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经过多年的接触及观察，我发觉中小企老板们很累的原因，往往基于两大因素：心累和身累。
“心累”是因为看不清前景，不知何去何从，是策略性的问题，影响公司的生死存亡；“身累”是有关生意模式的效率问题，需要去问这模式是否能善用老板有限的时间。而这两者毫无疑问是互相制约，相辅相成的。
在阿里巴巴工作多年，我接触过很多中小企老板。当年我和马云建立阿里学院，他更戏言这是我们为“土老板”办的商学院！当时在杭州每月都有两天的课程，另外在其他城市亦有每月一天的管理分享会，参加的中小企老板相当踊跃。为了进一步了解中小企，增强课程的效果，我亦实地拜访过不少中小企老板，参观他们的公司及工厂，收集他们的案例。
在这些访问和接触的过程中，我亲身感受到各位中小企老板的勤奋、投入和拼搏精神，凡事都亲力亲为，每天辛勤工作十多个小时是非常正常的情况。
每位中小企老板日常要操心的事都很多：没有订单的时候，要全力去追单；拿到订单后，要准备生产物料及加工设计；在进行生产时，要追踪大大小小的过程；要做质控，要不时面对突发事件；要保证赶上船期，准时交货；交付之后，更重要的工作是追踪货运及收款；等到资金回笼，稍松一口气，又要再出击另外一张订单！如此周而复始，一年到头都不停奔忙，打拼再打拼。
我曾经问过一位在义乌生产零部件的老板他每年有没有假期。他停下来想了一下，才对我说：“关先生，我们年初一不上班！”他的手下后来偷偷告诉我，工厂年三十早放半天，但老板是关上厂房门最后离开的人！
我和众多中小企老板接触和交流多年最深刻的印象就是：老板很累！（见图1-1）
图1-1 老板很累的各种原因及表征
为了解其中的原因，探寻可能的改善方法，我开始研究这个主题，发现了一些共通点。我称它们为“老板很累的误区”。
一位非常聪明能干的年轻老板，从摆地摊售卖电子零件起家，经过不到几年的奋斗，已经发展到自己设厂生产电子零部件，满足当年国内发展非常迅速的各行业生产需求。当年我和阿里同学们去访问这位老板并写他的案例时，他的工厂已颇具规模，有四百多名员工并提供零部件从设计、生产、供货一直到零售的一条龙服务，生意兴旺，实在为他高兴。
在两个多小时的交谈过程当中，我们不断被员工敲门打断，因为有很多重要问题只有老板才能解答。这些问题范围非常广，从产品设计到生产材料的选择、加工程序、销售定价、订单送货等等，基本上都要老板决定，因为员工都搞不定，不好做主。
我们当时了解到，公司的发展历程里，一直主要由老板牵头研发产品，老板对产品开发、原材料、加工、生产设计工序等都具有深入专业的认识，他成为公司在这方面唯一的专家，亦不知不觉地成为公司规模化最大的瓶颈。
另外一位老板，在深圳做MP3起家，认识他当年，他已有二三百名工人，在颇为挤迫的工厂大厦租用两层作为办公及生产基地，员工宿舍就是在附近租用的比较破旧的民宿。我们拜访时刚好是中午饭时间，员工都挤到露天的停车场去等派盒饭，就站在那里匆匆地三扒两拨地吃，要是下雨就会非常狼狈。
老板和他太太是搭档，老板娘负责销售、追单及跟单收款等工作，老板主理产品设计、原材料及其他生产事宜，他们是典型的夫妻档。他们的日常工作非常忙碌，每天十多个小时，每星期七天地不停工作；老板娘还要抽空照顾他们在上学的小朋友，实在忙得要命，身不由己地过着机械人般的生活。还记得当年MP3的市场竞争非常激烈，就在他们区内便有四百多家大大小小的生产商；这里是买家的天堂，因为众多生产商形成了割喉式的生态环境，利润微薄。老板娘告诉我每台MP3能拿到一美元的利润就已经不错了。基本上每台MP3都没有太大区别，因为每个生产商都租用差不多相同的工模去生产外壳，进口同样的电子元件和其他零部件，可以变化的就只剩下外观颜色而已！
