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1992年，供应链专家马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）对供应链有一段高屋建瓴又洞悉未来的论述，他说：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
2001年，知名财经杂志 Fortune 将供应链管理列为21世纪最重要的4大战略资源之一。
2012年，美国发布《全球供应链安全国家战略》，将供应链上升到国家战略层面。
2021年，我国将“增强产业链供应链自主可控能力”列入2021年经济工作8项重点任务。
我们来看一组数据，数据来自《第一财经》对2017年全国人大代表徐冠巨的采访稿：
主要发达国家工业和流通企业流动资产年周转率在10次以上，而中国只有3次左右。
主要发达国家工业企业产品库存率不超过5%，而中国工业企业产品库存率达到9.4%。
中国全社会物流费用占GDP比值高于发达国家，某些产品的物流成本占比高达30%～40%。中国制造企业综合融资成本往往是发达国家的3倍以上。
埃森哲的研究显示，通过实施供应链管理，能够降低运输成本的5%～15%，降低整个供应链运作费用的10%～25%，缩短企业订单处理周期的35%，减少库存的10%～30%，缩短现金循环周期的20%左右。
徐冠巨称，与发达国家相比，目前我国企业供应链管理水平还不高，企业生产什么、为谁生产、向谁采购、生产多少、库存多少等依靠经验决策，容易导致供需错配、库存高，浪费资源，增加成本。如果能够通过提升供应链管理，把工业企业产品库存率降低4个百分点，当年即可减少3.6万亿元资金的占用；把历年库存占当年GDP的比例降低10个百分点，则能盘活7.4万亿元的社会资源，这将有力推动企业效益提升和国民经济转型升级。
其一，社会普遍对供应链不够重视。
供应链对我国传统企业管理而言，是新鲜事物。尽管20世纪80年代就出现了供应链（supplychain）的概念，但供应链一直都被当作后勤保障类服务，未得到管理者的足够重视。而在发达国家，供应链管理和财务管理、营销服务、法律服务等企业内外部活动相似，能得到管理者的足够重视。
国内一些企业管理者对供应链的重视不够，从而使供应链管理流于表面，供应链管理人员成为供应商的监督者，不断地给供应商提要求，供应商与采购商成为利益博弈者，而非理想的命运共同体。
其二，供应链管理粗放，缺乏全面规划。
很多企业将注意力盯在供应链的某个点上，供应链整体信息割裂，导致供应链整体低效。采购部门为提升经济效益，要逐一对比供应商的材料报价，却忽略了售后成本；物流部门为高效组织运输，要花费更多的精力匹配物流资源，车到工厂了发现成品还没交付质检；生产部门和销售部门的计划都不够精确，为了提升弹性交付能力，不得不设置冗余的备料库存和成品仓库，降低了资产周转率。
企业缺乏对供应链的全面统筹。上游以及上游的关联企业是否可控，企业内部如何与上下游协同，供应商的储备量能否匹配企业未来的增长规模，产品售后的成本与原始供应商物料质量有无关系等，这些供应链数据的分析被大多数企业忽略。
其三，供应链体系缺乏协同和共享。
在供应链体系的建设上缺乏统筹。采购部门和其他部门通常相互独立，供应链缺乏整体协调性，从而导致供应商要与采购部门、设计部门、使用部门多头沟通，信息层层衰减，致使设计变更而原料采购错误，生产计划变更而超量采购，进而大大增加了仓储和物流成本，超预算和超期交付时有发生。
企业以ERP协同为主，信息流、物流、资金流的互通和整合共享不理想，内外联动不够。企业内部构建了多个以部门为中心的信息单元，生产系统、库存系统、财务系统、销售系统彼此之间信息整合度不够，业务流程长，各个部门的数据口径不同，成为内部协同障碍。外部协同缺少平台性的工具支撑，供应链分散的主体之间无法有效地连接，商流、物流、资金流没有打通，各类供应商无法紧密联动。供应商有时加班加点抢时间，有时陷入某个流程确认环节，导致整体产能利用率低。物流商要么等待成品交付，要么物流满载率低，导致物流费用升高。
其四，供应链人才短缺。
2017年，国内本科院校开设供应链管理专业并开始招生。《国民经济行业分类》（GB/T4754—2017）发布，首次将供应链管理服务作为商务服务业的一个子类别，纳入国民经济统计序列。2017年10月，出台了《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，这是国务院首次对供应链创新发展的部署，对于供应链具有里程碑意义。
2021年1月22日，CCTV2在“开局‘十四五’”供应链专题报道中，采访了中国物流与采购联合会副会长任豪祥。在采访中，任豪祥指出，今后3年我国供应链人才需求存在430万人的缺口，目前我们的供应链人才培养还处于启动阶段，需要发挥社会方方面面的力量来尽快解决我国供应链人才短缺的问题。
近20年，以电子商务为代表的中国互联网得到快速发展，成就了中国互联网在全球领先的地位，其中以网络购物和扫码支付为代表的零售创新，更占据了中国新四大发明的两项。2020年，网络零售占社会零售的总额超过20%，全渠道零售、新零售、无界零售、社交电商、社区团购等新鲜词令人应接不暇。
