管理成功转型，成为证券公司目前面临的重要课题。
国外证券公司数字化财富管理成效显著。自1970年以来，美国证券公司逐渐分化为四大类型：大型全能投行、精品投行、财富管理机构和线上经纪商。在财富管理领域，瑞银、美银美林、摩根士丹利经过多年努力，在管理的客户资产规模上已与其他机构拉开了明显差距。其中，2017年瑞银营业收入和利润中财富管理占比分别高达54.21%和51.3%，摩根士丹利这两个数据也分别高达44.7%和41.3%。大型全能投行和财富管理机构均明确将数字化财富管理作为未来的核心发展战略，充分利用金融科技等数字化手段，围绕数字化财富管理构建强大的护城河，成效显著。截至2018年，美国财富管理市场规模达71.5万亿美元，其中私募基金公司市场规模达13万亿美元，银行控股集团及银行达15万亿美元，保险达10万亿美元，而以注册投资顾问（RIA）形式存在的财富管理规模高达33万亿美元左右。以买方投顾模式为重点的RIA具有强大的市场空间，为国内证券公司财富管理转型路径提供了重要参考。
国内证券公司数字化财富管理尚在起步阶段。近年来，在证券行业利润空间逐渐缩窄、经纪业务佣金收入持续下降、行业集中度持续提升、客户机构化趋势日益明显等背景下，国内部分证券公司开始尝试经纪业务转型，告别传统通道收费模式，利用其资产配置、投资研究等优势，力图从传统交易通道提供商转变为全面财富管理机构。其中，中信证券、银河证券、华泰证券等头部券商在2018年已完成财富管理组织架构转型，纷纷开始厉兵秣马，“征战”财富管理。以华泰证券为例，2018年底，华泰证券将经纪及财富管理部的相关职能和团队并入网络金融部，从机构设置上强化线上线下融合发展，部门下设四条主线——零售及财富管理业务、数字化中台、科技金融策略、机构业务，以“App+投顾”为触点，打造“AORTA·聊TA”投顾工作云平台，通过对前、中、后台的全面整合，打造集洞察客户、严选方案、精准服务和过程管理于一身的一站式工作台，减少线上线下利益差异，秉持“以用户为中心”的理念，力图从营销端、服务端到运营机制体系均实现数字化转型。
随着基金投顾业务试点工作的逐步开展，证券公司经纪业务的财富管理转型势在必行。而在数字化时代，以经纪业务为主的证券公司构建数字化财富管理业务模式依然面临较大挑战。
第一，以往以佣金收费为导向的商业模式决定了券商投顾的目标，即向客户提供股票交易建议或者推荐其代销的金融产品，对于维护客户利益缺乏机制驱动，导致客户无法信任投顾，财富管理也就无从谈起，“以用户为中心”的理念更是无从谈起。
第二，作为从业人员，证券公司投顾人员无法炒股，在股票交易方面缺乏有说服力的自我证明，交易能力甚至不如其服务的对象，导致客户很难信任投顾的专业能力。
第三，目前绝大部分证券公司投顾人员资产管理能力欠缺，无法提供资产配置方面的专业指导。证券公司要想实现财富管理转型，急需补足资产配置能力短板。
第四，证券公司内部系统多数以投顾管理、客户关系管理为主，严重缺乏赋能一线投顾人员，能够实现远程在线、多方协同、合规留痕的综合性财富管理平台。
第五，大部分证券公司投顾人员依然采用微信、QQ、通信等传统的社交手段与客户交流，缺乏真正在线的社交手段。证券公司往往只能提供一些孤岛式、碎片式的线上财富管理服务，无法从用户视角重塑整个客户财富管理旅程。
财富管理的核心是处理好投顾、客户、产品和渠道四者之间的关系。在投顾端，投顾人员要从提供股票建议向提供综合性资产配置服务转型；证券公司要充分利用数字化手段，结合数据分析、智能投顾、知识图谱等技术，打造一支“人机结合”的数字化投顾团队，构建综合性财富管理平台。在客户端，证券公司要充分利用大数据等手段，基于交易特征和行为数据进行客户分群和客户画像，充分了解客户投资特征，提供差异化财富管理服务。在产品端，证券公司要打造拳头金融产品，充分利用投研优势提升产品核心竞争力。在渠道端，证券公司要对线上和线下进行差异化定位，持续完善线上线下一体化服务。为此，证券公司应从以下几个方面重点发力，推进数字化财富管理转型。