因为都在做OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商，也称定点生产、代工生产），又没有议价能力，他两夫妇就只接触到买家或他们的代理，对渠道和品牌商基本上一无所知，更不要说了解最终用户了！随着买家对议价的步步紧逼、进口电子元件和其他零部件的价格变动和汇率的不稳定，他们两人开始面对越来越大的订单和利润风险。
有一位资深的老板花了十多年时间创造了一个颇具规模的手袋加工厂，主要接欧美中端品牌的OEM生意，年销售额超过一亿元人民币，有近两千名员工。老板是一位有眼光、有长远抱负的人，他的梦想是在手袋加工的行业里创造一个中国人自己拥有的世界名牌。他也是一个非常时尚的人，他憧憬有朝一日看到中国人的时尚和世界潮流同步！老板贵人事忙，手袋工厂只是他旗下众多生意中的一个单位。为了实现他对高端自创品牌的愿望，老板从国外引进了一位资深高端包的生产专家，担任自己手袋加工厂的总经理，并给他全权去改造工厂，提升现有水平，期待向国际高端手袋生产商看齐。
很可惜的是，十八个月后老板得到的是事与愿违的结果。在大力支持这位空降外国专家上，老板不惜工本、不遗余力。除了高薪厚职、大胆放权之外，其他如安排外来及本地助理，翻译及照顾专家日常生活所需等等都一一做足。但是，工厂生产的质量不进反退，客户投诉亦增加了，一直盈利的生意亦开始有下滑的迹象，实在令人意外，令人惋惜！要是如此资深且有实力的老板尚且碰到这些困难，其他的中小企老板如何是好呢？难道大家就只好接受一般OEM生产商的宿命吗？
深圳MP3企业的老板和老板娘好不容易才拿到一单大一点的生意，又十分幸运地在生产和进口电子元件上多赚了一点外汇差价，以至有一笔意外的收入进账。他们俩十分高兴，决定用这笔钱去投资新的生产器材，提高生产线的效率。这一个最普通、最正常不过的决定，却引起了意想不到的员工议论：为什么多赚了钱没有给大家额外奖金？为什么宁可投资生产线也不去改善一下我们破旧的宿舍环境？为什么不投资在员工培训上提高一下员工的技术水平？
听到这些议论，老板和老板娘当然心中很不好过，他们如此努力工作不眠不休，都是为了公司的发展，公司经营好起来，员工也一定是受惠的。他们从外地到深圳打拼之初，没有生产MP3的经验，最后请已经退休的老丈人出山，利用他过去当过工厂厂长的经验去牵头，把生产线从无到有建立起来，才有今天的基础；在公司，老板娘是出名的“救火队长”，事无大小，她都是身先士卒，迎难而上，最终解决问题，让公司恢复正常运作，员工也因此称她为“千手蜘蛛”。但是，因如此为公司拼搏，她亦有时无法兼顾正在上学的小朋友，心有愧疚。
这种情况在中小企间是十分普遍的。我认识一位在温州地区打拼多年的老板，他有技术背景并专注于自己开发产品，经过多年埋头苦干，终于成功生产出很受市场认可的真空泵系列产品。因为应用范围比较广——从牧场吸牛乳到汽车冷气系统制冷剂的回收都大有市场，他的产品在国外市场走俏，在远至中东土耳其，甚至美国都有订单，公司业务蒸蒸日上。
老板生性谨慎且刻苦耐劳，在创业之初都是走路上班，后来买了辆破旧的自行车代步，一直到很多员工都用电单车代步，他才勉强买了一辆二手电单车。过了好几年，当中高层的员工开始开汽车上班，老板也才买了一辆二手的汽车上班代步。这时公司已经稍有名气，逐渐成为他们真空泵行业里举足轻重的佼佼者。