中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展白皮书》显示，2020年中国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重的38.6%。此外，2020年中国数字产业化占数字经济比重的19.1%，产业数字化占数字经济比重的80.9%，产业数字化进一步巩固了数字经济的主导地位。
互联网的全面普及应用，给企业的生产、营销、物流都带来了变化，也促进了商流、信息流、物流、资金流的融合，进而带来了供应链管理的变化。
电子商务的预售模式，促进了供应链“以销定产”和“反向定制”的发展；电子商务的拼购和团购，促进了供应链对“超级大单品”的快速响应；电子商务的“社交电商”模式，促进了供应链对分散小件的“一件代发”响应；“6·18”“11·11”大促，则全面考验了信息系统、仓储系统、物流系统的瓶颈；新零售的线上、线下全渠道销售，促进了供应链对分布式库存的管理；家具家装电商，促进了装修公司与家具公司的协同，也促进了大件物流的发展。
互联网的普及，加快了全社会的数字化速度，也加速了供应链的主要要素发展，比如，促进了营销供应链的普及，以及物流和仓储能力的提升，对生产供应链的敏捷性提出了更高的要求。
同时，互联网的发展，让以阿里巴巴为代表的电子商务企业供应链成为全球供应链管理者关注的对象。阿里巴巴入选Gartner全球供应链25强就是例证。
互联网的高速发展，虽然暴露了我国供应链的不足，但也促进了我国供应链的创新和发展，加速了供应链数字化进程。
企业数字化是有边界的，产业数字化是没有边界的。企业供应链建设是有边界的，产业供应链的建设是星辰大海。
供应链本身具有协同属性，将供应链建设束缚在企业数字化层面，必然会束手束脚，但如果将供应链的建设放入产业数字化的大背景中，你将会推开未来世界的大门。
其一，着眼产业数字化，打造线上协同的供应链。
第二产业——制造业和建筑业有大量生产资料需要采购。一家大型企业管理的物料至少10万个最小存货单位（stock keeping unit，SKU）起步，供应商少则百家多则千家。繁多的物料和物料属性、数量庞大的供应商库，从采购到结算要经过几十个流程，需要多个岗位的合作，才能形成闭环。
在常规情况下，采购商通过互联网建立线上供应链平台，并制定标准的物料规范、供应商规范和供应协同流程，供应商通过线上进行协同，能减少线下信息断点的形成和数据孤岛的产生。线上寻源、采购、电子合同、下单、沟通、客服，整个供应链流程全部线上化，实现信息流、商流、物流、资金流的四流合一，这个过程就是企业资源的集中过程，是企业供应链标准的建立过程。
但是，供应商往往需要为多个采购商提供服务，多个采购商的物料标准、供应商规范和协同流程各不相同。采购商的企业级供应链平台方便了自身，但对供应商信息的分散和管理的割裂于事无补。把多个采购商的供应链平台进行整合，形成产业供应链平台，这个问题就迎刃而解了。一个平台、多个采购商和多个供应商平台化协同，利用数字化能力，还可以根据采购方紧急度、供应商位置远近、原材料获取难易程度和物流综合成本等因素综合分析成本，优化供应商网络拓扑结构，优化产业资源配置。
其二，着眼全局，打造多赢的产业共同体。
传统的采购商与供应商的关系，是供需的利益博弈关系，需要升级到合作双赢的命运共同体。
采购商应选择长期可持续发展的供应伙伴，从源头规范物料标准、工艺流程、优化库存、改进质量，从而提高供应链效率。
采购商应重视全链路的库存管理。传统采购商会占用供应商的资金或库存，导致占用部分无法周转，而供应商则会将这部分成本转嫁到采购商身上。
采购商应重视全局的物流协同。物流服务是连接原材料到生产、成品到销售的重要节点。在传统模式下，物流采取点对点服务，表面上看省心省事，实则物流成本高、效率低。站在产业全局的角度，将分散的供应商、销售伙伴的物流信息进行集中规划，优化生产、仓储、物流网络，进而提升物流效率，对整个供应链效率的提升至关重要。
其三，高度协同，提升产业链竞争力。
建立线上协同，会强化采购方和供应商之间的合作。比如有些产品和服务，供应商在采购商对甲方客户的商务阶段就开始紧密配合，以匹配原料的供应范围、产品的环境适应性、产品的售后服务。不少供应商从原始设备制造商（original equipment manufacturer，OEM）变身为原始设计制造商（original design manufacturer，ODM），为采购方提供更多前瞻性服务，这也需要双方建立长期紧密、高度互信的关系。
此外，在高度的协同过程中，供应商和采购商的角色会发生变化。
比如知名鞋类制造商宝成集团，旗下的裕元工业是耐克和阿迪达斯等品牌的制造商，全球运动鞋每5双中有1双就来自裕元，旗下的宝胜国际则是耐克和阿迪达斯的零售商，遍布国内的胜道体育就是宝胜国际的零售渠道品牌。又比如利丰集团早期做贸易业务，组织了大量的供应商合作伙伴，随着业务的扩张，形成了贸易、物流、分销和零售的产业链布局，供应商不仅为利丰集团的合作伙伴提供服务，还为利丰集团的零售品牌服务。这种多重角色的合作，使双方协作更加紧密，形成利益共同体后产业的竞争力自然得到提升。