综合性数字化财富管理平台是金融机构开展财富管理业务、全面提升投顾能力的关键。综观国外财富管理机构，它们都不惜重金打造开放式、综合性的财富管理平台。摩根士丹利花费6年时间研发了名为NBA（Next Best Action）的核心平台，充分利用分析预测、大数据、人工智能等技术，辅助投顾提供投资建议，为客户提供操作预警，并且能够辅助解决客户日常事务；该系统还提供了足够多的开放API，为其他系统集成提供服务。瑞银集团从2012年开始构建财富管理大平台One WMP（One Wealth Management Platform），One WMP使得瑞银集团能够真正在全球范围满足客户的财富管理需求；瑞银集团之后开发的所有技术都可以像App一样加载到One WMP平台，瑞银集团称之为“一个类苹果App Store的平台”。由此可见，国内证券公司要想实现数字化财富管理转型，打造综合性数字化财富管理平台势在必行。
要想打造综合性数字化财富管理平台，证券公司仅在目前主流的投顾平台、客户关系管理平台上修修补补是远远不够的，要从公司战略层面进行重新定位。数字化财富管理需要一个能够“撮合”客户、投资顾问、金融产品生产方、资产管理专家、财富管理关键意见领袖（KOL），以及后台支持的多方协同、合规留痕的平台；投顾服务不再是线下面对面，而是远程在线，客户随时利用其碎片化时间获得投顾的专业建议，或者基于当前金融产品、交易场景“就地”发起关联的咨询请求。平台要帮助投顾和客户方便、快捷地产生数字化连接，建立远程信任关系，实现服务与关系的一体化，并且连接过程全数字化合规留痕，实现从客户到买方投顾，再到卖方投顾、代销机构，最后到资产管理公司、基金公司、保险公司、银行等合作伙伴的全链路数字化，快速组建虚拟团队，全流程合规、可监控。
同时，从技术角度来讲，数字化财富管理平台要不断增加新的功能插件，不断促进第三方开发商开发、测试并发布科技工具（包括但不限于电子合同签署工具、投顾机器人、算法模型、策略市场、智能合规等），从而实现对从业者的赋能，更好地服务客户。
在数字化时代，渠道正在发生重大变化。首先，客户入口发生了重大变化。未来客户与公司发生关系的渠道入口不再局限于物理网点和官方移动应用，微信、抖音、支付宝都有可能成为客户入口。其次，客户关系也发生了重大变化，不再有传统的专属投顾、专属客户经理，客户与员工的关系更多地延伸为社会化数字关系，一对多、多对一、粉丝群体逐渐成为客户与投顾的关系常态。最后，考核激励机制发生了重大变化。地域不再是影响投顾服务的因素，以往的中心化激励考核体系也正在面临投顾网店、投顾自媒体等模式的冲击。因此，为了顺应财富管理渠道变化的趋势，证券公司应积极构建统一的数字化财富管理渠道，笔者建议从以下几个方面入手：
一是利用小程序技术打造财富管理渠道生态。小程序具备即用即走、跨平台、场景丰富等特性，非常适合用来打造证券公司财富管理渠道生态。证券公司可以利用小程序技术积极构建、参与生态圈，在合法、合规的基础上与大型金融机构、“衣食住行”相关的互联网生态平台进行合作，共同打造财富管理应用场景，不断扩大财富管理范围。
二是构建社交协同网络，建立财富管理数字关系。证券公司构建自身的社交协同网络，可以重塑社会化客户数字关系，在投顾与客户之间建立信任连接，提高投顾协同工作效率，降低沟通成本，改善人机交互体验，打通客户与员工、员工与员工、公司与生态之间的边界，实现多对多的数字化协同，全面提升财富管理的渠道服务效率。
