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做产业供应链平台很难一蹴而就。
产业供应链平台是平台建设方自身对产业深刻理解之后的能力外溢输出，往往采取自用向他用的输出过程，这是企业标准向产业标准演进的过程，也是商业模式从单边平台向双边平台转变的过程，切忌盲目平台化、大跃进。
采购是企业价值链的出发点，没有采购后续的生产、仓储、物流、销售都无法进行，企业的经营也将无法推进。制造业和建筑业采购成本一般占产品总成本的50%～70%，若采购环节节约1%的成本，企业利润相当于增加5%～10%。采购的重要性由此可见。
从供应商参与方式和范围来看，采购分为公开招标、多供应商比价和单供应商采购3种类型，这3种类型可以衍生出邀请招标、询价采购、竞争性谈判、反向竞价等方式。从履约方式来看，采购又分为一次性履约和多次性履约两种形式。从到货方式来看，采购分为现货采购和期货采购。从结算方式来看，采购可以分为现金结算、商票结算等形式。采购的复杂性由此可见。
在企业初创阶段，采购的目标是确保供应稳定。在这个阶段，企业还处于产品的试错期，对市场未进行大规模拓展，采购规模小，标准化程度也低，采购企业对供应商议价能力有限，甚至可选择的供应商也比较少，供应商往往掌握更多的主动权。
企业从初创阶段进入规模化阶段，采购的核心工作从确保供应转向价格管理。在这个阶段，企业的采购规模变大，企业对供应商的议价权在提升，企业可以进行系统性的价格管理。比如，对同一批次的物料采购，既可以选择多个供应商进行价格对比，也可以对同一个物料的价格进行不同时间段的对比，以优化采购的成本管理，如图4-1所示。
图4-1 合理价格区间
采购进一步精细化，从追求物料的低价格转为追求综合成本最低。
常规采购比价对比的是物料报价，对履约成本、售后成本等成本的测算并不精细。要做到总成本最优就需要进行精细化采购，拆解成物流成本、仓储成本、资金成本、质量成本、时间成本等多个维度，然后进行对比。另外，对于大宗商品通常以期货的方式进行交割，期货价格的波动还需要引入相应的金融产品对风险进行对冲。存在外币结算的商品还要考虑汇率波动风险，引入相应金融产品对风险进行对冲。
采购的进一步精细化管理还要考虑采购的集中化和分散化。
企业的规模变大会跨地区设立分支机构，如何对采购进行管理，哪类商品适合集中化采购，哪类商品适合属地化分散采购，这些同样需要采购团队制定策略。
集中采购和当地分散采购策略的应用与商品的特性和综合成本最优策略有关。
比如永辉超市对食品和用品通常使用集中采购方式，以发挥规模优势降低采购成本。对生鲜及农产品等周转速度快、保鲜要求高的产品，由永辉各门店在当地直接采购，不通过物流中心。
与集中采购和分散采购匹配的是中心仓直配和供应商配送。永辉超市的物流中心一般备有一周左右的库存来响应门店补货，除生鲜及农产品外的大部分商品由物流中心集中配送。供应商直送由供应商将商品直接送到门店，这类商品由永辉超市的农产品采购基地签约供应商进行配送。集中配送门店密度增加时，会提升规模优势，降低配送成本。供应商直送可保持生鲜及农产品的新鲜度，减少中转损耗。
一般而言，在企业内部由各个业务部门先制订预算，根据预算和生产计划提出采购申请，由采购部门牵头实施采购，交业务单元进行履约验收，财务部门进行支付结算。
业务单元是采购物资或者采购服务的直接使用方，他们负责定义采购标准和交期，以及对供应商的具体要求。
采购部门对内负责采购信息的收集和采购的组织实施，对外负责寻找供应商，组织供应商的考察和评价。通常而言，采购合同及合同签订前的工作由采购部门负责，合同履约的工作由业务单元负责。
采购部门对采购流程合规性的把控，对显性采购成本负责，业务部门要综合评估采购带来的质量成本、检验成本、仓储成本、售后成本等，采购部门与业务单元协作，对总采购成本负责。
对于需求频次高、采购金额大、重要性高的物资，采购企业向多个供应商签订年度战略采购合同，然后根据实际需求进度分批次向供应商分配订单。
