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零售业一直在持续演进，从早期的以渠道为王到以品牌商为主导，再到当下热门的直面消费者，零售商业的演进，推动了供应链的发展。
在早期的以渠道为王和品牌主导时代，供应链以推动式供应链为主，MTS就是推动式供应链的代表，即由核心企业（通常是制造商或品牌商）根据自身的库存和生产能力，有计划性地把商品推销给渠道伙伴或者终端消费者。简而言之，能生产什么就卖什么，或者有什么货就卖什么。这个时代的早期，物资紧缺，属于卖方市场，供应链的运营成本较低，在供大于求时，由于核心企业无法掌握终端销售数据，自身生产的商品与市场需求匹配度低，导致库存积压。
推动式供应链开始向拉式供应链演进，MTO模式被引入，即由零售商向品牌商下订单，让离消费者更近的人来定义生产什么。
MTO是供应链敏捷化发展的一个过渡，因为下订单的人是零售商，最终买单的人是消费者，仍然不够精准，市场波动时零售商会形成库存积压。
近几年，以千禧宝宝为代表的新兴消费势力崛起，掀起新消费主义的浪潮。同时，以互联网为代表的新技术植入零售业，新零售的落地正在重构人货场。直面消费者（direct to customer，D2C）成为新兴的商业策略之一，受到众多企业的追捧。
消费趋势的变化与价值链从传统价值链向现代价值链转变同步。
在传统价值链方面，以内部资源和能力为导向，通过品牌营销的势能将产品营销给消费者，或者通过强大的销售渠道包围消费者的消费视线。在传统价值链中，作为最终买单的消费者几乎无法参与到价值链当中，这也使得企业制造的产品与消费者之间的偏差变大，导致企业资源浪费及库存高企，最终被消费者抛弃。
在现代价值链方面，以消费者需求为导向，消费者高度参与到价值链的协同当中，甚至基于消费者需求可以进行产品定制，这使得消费者的满意度变高，价值链完成重构。从传统价值链到现代价值链，供应链的变化同样从推式到拉式，以响应消费者需求为导向。
图2-2展示了传统价值链转向现代价值链的概貌。
图2-2 传统价值链转向现代价值链
消费者拉动式供应链，成为直面消费者计划的重要支撑。与推动式供应链的大规模生产不同，拉动式供应链顾客的需求周期短，个性化要求更高，对供应链的数据共享和快速反应要求也很高。以7-11便利店为例，他们根据顾客消费变化，一天进行多次商品的配送，最大程度地满足顾客需求，同时提升商品周转率，根据周边人口的标签，对店铺的商品进行个性化的规划，实现千店千面。
2015年，耐克公司将D2C作为公司战略。2017年，耐克又将此模式进行升级，即更贴近消费者需求。耐克D2C业务包含销售渠道和消费者互动。销售渠道有线下直营店、线上官网、Nike App、电商平台；消费者互动是以Nike App、Nike Training、Nike Run Club为主的数字化生态。2021年2月，耐克收购了数据分析平台Datalogue，耐克总裁兼首席执行官John Donahoe称：“收购案有助于增强耐克将数据转化为用户洞察的能力，和公司战略‘用户驱动’相一致，通过加深和用户的链接，提供个性化服务。”
2020年8月，安踏集团推出数字化转型和直面消费者战略。安踏集团CEO丁世忠指出：“以消费者为导向是我们始终坚持的‘安踏之道’。启动数字化转型、直面消费者，抓住快速变化的消费趋势、满足消费者多元化的需求、保持品牌与消费者的深度链接是安踏集团价值零售的关键。‘千禧一代’和‘Z世代’的消费习惯在快速改变，需要品牌以更积极主动的转型变革来应对外部环境的不确定性。”
在2019年进博会上，SAP展台上展示了其为客户CoffeeNow提供的数字化胶囊饮品机。这款饮品机最大的亮点就是内嵌芯片，可以把每台机器出品的数据上传到SAP云端服务器，顾客还可以与厂商互动，把对饮品的体验告诉对方。每一颗胶囊是通过什么渠道销售出去的，用户的反馈是什么，这些信息和数据都会被厂商收集，上传到云端。云端的交易数据和客户反馈意见，在经过数据处理后，可以指导厂商根据顾客的需求、喜好生产胶囊，然后更加精准地定位市场和渠道。这样就形成以顾客为起点，根据需求来进行研发，驱动生产，从客户到制造的C2M（customer to manufacturer）模式。
