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控制库存（控货）历来是供应链管理者的工作重心，既要充分满足销售，又不能形成库存积压，这就犹如行走在万丈峡谷的钢丝上，一旦失去平衡，就会跌落峡谷。
在个人消费领域，会经历功能消费、品牌消费和个性消费3个发展阶段。与之相应的供应方式也会经历现货供应组货、期货订货组货和“期货+快速反应（以下简称快反）”综合组货几个阶段：这几个阶段分别对应存货生产（make to stock，MTS）、订单生产（make to order，MTO）和存货与订单混合生产（build to order，BTO）。
接下来，我们将您先带入服装产业，再带入消费电子手机领域，透过此为您解开产业各链条之间的暗战。在剖析这些暗战之后，相信您对企业供应链向产业供应链演进的认识就会更深刻。
20世纪90年代初是国内主要服装企业的早期发展阶段。彼时，市场经济的活力开始释放，不少企业的品牌意识开始觉醒，他们以现货供应的形式广泛寻找合作伙伴开拓市场。
从供应端看，分布在沿海地区的开放城市宁波、温州、东莞、泉州等地的服装企业正从生产导向型企业向销售导向型企业转型。凭借早期的海外订单和政策红利，沿海开放城市已经形成了产业聚集地，企业主们不满足于赚简单代加工费，占据日渐壮大的国内市场和构建自主品牌成为他们的新目标。
从流通渠道看，服装还处于分级批发型销售，即由服装生产企业的销售办事处向各级代理商进行批发，代理商通过自营门店销售，或者批发给终端门店。在北京秀水街、上海七浦路、广州十三行、杭州四季青、成都荷花池这些大型专业市场里，活跃着大大小小的服装批发商、厂家办事处。为了打开销售，他们通过现款现货、现货赊销、现货代销等多种销售合作形式，最大限度地吸引销售终端售卖。批发商上连生产厂商，下接销售终端门店，成为服装销售的关键环节。
从销售终端看，服装零售店还处于散货销售阶段。最初，上游的批发商给门店铺一手货，或者由门店到批发商的仓库或者展厅自己选货，卖了再补，持续循环。终端门店尚没有建立标准化的品牌形象和管理体系，往往是一个门店组合销售多个厂商的商品，相互搭配。直至数年之后，服装零售的品牌专卖店和买手组货店两大形态才正式清晰化，此是后话。
从消费需求端看，商品消费尚处于商品的功能消费到商品溢价消费（品牌消费）的转化阶段，购物首先关注的是商品的性价比和功能价值，其次才会关注商品的款式设计和产地品牌等信息。
在现货模式下，供应链的上游生产厂商要对商品的库存承担主要的风险。彼时销售伙伴主要采用现款进货，甚至采用赊销制或者寄存代销制，只有商品形成最终销售才能触发下一次的补货行为，一旦商品滞销，就会导致库存积压，引发资金周转困难。平衡销量和库存的关系对生产厂商而言是一个巨大的考验。
在现货模式下，供应链的下游终端门店销售奉行“有啥就卖啥”的原则，畅销货卖完后，如果上游渠道无法继续补货，那就意味着断货，只能销售其他替代款，或者销售其他厂商的产品。
“以产定销”直接导致生产与销售脱节，上游形成了库存积压，下游的销售资源则无法被充分满足，因此，市场需要一种更先进的组货模式来替代现货补配组货。
随着品牌时代的到来，服装产业的供应体系进入期货阶段，MTO模式全面开花。
品牌厂商的目标是把现货制的“以产定销”变为期货制的“以销定产”。换句话说，过去厂家生产啥终端就卖啥，演变为生产由熟悉市场的销售商说了算。
订货会被引入。通常品牌厂商每季举办一次服装订货会，设计师提前对设计的样品进行打样，集中陈列在订货会现场，甚至请模特对重点款式进行走秀展示，由全国各地的经销商来下订单，厂商汇总订单进行排期生产和供货。为了约束经销商，所有期货须交纳一定比例的期货订金，以确保订单的有效性。订货会的好处是将商品的款式生产权从厂商转移到更懂市场的销售商，让市场需求能传导到生产端，实现“以销定产”。
期货订货让每个区域的商品能个性化地匹配市场需求，极大地满足市场需求度。同时，期货制度的弊端也显现出来。
2012年，国内6大运动服装品牌李宁、安踏、Kappa、361、特步、匹克库存高达33.23亿件，单李宁公司亏损就达到19.79亿元，导致亏损的主要原因是渠道库存产生的坏账。当年，休闲服装品牌美特斯·邦威库存高达20.1亿元，女装品牌朗姿库存为5.48亿元，而这年朗姿品牌年销售额为11.17亿元，库存占其资产比值超过20%。之后，波司登、七匹狼、红豆等诸多品牌也陆续爆发库存高企的消息。
库存之殇固然令人遗憾，但是导致库存高企的“罪魁祸首”是什么呢？
其一，交货周期长，让经销商应对市场波动能力变弱。期货制事实上完成了品牌厂商对经销商的预售，降低了品牌厂商的库存积压风险，但从提交订单到完成交货，间隔通常为90天以上，市场发生波动时让经销商失去机动能力。