三是倡导投顾自运营，重塑财富管理激励机制。证券公司应改变传统任务式、运动式投顾营销激励机制，积极倡导投顾自运营模式，打造投顾空间、投顾名片、明星投顾等自运营产品体系，理顺数字化自运营的激励机制，在很大程度上可以激发投顾运营自身品牌的积极性，提升公司财富管理的品牌影响力和市场份额。
数字化时代，用户财富管理的个性化需求日益突出。站在用户视角重塑用户旅程、优化用户体验，成为证券公司财富管理转型的重要举措。实践证明，将用户体验做到业内顶尖的企业往往有更出色的客户洞察力和客户黏性，员工满意度也更高，在2～3年的时间里，企业营收将提高5%～10%，成本却减少15%～25%。证券公司要想做到以用户为中心，构建具有核心竞争力的品牌体系，应从以下几点着手：
第一，合理规划渠道产品，形成品牌效应。证券公司渠道类产品（包括网站、PC、移动、网点等渠道）往往存在定位不清、系统异构、功能重叠、体验不一等问题，严重影响公司品牌形象和客户体验。证券公司应着重整合渠道产品体系，形成品牌效应。
第二，重塑用户旅程，重新定义服务逻辑。传统证券公司的财富管理往往都从功能或产品出发，很难做到以用户为中心。重塑用户旅程是指从用户视角出发，充分利用数字化手段重新梳理用户财富管理全生命周期的每个触点，重新设计用户旅程。证券公司应先识别最影响用户体验的关键财富管理流程，秉承零基旅程设计理念，引入快速迭代方法，设计最小可运行产品（MVP）并投入市场运行，让用户获得可感知的体验，并积极观察市场反应，动态收集用户反馈，快速迭代更新产品，从而打造真正以用户为中心的用户体验。
第三，提高产品设计和运营能力，引入战略考核指标。无论是用户旅程的重塑，还是业务场景的体验优化，均离不开强大的产品设计能力和产品运营能力的支持。此外，证券公司还应减少传统财务考核指标，结合OKR（目标关键结果法）战略考核，引入以MAU（月活跃用户）、NAS（净推荐值）等为核心的数字化战略考核指标。
数字化财富管理转型是证券公司数字化转型在财富管理领域的战略聚焦，离不开业务、市场、技术、人力、合规等多方面的配套改革，更离不开公司多个部门整体资源的统筹和协调，是一套复杂的系统性工程。证券公司应将数字化财富管理转型作为其近期的核心战略目标，集中力量办大事，制定分阶段、分步骤的战略框架和实施路径，并辅以市场化的战略考核机制，保障数字化财富管理转型顺利推进。
高效的组织架构是实施转型战略的基础，数字化财富管理转型更是离不开敏捷组织架构。这就要求组织内部充分利用现代化工具如社交网络、DevOps工具链、敏捷项目管理方法论、WIKI知识协同工具等实现自动化，使一切工作可以量化，充分解决团队信息不对称问题，构建真正以数字化为导向的敏捷组织。
数字化财富管理转型是一个不断利用新兴技术进行创新的过程，离不开良好企业文化的熏陶。首先，证券公司应允许快速试错，鼓励实验创新，形成鼓励创新、包容试错的创新文化；其次，要在企业内积极消除部门壁垒，鼓励横向合作，形成非正式对话机制；最后，要形成敏捷迭代的项目管理文化，不断培育以用户为中心的企业基因。
数字化财富管理转型离不开资金和人才。首先，证券公司应该加大金融科技资金投入，加强关键技术研究，实现全面自主研发面向用户的关键系统；其次，要花大力气引入相关人才，如战略研究型人才、财富管理领域的数字化人才、金融科技高端人才、数字化管理人才等；最后，要设置合理的晋升路径，不断提升自身数字化吸引力，采用更丰富的激励手段不断增强员工归属感和使命感，以吸引和留住更多的数字化人才。
［1］曹雷.瑞银VS摩根士丹利，国际投行财富管理业务数字化转型对国内券商的启示［EB/OL］.（2018-12-22）［2020-06-05］.https：//mp.weixin.qq.com/s/TekQC2e6jU_VaaZW1Qi6Ng.
［2］曹雷.国际财富管理巨头的数字化转型启示［J］.中国外汇，2019（24）：65-67.