对于需求频次高、采购金额小的物资，采购的管理复杂度较高，可以引入专门品类的供应商，与供应商保持数据共享，减少与供应商沟通的成本，降低物资供应商断供风险，降低物资采购管理成本。
对于需求频次低、采购金额大的物资，采购企业可以整合内部需求，与外部同类企业一起进行联合采购，从而提升采购的规模，通过需求驱动订单的方式，降低供应商的成本，进而降低采购总成本。
一个中型的采购流程要持续30天以上，大型采购流程要经历数月之久。一个完整的采购流程至少包括以下几个部分：提交采购申请、编制采购计划、选择供应商、签订合同、采购订单、验收货物、支付货款、供应商评价。采用公开招标采购，还要加上招标、投标、评标、保证金管理等环节。若采购商品是非标准件，还需要增加设计图纸、沟通确认、试样检验等环节。
把采购全过程数据共享给相关方，能够降低企业内外部的沟通成本。
库存数据共享同样重要。库存分为成品库存和原材料库存。成品库存要与销售及下游进行联动管理，而原材料库存则与供应商进行联动管理。在滚动生产、滚动交付和滚动销售时，则需要滚动进行采购管理，预防市场发生变化而产生库存积压。在批量定制的背景下，还要考虑各物料的采购货期、供应商最大供应能力、协同工厂产能、物流效率等因素，涉及海外采购时，还要考虑通关速度、全球贸易政策的变化，甚至运河卡船的特殊情况等因素。通过多个维度信息分析，匹配出最佳供应方式。这些都是采购能力的建设部分。
大采购方通常会与供应商签订战略采购协议，这样可以让采购方享受更优质的供应服务。通常，团购比散客购买能享受更低的供应价和更快捷的服务。大采购方在此基础上就衍生出一项能力——代购服务，帮同类企业采购收取采购服务费。部分企业的采购部门，从成本中心变成利润中心，很重要的一项增值能力就是代购服务。
代购服务既是采购能力的输出过程，也是采购的代运营过程。代购方扮演了供应链服务商的角色，为采购方提供一条龙的采购服务，涉及采购的组织、采购商的筛选、采购谈判、合同签订、履约过程跟进以及结算支付。
代购服务用在大宗商品的采购上颇为多见，如钢材、有色金属等。一方面，大宗商品的采购和履约过程复杂，委托给专业的机构能帮助采购方提升采购效率，降低自身组织的复杂度；另一方面，大宗商品具有金融属性，采购方在资金紧张时，可以通过委托机构进行金融业务的植入，以缓解资金问题。
采购方拥有采购代运营能力时，接下来可以引入更多采购商入驻平台，开放平台生态将自身沉淀的能力进行输出。输出可以分为撮合服务、交易服务、仓储物流服务、金融服务等多种形式。
撮合服务是指平台将采购商需求和供应商的能力进行匹配，完成匹配后双方进行线下履约。只有平台拥有更多的采购商和供应商，才能帮助双方高效精准地达成匹配。
交易服务是指平台除了要完成供需双方交易匹配本身，供需双方的履约还要通过线上进行完成，即供需双方的合同签订、订单下单、采购交付的验收和支付结算都在线上完成。
仓储物流服务是指平台为供应商和采购方提供仓储服务与物流服务，方便双方更高效地履约，同时降低供应链风险。
金融服务是指平台为供应商和采购方提供融资服务，提升供应链的资金周转效率。
除此之外，产业供应链平台还可以提供产业人力资源服务、设计共享服务、产能共享服务、维保共享服务等。需要说明的是，平台提供的服务种类，与平台自身的能力、平台的商业模式有关。
撮合服务是多边平台较为普遍的商业模式，平台结构简单，但供需双方的黏性低，对平台的规模要求高。交易服务增加了更多软件即服务（software-as-a-service，SaaS）的履约系统，要求平台对所在行业的应用场景、行业管理特性等有深刻的理解，只有解决了用户痛点并为其创造价值，平台才会获得用户认可。比如，帮助供应商增加销量，帮助采购商减少人力或者降低库存等。仓储物流服务、金融服务、设计共享、车间产能共享等都属于专业服务，平台既可以和第三方共建，也可以直接引入成熟的服务商，平台要做的是互联互通和风险控制。