2.1　供应链脱胎于社会分工的精细化

汽车有着“现代工业的明珠”之美誉，一辆汽车约有3万个零部件，这些部件的供应商少则数百个，多则上千个。德国、日本、美国的汽车品牌，在全球拥有非常广泛的知名度，它们成功的背后，离不开高度协同的供应商。据统计，全球10大汽车零部件供应商，前3名的都是德国企业，而日本和美国则分别有2家上榜，这些上榜的企业，不乏世界500强企业和行业龙头。

尽管早期供应链概念并未被提出，但并不影响我们对早期供应链的研究。以汽车工业为例，早期福特汽车基于全产业链布局的纵向一体化模式，通用汽车基于品牌导向的轻资产模式，这些都促进了供应链思想的诞生。后来，丰田汽车和蒙牛乳业则在自身利益与供应伙伴利益之间找到平衡，共生共赢关系确保了产业链条的利益最大化，这进一步帮助产业链伙伴协同场景。

1．纵向一体化适合市场成熟的大单品

在美国的福特胭脂河工厂，工厂运入的铁矿石、石英、橡胶和塑料，经过各个工厂的零部件加工和组装，最后开出一台台汽车。在这里从铁矿矿山到炼钢炉和轧钢厂，从石英矿到玻璃工厂，从橡胶种植园到橡胶工厂，从煤矿到发电站，配套齐全。此外为了物流方便，还组建了运输团队，管理货轮、铁路和人工运河，福特T型汽车所有零件几乎都能够在胭脂河工厂完成生产。

早期，福特并没有刻意布局纵向一体化的模式。1908年，福特推出T型车，这款车以低廉的价格将汽车推向寻常平民消费阶层，销售大好，此后福特持续增加产能，但总是受限于原材料和零部件的供不应求，导致产能受限，老福特决定自给自足，胭脂河工厂正是在此背景下诞生的，大批量生产也成为当时汽车工业之最。值得一提的是，1910年前后，美国人年收入在2000美元左右，T型车早期的售价是950美元，胭脂河工厂大规模的生产让这款车成本大幅降低，售价最终降至260美元。

显然，纵向一体化能够让企业全面掌控供应链，体现产品的成本优势，适应市场成熟的大单品。

2．轻资产模式更适合创新类产品

如果说福特T型车的成功是汽车交通工具的时代，那么通用汽车的成功是给汽车赋予了尊贵或者时尚的身份。彼时通用的产值不及福特的四分之一，通用掌门人斯隆决定将目标用户锁定到中产阶层和富人。通用注重品牌建设和产品设计，由各事业部分散经营5大品牌。此外，通用汽车推动各车型零部件的标准化（福特零部件专车专用），方便多款车型共享零件，减轻供应链的压力，这样就可以招募市场化供应商伙伴来协同供给和生产，而通用公司则有更多的资金来拓展销售。

轻资产供应链模式可以使企业轻量灵活生产，降低风险，关注品牌和营销。这种模式似乎适合新产品或者市场周期变化快的产品。

3．忽略个体的供应链将自食苦果

蒙牛乳业是国内最大的乳品类企业之一，其供应链模式值得思考。1999年，牛根生离开伊利创立蒙牛，其以轻资产运营的模式和出手凌厉的营销方式，赞助了神舟飞船、超级女声等知名IP，快速崛起成为行业老大。在供给方面，为了解决乳源问题，蒙牛建立了“公司+奶站+奶农”的模式，对独家供奶的奶农，蒙牛为他们提供贷款担保来帮助他们购买更多奶牛。另外，蒙牛与奶站之间还有35天左右的应付账款期限。这种模式在扩大产能的同时，还为蒙牛带来了更多的周转资金。

蒙牛的“公司+奶站+奶农”供应模式，很快被更多同行效仿，优势奶源的竞争变得异常激烈，这让奶站成为奶源供应的主导者。

在销售方面，各乳业公司为了抢占市场份额，进行了价格战，2005年甚至出现了一瓶矿泉水比一袋牛奶还便宜的现象。在供应方面，受饲料价格波动的影响，奶农的收益下降，奶农既没有能力改善饲养技术以提升产奶量，也没有资金引入优质奶牛，因而部分地区出现奶农屠牛现象。奶农为了谋求更大的利益，向原奶中添加三聚氰胺，这就直接导致2008年中国奶制品污染事件的爆发，全国有22家婴幼儿奶粉生产企业的69批次产品检出三聚氰胺，受此事件的影响，2008年蒙牛亏损高达9.49亿元，2007年其盈利9.34亿元。之后，中粮入主蒙牛，蒙牛进入新的发展轨道。

从奶业案例来看，如果从企业自身的利益最大化出发，最终会导致利益分配失衡，伤害的是整个产业。三聚氰胺事件的根源在于产业链的利益分配机制，这也直接影响了此后中国奶业的发展。全产业链如何协同发展，各协同方如何利益共享和风险共担，成为中国奶业产业变大变强不得不思考的问题。

4．与伙伴双赢，供应链才有竞争力

说到汽车工业，自然少不了丰田模式。丰田汽车是后起之秀，其供应链模式也是对福特和通用供应链的改良。

1935年，丰田的第一辆车刚刚下线。1950年，丰田公司的工程师丰田英二到美国进行了为期3个月的考察，全面了解了美国底特律的汽车工业。尽管丰田英二被以福特为代表的大批量生产震撼，但丰田团队分析后认为，日本国内市场小但所需汽车种类多，所以大批量生产不适合丰田，丰田需要的是小批量、多品种的汽车生产模式。

要实现小批量和多品种的生产模式，显然不能自给自足地组建纵向一体化供应链，通用的轻资产模式似乎不错。但是，通用式的供应商伙伴管理是一个挑战，一方面要保证供应质量和交货的及时性，另一方面还要保证成本的合理性。丰田则与供应商建立双赢的战略伙伴关系，一边通过共享信息，增加信息透明度以帮助供应商提升材料周转率，一边派遣工程师优化生产流程和工艺，降低质量检查花费的成本，提升整体链条效率。在此基础上，丰田形成了闻名于世的准时生产方式（just in time，JIT），也让丰田成为OEM基准调查中最受零部件供应商欢迎的企业。

类似通用汽车以企业为中心建立的供应链，都以企业利益最大化为出发点，采购方不断提升采购规模，向供应商削减采购预算，压榨供应商利润空间，从而导致供需之间不断博弈。丰田供应链的模式则以产业链条的效率最大化为出发点，共享信息，优化流程，减少质量检查等，这些都是产业供应链的思想。

供应链的模式没有绝对的好坏之分。选择不同的供应链模式，与企业的战略、资金、资源、产品特性以及商业模式的选择都有关系。此外，供应链的模式并不是一成不变的，还要随着市场环境的变化进行调整。 Tdbdr+Vk5QjuiUh6UombaAuzTEIJ1kk5ddCCijLzk9Lv3fSUGhYWdZ32boOfneuT