阅读建议

秦俐
淘课集团CEO

在过去的2022年乃至近三年，大家都经历了一段不同寻常的时光，尤其是自己做老板的朋友，回顾这三年，可谓五味杂陈，百感交集。陀思妥耶夫斯基说：“我只担心一件事，我怕我配不上自己所受的苦难。”虽然说我们经历的这些时光，说“苦难”有点言重了，但是，说“累”肯定是名副其实。那么，我们承受过的，可能还会继续承受的这份“累”，会不会成为培育我们的土壤，从里面开出美丽的花朵？

关先生的《关乎天下》之一，是讲“中小企业赢的秘诀”，非常系统和理性；而大家即将读到的《关乎天下》之二，就是在讲这份“累”的。

这是一本感性又朴实、充满了大道至简智慧的老板修炼秘籍。

作为一个企业的创始人，我在读这本书的时候，首先觉得感动和感慨：很少有经管类的书会通篇关照读者非常感性的感受——累。这份感同身受的体谅，和着生动的故事和深入解读，让我在阅读的时候很有代入感。同时，作为关先生的学生和老部下，也作为一个热爱学习的重度阅读者，我非常佩服这种“直指痛处—类比解读—剖析原因—引发思考—简约建议”的内容呈现方式，而且非常享受阅读的过程：没有长篇大论，听智慧长者娓娓道来，在启发，而不是说教！

以下这些阅读建议，一方面是我对阅读方法的建议，更重要的，是我的阅读心得分享，供大家开卷参考。

读这本书可以分两步：第一步，通读全书，享受故事，代入自己，记下问题；第二步，围绕问题，展开精读。

全书详细展开了三个故事，展现了三家企业在销售管理和领袖力方面的变革：一个MP3音乐播放器生产企业实现产品转型的故事，一个真空泵企业打破美方渠道垄断实现破局的故事，还有阿里铁军从诞生到成为传奇的故事。因为享受这些故事，你会在酣畅的阅读中有所触动，你会在脑子里不由得把自己代入，开始去想：对啊，我也面临这样的困局……如果我是他，我会怎么办？这是一个非常好的触发。这个时候，我建议你随手记下自己的问题和思考，而不是让它成为一个稍纵即逝的念头。这个过程会非常有助于你反躬自省，反求诸己。人主动反省自己，其实是不容易的，但有了参照物，有了镜子，就容易得多。无论是对比还是类比，都有助于你发现自己。

通读的时候，你很容易把握这本书的脉络：老板很累，主要是两种累——心累和身累。

了解整本书的脉络和结构，记录了自己的问题以后，再展开每章的精读。

“如何解决心累，如何明策略”，是第一章和第二章的内容。关先生用了两个咨询客户的案例，生动地阐述了“明策略”的模型。

一个MP3厂商辛苦多年，却没有任何议价权，被迫进入“割喉式”价格竞争。议价权的获取，来自终于走出国门参加展会，近距离了解了终端目标客户的需求。于是，产品外观的改变，成了掌握议价权的突破。

这个例子中，令我印象深刻的不是最终的结果，而是这个过程中，关先生鼓励老板走出国门了解客户时老板的窘态——从未出过国，甚至没有护照。从表面上看，是一些见识和客观条件局限了这家企业的发展。但本质上，是老板没有发现关键的问题，这才是真正的一叶障目。而关先生的启发，是帮我们拿掉这片叶子：

凡事都有两次创造的过程，一次是头脑中的创造，一次是实践中的创造。以上这些问题，一旦经由老板们自己诚实地回答，就更容易启动实践中的创造性。老板们能创业或者担经营，大概率都是勤勉之人，怎么努力去做、去实践，完全不是问题。很多时候，我们的困境恰恰就是头脑中的一片混沌，不能提出正确的问题。只有我们能在上述“灵魂拷问”中得到一个“我要赢，而不是沉溺于做”的结论，关于如何明策略这个模型的认知（见图0-1），才能真正发挥威力。

在图0-1中，目标客户是圆心。当我们回答了“我在为谁服务”这个问题后，相当于锁定了一个焦点。接下来要做的就是围绕圆心，认真贴近客户，洞察客户的需求，尽量做到详尽、全面，犹如画一个圆。

我们要问的是：

在MP3企业的例子中，很显然，该老板一直在按批量采购者的要求忙着“做”，从未想过卖到哪儿，是谁在用他的产品，这些目标客户在他脑海里就是一团雾。他的脑海中只有价格、成本、利润。而走出国门参加行业展会后，总算是直面了他的“圆心”，再转个周全去了解，答案就在某段优美的圆弧里。