这位老板在这些年一如既往地刻苦耐劳，他谨言慎行，专注于产品开发及市场发展，一直精兵简将，把公司发展得非常不错。有一天晚上，他的旧汽车熄了火，老板娘开了她漂亮的奔驰接老板放工，这个本来再普通不过的事一下子让员工找到话题发挥了好一阵子。员工关心的事基本上就是，如今老板很明显地赚了钱，什么时候轮到大家发财？
老板们很自然地觉得他们每天拼搏是为了公司发展，但员工并不都是上下一心地去支持公司的发展，因为对很多员工来说，这不过是份工作而已。员工们也很自然地觉得老板打拼及多付出是应该的，因为公司是老板的，而他们只不过在这里打工而已，只要做好自己的本分就足够了。两者好像各有各的道理。
总的说来，据我所知，有些中小企老板每年发的年终奖金不少，但达到真正激励效果的不多，而且大多不持久，激励作用很快便消失或淡化了。有些年终奖计划没有很明确地与绩效目标挂钩，到头来往往凭老板一时的感觉去定；为此，有些公司的员工有一年一次的“搞定老板”行动，务求在重要时刻得到老板的青睐，以获取丰厚的奖金。
也有些老板刻意把业绩目标定得跟现实有很远的距离；亦有些去要求员工完成无法控制的目标，比如要求销售对利润负责；也有些通过苛刻的条件让员工基本上很难达标，最后不能拿到奖金；等等。以上这些都会令员工士气低迷。
到头来，很多老板感觉奖金是分了，但没有达到预期的激励效果；而很多员工觉得自己付出了努力，但没有得到应有的回报，因此心情沮丧，士气低落！
应该是这样的吗？什么地方出了问题？奖金应该如何分配才能真正起到激励作用呢？这一点，会在后文详解。
以上这些常见的误区，亦包括了企业经营最重要的问题：老板每天应该忙什么？老板应该如何组织及鼓励员工全心全意且全力为公司的发展投入？老板如何论功行赏？等等。
如前所述，中小企老板很累基于两大因素——心累和身累，且二者互相制约，相辅相成。
一个企业最重要的资源就是老板的时间，很多老板很自然地去做自己做得最得心应手的事，或是产品开发或是生产技术或是销售；有些强势的老板往往因为在白手起家的过程中已然是所有环节的专家，很自然地什么都会自己去做，以致不可避免地成为公司规模化最大的瓶颈。我记得问过上述以电子零部件起家的老板：“贵公司雇用的几百名员工，往往花很多时间等你的决定，然后才可以继续干活，是不是有些浪费？”老板大概是第一次碰到这样的问题，也没有实时作答。可喜的是，过了一段时间我再碰到这位老板时他主动微笑着跟我说：“关先生，我教会了一批员工去做事，我现在每年都放假！”
我们的“救火队长”“千手蜘蛛”老板们天天花大量的时间去“救火”，是最好地利用他/她们最宝贵的资源吗？当然不是。图1-2分析了老板们每日面对的大大小小的四大类事情：不重要也不紧急，不重要但紧急，又重要又紧急，最后是重要但不紧急。
图1-2 善用老板的时间之策略
大部分老板都很自然地专注于又重要又紧急的事，“救火队长”欣然地对号入座大显身手。老板们当然不想花时间在不重要也不紧急和不重要但紧急这两类事情上，但或不懂或习惯使然，很多老板都在某程度上做了“救火队长”，导致在重要但不紧急的事情上投入远远不足。
那么这些重要但不紧急的事情是什么呢？这些事情如果不梳理、不明确，就会导致“心累”。
其实，它们往往是偏策略性的问题：从“三年后还做OEM吗？”到洞悉最终用户的需求、提高议价能力的方法等。
然后，再去解决“身累”的问题：如何改善员工的企业向心力，如何通过优化分工及加强培训去提高整体效率，如何有序地分配责任及论功行赏，等等。
这些策略性的问题亦刚好是老板们应该关注的重点，是由“身累”引发，但是应该先于“身累”解决的问题。不解决的话会让危机及“救火”需要激增，甚至有一天影响公司的存亡。