其二，高额的销售任务，让经销商应对市场波动能力变弱。彼时服装产业的主导权已经从负责销售的渠道方转移到品牌方，品牌方为了抢占市场占有率，为经销商制定了高额的销售任务，这让经销商应对市场波动的能力变得更弱。
在市场正常的情况下，期货对品牌商和经销商都比较有利。当市场发生波动时，经销商无力执行期货，这些期货就会上升为品牌商库存。2012年，中国服装行业的库存雪崩就由此而来。
期货模式已然无法适应服装产业的发展，需要有更先进的供给方式来平衡品牌方和经销商的利益。“期货+快反”成为新的供应链模式，此外，品牌商还对零售管理进行了更精细化的升级。
以李宁为例。2012年10月，李宁建立了大数据中心，收集了80%的李宁门店数据，并建立了全国各地具有代表性的试验门店。接着，李宁将商品供应模式从期货订货调整为有指导的“期货订单+快速补货+快反”的商品供应模式。李宁的快反商品组合先在门店试销，如果销售反应好，马上补单推向市场，如果销售不好，则中止生产。
对于期货商品，李宁则一方面调低期货占比，另一方面要求供应工厂进行分段生产，常规基础款则通过滚动补货来预见性地降低终端库存。这样，期货的常规基础款与快反的应季潮流款结合，形成了市场的快速反应机制，满足了消费者的需求，增加了零售机会把控，同时很好地弥补了以前期货制周期长和风险下沉到终端门店的缺陷。据李宁披露的信息称，快反商品占门店的销售额在20%左右，而毛利却远高于期货批量订货的商品，零售的折扣率控制得更好。
安踏除了引入期货+快反的供应模式，还对零售进行精细管理。过去，在品牌批发模式下，品牌商很难真正了解消费者的需求，宏观经济一旦不景气，就很容易出现库存问题，因为终端商品卖不出去，经销商手上没钱，没法进货，导致品牌货物积压。安踏将销售渠道管理人员下沉到销售一线，直接掌握零售商的销售表现和店内库存水平，辅助零售商制定零售策略并指导订货。这样将品牌方和经销商更紧密地连接在一起，形成利益共同体。以前安踏更多地关注订货指标，现在更多地关注零售商的健康度。
有“女鞋之王”之称的百丽集团，库存周转率一度超过170多天，大量的库存积压让百丽不堪重负。私有化之后，高瓴团队对百丽进行数字化改造，门店实时把试穿信息共享给制造工厂以辅助生产决策，改掉了过去工厂只管生产，门店只管零售，卖不掉季末清库存的供销协作方式。百丽集团供应链最重要的变化就是快速响应消费的变化，也就是快反商品。
从现货的少款式、小批次进货，到期货订货的多款式、大批量进货，再到期货快反的多款式、多批次、小批量的进货，变的是供应链协作方式和库存风险承担方式，目的是更好地优化效率和追逐消费者的需求。
表2-1列示了各类供货方式的特点。
表2-1 各类供货方式的特点
随着产业发展的需要，MTO除了演化为“期货+快反”模式，还演化出更多模式。
（1）按订单配置模式（configure to order，CTO），先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货。
（2）以单定产模式（build to order，BTO），先备料，待接客户订单，进行生产加工及装配入库出货。
（3）按订单研发模式（design to order，DTO），接客户订单后，开始设计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式，为客户提供设计和制造。
20世纪90年代，全球主流的计算机公司都采用三商制经销模式（品牌厂商、分销商和经销商的三级销售模式），采用先生产再销售的模式，即MTS。美国Dell则反其道而行。Dell在销售上采用直销模式，在供应链上构建了虚拟BTO模式。Dell的虚拟BTO，基于信息技术构建，让供应链合作伙伴实时收到销售预测信息和实际的订单情况，确保了生产信息和需求信息的一致性，这把传统计算机的库存周转从几十天降低到几天，形成自己独特的优势，成为多个商学院研究的案例。
2010年，小米公司成立。这家以手机为主业的科技公司，对Dell的直销+虚拟BOT模式进行改良。小米的产品以性价比为卖点，前期在营销充分预热，营造一种未售先火的产品氛围，然后推出小批量现货在电商渠道直销，快速脱销形成第一批传播者，引发更多消费者进行预订，接下来供应链组织生产和发货。小米的供应链模式可总结为小批量现货+期货。这样能降低库存积压的风险，提升库存的周转速度，这也是小米能短期快速崛起的重要原因。
图2-1为手机营销节奏与供应节奏。
图2-1 手机营销节奏与供应节奏
无论是基于现货的MTS，还是基于期货的MTO，或者是虚拟BTO、期货+反快、现货+期货，其核心都是趋利避害，在满足供应的同时预防库存积压。如果单纯从核心企业自身的利益出发，短期内核心企业也许会尝到甜头，但是一旦合作伙伴利益受损必然反噬核心企业利益。所以，最终的方向都是以产业链整体利益为出发点，才能保持供应链竞争力，这也是建设产业供应链的必要性。