无论是耐克的App，安踏直营店的POS机，还是CoffeeNow的数字化胶囊饮品机，都是通过数字化技术直接收集消费数据和消费者反馈，推动产品的设计、制造、售后以及营销的改进的。直面消费者群体的扩大，为供应链管理带来了新变化。
其一，数据洞见需求，敏捷供应链。
2006年前后，H&M、ZARA、UR等快时尚品牌先后进入中国市场。快时尚品牌们大多数采用SPA模式（specialty retailer of private label apparel，自有品牌专业零售商经营模式），通过POS系统（point of sales，终端销售系统）快速地把门店销售反馈给供应链，快速补货，降低库存滞留天数，提升零售利润水平。这种快速补货的能力，被本土品牌李宁称为快反商品模式。值得一提的是，与传统便利店的三天补货一次相比较，7-11门店采用一天补货三次同样能够通过POS系统和敏捷供应链能力响应消费需求变化，并且被很多零售企业借鉴学习。无论是ZARA，还是7-11，它们带给国内同业零售企业的是重视消费需求，并快速响应消费者。
其二，通过电商直接触达消费者，成为众多品牌商的必选项。
线下渠道不利于新品试错，无论是供应链还是数据收集反馈都不及电商平台。线下推广新品类，需要多地域、多样本才有代表性，在重点店铺铺货，库存分散，供应链成本高，此外数据的实时性和用户画像精细度都不及电商平台。电商平台流量集中化+四通八达的分布式物流，天然具有全域覆盖的优势，能快速聚集全国各地需求，适时反馈新品试销效果，及时改进，这些在线下店铺的可操作性更难，成本更高。特别是创业型品牌商，只需运营一家网店，就能直接掌握消费者的“画像”，包括地域分布、品类喜好、购买频次、购买习惯、客单价、价格敏感度等。
日化品牌蓝月亮通过京东超市大数据洞察，推出C2M款，在2020年“6·18”促销中创下销售记录，促销日成交额超过5月日均的100倍。从洞察消费者需求出发，关注用户体验，研发更适合中国家庭清洁习惯的产品，这是蓝月亮成为洗衣液领导品牌的密码。
其三，线上社区、社群以及自媒体的形成，打开与消费者互动的通道。
互联网的发展，形成了电脑web、手机App等形式的线上社群。消费者无处不在，可能在浏览天猫店的某个评论，可能在微信的某个群里畅聊，可能集结于微博或豆瓣的某个话题小组，可能在分享小红书的某个笔记，可能正在撰写值得买的某个测评，可能流连于拼小圈的好友分享，也可能在快手抖音里直播，形式多样，不一而足。消费者发声和互动的渠道，成为品牌商营销的关注方向。各类MCN（multi channel network，可简单理解为网红经纪人机构）、KOL（key opinion leader，意见领袖）、KOC（key opinion consumer，关键意见消费者）成为营销机构的新宠。2021年3月，值得买旗下有助科技与南极电商合作，南极电商授权有助科技在抖音渠道运营和销售南极电商相关商品，第一年授权费不超过8000万元，从内容聚合流量，再到流量精准分发变现，这个链条的闭环，释放出线上社区的能量。
其四，直面消费者，要求供应链管理更加精细化。
一年109次微博热搜，平均3.3天“刷屏”一次，有41次跻身当日热搜榜前三，这是北京故宫2019年取得的成绩。同样，故宫的网红冰棍、网红胶带、网红糕点，都成为热议内容。互联网时代，人人都是自媒体，一个有影响力的好评，或者一个正能量的公益行动，都会带动产品的销售。同样，一个负面新闻，或者一条差评，也会成为键盘侠们口诛笔伐的对象。这些消息带来的波动，都会经过互联网的放大，叠加到消费者的购买情绪里。
交货期被压缩，消费者的需求随时都可能发生变化。直面消费者，意味着供应链能力既要具备爆款大单品的快速出货能力，也要具备常销款小批量、多批次出货的能力。企业要从消费者的点击、评价、收藏、搜索等行为中，匹配供应链的精细化能力，从中优化设计、生产和物流。应对挑战的方法是打通设计、生产、物流到售后全部环节，实时共享信息，对供应链进行精细化管理。
诸多企业以自身资源为依托，以内部价值为导向，建立以品牌为中心，通过营销吸引消费者的商业模式已经过去。现在，新兴企业以消费者为中心，以消费者价值为出发点构建产品，构建供应链，这是新消费主义引领的直面消费者时代。我们有必要对直面消费者时代的供应链保持长期的关注，这代表的是新兴商业策略的力量。