然后，客户有那么多的需求，是不是意味着“海量需求海量满足”？是不是意味着我们要不断地迎合和跟风？“价值主张”的确立，其实就是在这个圆中截一部分扇面。它要回答的问题是：

以上这些问题的答案，落到最后，就是“价值主张”。所谓“主张”，就是在那么多需求，那么多价值满足里，我们主动的选择是什么，我们主张给目标客户提供什么价值。

这家MP3企业老板面对诸多改变的可能性，最终选择了外形的多样和颜色的多选，让热爱时尚的年轻人在诸多类似电子产品中一下子被吸引。而这个改变，让他很快摆脱了割喉式的价格竞争，拥有了大厂房，拥有了条件齐备的员工宿舍，更重要的是，拥有了“赢”的经历和正确的思维方式。

在真空泵生产企业这个例子中，我们可以看到，这个公司已经有很好的产品，也有不错的渠道，但是在美国市场的议价权却一直被产品的排他供货条约制约。如何去破局？最终还是因为他们时刻关注目标客户的需求，关注了这个产品的使用场景和环境上相关政策的出台，才得以快速反应，率先设计了一款既符合政策，又能解决终端用户问题的新产品，成功突破了老产品的渠道排他性供货约定。

我们会发现，所有的破局，都离不开对目标客户需求的敏感觉察，无论是敏感于他们的行为还是敏感于他们周遭的环境，企业需要紧贴目标客户。于各位老板而言，无论你现在在什么阶段，都要贴近客户。如果你处于初创阶段，毫无疑问要贴近客户才有生意；而如果你正处在快速成长阶段，更要把这种时刻关注目标客户的意识和敏感度，传递给整个公司——这些是非常重要且贴近本质的。

所谓知己知彼，百战不殆。在图0-1的模型中，找到圆心就是找到目标客户，画出那个漂亮的圆圈的过程就是“知彼”的过程，截一个自己擅长的扇面的过程就是“知己”的过程。看起来非常简单的过程，要真正做到是有难度的。老板们的“心累”，或是因为出于“做”的惯性，还没找到“赢”的出路；或是因为诱惑太多，价值主张不断漂移。归根结底，都要问这个最虐心，却也最必要的问题——你有没有在“赢”？

小结一下，图0-1的明策略模型告诉我们，所谓策略三步走，是先确立圆心，再了解圆的半径和面积，然后切出一部分扇面认真耕耘。这三个步骤，一个都不能少，顺序也不能颠倒：明确目标客户，了解目标客户，确立价值主张。

“身累”，相信是所有创业者的切身体验。就算事业初创成功，相关模式也要去复制或延续，老板们几乎是凭着一己之力推动整个公司往前走，商业上的成功也难掩创业者的疲累。所谓独行速，众行远，经历一段时间的快速增长以后，老板们可能越来越会意识到：如果不能够通过别人拿结果，自己无论如何都是掌控不了整个局面的，或者说，不是员工给你打工，而是你在给员工打工。

“通过别人拿结果”首先是一种意识。可能是经历难处之后的觉醒和顿悟，像关先生说的“打通任督二脉”；也可能是拼尽了精力和体能以后必须摆脱的困境。同时我们要明白，这个过程其实是一个不断精进迭代的长期过程。

放在90后担当职场中坚、00后开始走入职场、三年疫情又让工作模式发生了很大变化的当下，老板们面临着非常现实的困境，甚至会觉得“我们不了解现在的年轻人了”，“通过他们拿结果”比“自己干”麻烦了很多很多。但实际上，面对这样的困境也是一定会有办法的。因为，千变万变，人性不变，哪个年代的年轻人都一样，所谓90后、00后的毛病，我们年轻的时候也有。这既然是一个长期建设的过程，如何通过别人拿结果，就必须要有套路和章法。

所幸，在领袖力建设这部分，关先生非常详尽地分享了阿里销售铁军建设的过程。这部分也是一个“通过别人拿结果”，解决创业者“身累”的完美案例。

在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》发行的时候，不少书迷都对销售管理部分很期待。我想《关乎天下2》的第二部分，能够很好地满足这份期待。这个部分对阿里销售铁军打造过程的细节讲得非常清楚，其中的操作方法、要点，甚至是一些模型都可以直接拿来用，可谓提供了一个“可以直接抄作业”的范本。大家对这部分可以反复研读，也可以和自己的良师益友、团队骨干共读、分享和讨论。

