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创蒲集团是国内某设备制造细分领域的龙头企业，在新冠肺炎疫情期间，它的供应链断裂，在常规经营中，它面临库存周转率低、呆滞库存大、内部与外部协同度低等挑战。
创蒲集团拟实践供应链变革，以提升供应链效率，我对创蒲集团进行了两轮调研。
先介绍一下创蒲集团的基本情况。
创蒲集团的信息化程度较为完善，其使用的是国产OA系统、某品牌的ERP系统、某品牌的制造软件、某品牌的仓储软件和某品牌的物料系统。
创蒲集团供应链管理建制相对齐全，其拥有独立的采购部门，并在制造业务群设立了供应链部门。采购部门负责全部供应商的管理、物流采购、非生产资料采购、生产资料的年度战略采购和常规生产资料的寻源。供应链部门拥有计划专员、产线专员、仓储管理员等。计划专员负责与设计部门、销售部门以及产线专员进行沟通，确定常规生产资料的采购。产线专员负责产线物料清单的齐套率汇总并制订产线采购计划。仓储管理员负责验收供应商的发料、各产线的领料以及仓库的日常管理，成品交付时由仓储人员对接物流专员安排装车发运。
在调研中，我发现了创蒲集团的几个典型问题。
我首先与采购部门的物流采购专员沟通，问他当前业务的主要痛点是什么。
物流采购专员回答：现在的主要痛点是运输费用经常超支，超支就需要项目负责人找业务群的领导来签单。运输超支的主要原因是车辆到达仓库时产品还没有完成生产，所以需要压车（占用车辆而不能正常运输），从而产生额外的压车费。物流采购专员说，在常规情况下，仓储部门会提前通知他需要运输，他会在物流平台上发单给供应商，由供应商承接订单，车辆到达仓库后装车发运，但在运输方到达仓库时经常不能准时发车。
针对压车问题，我采访了供应链的仓储小组，问为什么会出现压车现象。
供应链的仓储小组说，他们是按照销售给的发货时间来通知物流的，如果通知迟了是他们小组的责任，而产线不能按时交付，有可能是包装没有到齐，也有可能是产品说明书没有到齐，还有可能是某个非关键配件没完成加工。
针对压车问题，我还采访了供应链的计划专员，问怎么看压车原因。
供应链计划专员说压车主要有两个原因：一个是设计部门经常修改图纸，导致工期变短；另一个是由仓库管理混乱引起的，经常在系统里看到物料清单已经齐套，但产线专员在仓库根本领不到料。
一个压车问题最后变成无法领物料，这令我始料不及。于是，我采访了供应链的产线专员，问系统显示物料清单已经齐套，为什么在仓库根本领不到物料。
产线负责人说仓库库存不准确，账上有库存但实际上没有库存。产线产能压力大，库存盘存不及时，库存准确度低，经常会出现已经使用物料但系统还没下单，或者供应商已经发送到仓库了，但仓库人员不去检验入库导致产线产能上不去，这就造成了账面库存不准确，而库存不准确就会影响交付，进而产生压车现象。为了不压车或者为了不影响产能，采购在下单时通常有一定冗余量，但这导致了大量吊滞库存的产生。
我又转回来采访供应链部门的仓储小组，问怎么看吊滞库存问题和供应商发运并且显示已经收货，但产线领不到物料的问题。
仓储小组说，因为小组人员紧张，库存管理采用“手工+系统”的方式一年盘点一次，所以库存不准确，加上员工流动频繁，有的员工不熟悉库位以为没货就申请计划员购买，导致库存多了放不下。另外，因为人手紧张，定时到待检区收取物料并检验，有时产线专员提前把物料拿走会导致他们入不了库。矛盾变成产线人员追求产能越权，仓储小组履职不到位的问题，尽管实施了信息系统，但各岗位对系统库存准确率重视度不够，并且还依赖手工管理和传统作业方式。
聊完一波内部协同，我转向采访采购部门的供应商管理员，问平时公司都是谁与供应商协同，并采用什么工具进行协同的。
采购部门供应商管理员说，设计人员、采购人员、供应链计划专员等都会与供应商进行协同。设计人员主要与供应商沟通图纸的变动情况，采购人员则与供应商沟通商务条款，供应链计划专员则主要向供应商下销售订单。基本上是通过QQ与供应商协同的，不论是公司还是供应商的人员变动，都会给供应链协同带来较大的磨合成本。
我追问：公司的信息化工具，大家为什么不用呢？供应商专员说，公司多个系统的基础档案没有打通，还经常会有一物多码，或者一码多物的现象存在，这导致库存不准确，也导致销售部门获取的数据和计划专员的数据不一致，所以常规合同和订单都是通过系统生成后发给供应商的，平时供应商不会用系统进行协同。
最后，我采访了创蒲集团的供应链负责人，问他对供应链的预期是什么，集团信息化系统建立起来了为什么用不好。
他说公司人员流动大，同时大家习惯过去的协同方式，对采用系统进行协同的工作方式还不适应。在他看来，公司现在最需要改变的是如何提升库存周转率，特别是原材料和半成品，公司常备库存为6000万元，呆滞库存为3700万元，这些都是供应链管理低效的表现，他想引入供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）模式，来降低公司自有库存，同时还想引入供应链金融以解决供应商因为账期长而缺少资金的问题。
创蒲集团的供应链问题涉及内部多个部门，公司内部协同不畅通，而内部与外部协同也不畅通。一方面，物品编码体系存在问题，一物多码或一码多物现象的存在，对系统库存准确率不重视，都会导致库存出现问题；另一方面，内部资料共享不畅通，有时仓库漏发产品手册时要找设计部门要，一些老款的产品，客户要求补发产品手册，但却连设计部门都没有资料。此外，产线与计划员、计划与仓储小组内部的信息共享不够，导致部门产品无法按时入库影响生产进度。另外，公司与外部的协同，特别是与供应商的协同过于松散，供应商要多头对接，而对接以QQ群或者以电话口头沟通为主，很多信息没有固化沉淀，人员变动或者发生纠纷时手足无措，这也加剧了供应链的损耗。
创蒲集团希望引入VMI和供应链金融本身是好事，其希望通过这些举措改善库存周转、供应商资金周转等问题。但是，要建立VMI的大前提是信息的标准化程度够高，这样供应商才能响应。创蒲集团之前与同业的多家企业进行联合采购，效果并不理想，各个企业的物料编码都不相同，供应商很难合并进行报价，规模采购的优势无法体现。在这种背景下，引入VMI难度不小，供应商积极性不高，引入供应链金融的时机更不成熟，供应商当前都没有标准化地参与到企业的协同过程中，金融机构如何进行风险控制呢？
创蒲集团也尝试与同业企业联合，建立采购联盟，统一物料标准，建立供应商共享机制，引入VMI和供应链金融共享产能，在自身产能瓶颈期能引入更多上游伙伴以提升交付能力。但是，他们正受困于如何迈出第一步。
和谁一起建立采购联盟，是先吸引头部企业入驻平台还是先吸引腰部企业入驻平台呢？供应链平台是采用撮合模式还是采用交易模式呢？为了推广平台，如何设置采购联盟的自治框架呢？
创蒲集团的供应链现状是制造企业的一个缩影，它们不安于现状又焦虑于从何处下手。