为了帮助大家更好地阅读，我尝试给第二部分所述的“销售管理七要”画了一个关系图谱（见图0-2）。

“销售管理七要”由一个核心、两个环组成，即以业绩管理为核心（中间），一手抓销售员的能力成长（左边环），一手抓业务团队的建设和发展（右边环），用脚踏实地的系统行为，浇筑以时间和耐心，最终卸掉“身累”。以下分别阐述。

一个核心就是业绩管理。业绩管理是一个不断精进的过程，需要计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、分析/调整（Analysis/Adjust）。其中的Check和Adjust在阿里又叫“扒皮会”——在主管带领和拷问下的反求诸己，不断复盘和对标，既是组织成长的方式，又是个人刻骨铭心的习惯。

左边的循环是个人专业能力成长的抓手。按照“选拔—培训—教带—业绩管理”的顺序，大家不难看出，这是HR（人力资源）典型的“招育用留”套路。但关先生一直在强调，这不仅仅是HR的事，也是业务主管的事、老板的事。老板如果对此循环不关注、不投入，良将和高手就都成了别人家的员工。蜀中无大将，怎会不累？

现在很多企业都想拥抱数字化大潮，让工作数字化、智能化。但数智化的准备度要建立在老板对这两个抓手的正确理念之上，否则根本就不奏效，更谈不上坚持。比如说，选拔要有清晰的岗位人才标准，而不是凭着感觉，只这一条可能就直击现在很多老板的痛。不少老板对岗位的界定非常笼统，让HR无所适从，招人多少都有撞大运的成分。而且，人不是进来就能用的，需要对其进行专业知识培训和一些在岗的教带，但是“教”也需要结构化、精确化，而不能指望耳濡目染、野蛮生长，更不能指望所谓的灵气和悟性。在阿里铁军成长的过程中，我们可以看到这些都是非常有章法的，无论是业务主管亲自参与招聘和带队培训，还是在“教带”的过程中，有明确的“我做你看—我说你听—你做我看—你说我听”的转换飞轮。包括安抚情绪的“抚平”，分享经验的“拔尖”，都有套路可循。结构化、流程化是数字化的前提，数字化是解决“累”的有力手段，但结构化、流程化的前提是老板们真的要思考到底什么是适当的，一定要承担起洞察和描述的责任。

右边的循环是团队建设和发展的抓手，一个小的团队也是一个小的企业。按照顺序，策略先行，找准恰当的战场，“上兵伐谋”。然后是抓团队精神气质的建设，激励士气，这涉及精神层面。如何给出真金白银的奖惩，这涉及物质层面。

这个关系图谱的三个方面，关先生都给出了非常翔实的故事，还解读了背后的原理，比如奖惩制度在心理认同上，用加法比用减法更好。我们建议大家仔细揣摩，甚至可以直接模仿。大家读的时候，如果发现有一些细节你还渴望了解，不妨记下来，然后和自己的企业家朋友或者要好的同事共同商量，当然，也可以参加《关乎天下》书友会。每个企业都有不同的做法，但分享是最好的学习，我们多互动分享，多教学相长。

两个循环都要围绕业绩目标不断PDCA，每月、每周乃至每天。这是一个非常精妙的两环相扣，共同贡献于业绩目标的达成。

本书的最后，关先生分享了一些基业长青的秘籍，主要涉及两个方面，一个是企业文化建设，另一个是人才梯队建设。

读过《关乎天下：中小企业赢的秘诀》的朋友，对图0-3的企业管理体系应有印象。

《关乎天下2》则用明白生动的例子和更简洁、更具实操性的方法，展开阐述老板如何管好企业。

以上就是我分享的一些精读方法和读书心得。

我想每一位老板都是心中有梦的人，我们在追梦的时候会仰望星空，而我们在创造的时候也必须脚踏实地。在这样一个变幻莫测的时代，感到“累”是非常正常的，它承载了我们很多历史的问题，也承载了我们不少对明天的期待。

我非常喜欢电影《功夫熊猫》中乌龟大师和熊猫阿宝的一段精彩对话。当阿宝不知何去何从正在动摇的时候，乌龟大师说：“Yesterday is history. Tomorrow is a mystery. But today is a gift. That is why it is called the present.” 在英文里，present既有“当下”的意思，又有“礼物”的意思，这真是特别有诗意也很有深意的巧合——当下，我们可以认真地去品味这份“累”，拷问自己：有哪些犯过的错误，以后不要再犯；又有哪些成功的经验，以后应该去重现。唯有如此，我们才能让这所有的“累”变成上天一份厚重的礼物，助力我们未来事业的发展。

与大家共勉！ DGGwltnWva6mzsx2vBvM15cqLVwha99CK7zy6+Rw82r4kvtx+zRiSfU3ZRP5m2/2