97%的非洲员工

安　楠

一、初识：不温不火的“刻板印象”

一次周一上午晨会的时候，品牌市场部的经理李昆点名表扬了Abili，因其在刚刚结束的Sabasaba（坦桑尼亚最大的商贸展）上表现出色，顺利完成了预期目标，并实现了销售盈利。这也是在Sabasaba之后我第二次见到Abili，他还是显得有些腼腆。

上一次我们去展会参观，他的工作表现给我留下了很深的印象。作为一名销售，虽然他话不算太多，但是工作却非常称职。我们插空和他聊聊天，他说话的当口注意力却一直在门口，一旦有顾客上门前来时，他就起身上前，认真介绍四达售卖的电视机。顾客如果进一步有兴趣，他就把电视从门口搬到里屋，插上电源和信号线，给顾客展示，展示完再把电视搬回门口的展位上。我们在的当天，他来来回回搬了不少趟，大致五次完整推销能有一次成功订单。对于一天下来的销售战绩，Abili自己和在场值班的中国员工都还算满意。一整天的工作从上午八点进场开始，一直忙到晚上七点，Abili并没有任何一个时刻显得很亢奋，但是却没有怠慢一刻，给我的印象就如同温润的泉眼，慢悠悠咕咚着，却能咕咚很长的时间。Abili并不是我在四达坦桑分公司认识的第一位非洲员工，但是却很有代表性，稍显不温不火的个性与工作态度几乎成了我对这里本地员工的“刻板印象”。

属地化员工管理是跨国公司本地化发展不可避免的问题，身处非洲大陆的四达时代坦桑分公司面临的问题恐怕要更为严峻。坦桑尼亚以其突出的自然资源吸引了大量的外资投入（FDI），带来了资本、技术以及工作机会，这些外资广泛布局在当地的农业、矿产等行业。然而，在倚靠自然资源以外的产业，外资涉猎却并不多。相对匮乏的商业环境和政策条框制约成为企业进入坦桑尼亚的壁垒。繁重的行政压力、准入和操作限制以及劳动力效率的相对不足解释了为什么只有少量的投资者进入坦桑尼亚的自然资源外的领域（2014年世界银行报告）。

坦桑尼亚是一个以农业为主要产业的大国，工业化水平很低，是联合国认定的世界最不发达的国家之一。在2014年世界银行有关坦桑尼亚就业的报告中指出，在本地推动就业的主要支柱包括小型商业、农业以及出口市场，五人以下、家庭为单位、并以农业为主的商户是这个国家最常见的商业团体。在2009年，数字电视业务是完全的蓝海市场。不要说当时的就业者，连政府都不太了解这是什么。另一方面，尽管坦桑尼亚有着极高的劳动参与率（2016年15岁以上人口劳动参与率达到78.54%，比中国高8%），但是相对低下的教育普及情况使得可用的人才基数并不多（2011年全国青年高中及以上学历仅为3%，UNESCO数据），这代表着公司招来的员工无论在行业认知或是专业理解上都相对欠缺。也是因为如此，尽管坦桑尼亚的名义上用人成本相对较低，但在达到岗位胜任力前所要花费的时间和成本却非常大。

追溯坦桑尼亚国家的历史，奴隶制在19世纪60年代被废止，但是被废止之后的一百年里，坦桑尼亚内陆却依次经历了德国和英国的殖民统治。坦桑尼亚联合共和国在1964年10月建国，也仅仅经历了五十多年的时间。长久以来，非洲人民习惯着倚靠自然经济就能满足生存的自给自足的生活方式。同时，坦桑尼亚的教育发展经历过较长的停滞，从1995年才逐渐恢复发展。而到2011年政府发布第一个五年计划后，诸多举措才得以实施，例如加大技术技能型人才的培养和对职业教育、高等教育的投入，而这些十年内的改革措施的成效还未广泛见诸人力市场。

因此，国家经济、教育、历史等诸多方面的因素影响折射在每一位本地员工身上，让我对他们产生了不温不火的印象。实际上，工作效率相对低下的事实不仅能从身边同事那里听来，还能亲眼所见。有时我会看到员工对着电脑屏幕发呆；简单的排版工作要费几个小时的时间；他们行为举止和反应频率都慢悠悠的，让习惯了高效工作的中国同事也适应了很久。听公司同事说，2009年来坦桑尼亚开展工作时，甚至搬出了九九乘法表来教员工算数。集团的庞总对教本地员工有一个很形象的表述，“我做你看，你做我看，我再做你再看，你做”。以至于到现在，情况稍有好转，通过招聘、培训等各种人力手段，本地员工已经能承担一些工作。但是距离整体令人满意，却还有不少的距离。

二、特色：矫枉过正的法律意识

与相对较低的工作效率所不协调匹配的，则是员工充分的法律与维权意识。坦桑尼亚的法律系统对于雇员的利益极为保护，在条款的设计和劳资纠纷的处理上都有体现。

坦桑尼亚的劳工法体系健全并非常照顾雇员，最明显的例子就体现在员工解聘上。劳工法规定，雇主对于员工的解聘必须要有正当理由，并且在终止雇佣关系前须发出通告，与雇员达成协商一致，同时要补偿一个月的薪水。正当的理由与证据必须与员工的能力、行为有关。倘若是因为员工出现了职业道德不端的行为，在解雇前要经过严格的三阶段的公司内申诉和取证的程序，组织委员会进行听证环节并最终由CEO决定是否要解聘；而如果是因为员工的能力不足以胜任岗位，也要进行多次公告、收集员工能力不足证据的流程后最后解聘。员工一旦对公司的解聘有所不满或认为遭受了不公正的待遇，在事情发生的30天内可以向劳工法庭（CMA，专门解决劳工纠纷的法律机构）上诉，那么一个简单的解聘问题就可能转化为历经数年、耗时耗力的法律案件，而且雇员往往一告一个准。而相比之下，如果员工自己提及辞职，过程却没有这样的复杂，往往在提前一个月的时间向公司说明后，不费力就可以辞职。

四达坦桑尼亚子公司CEO的秘书、法律顾问Justine和我们讲：“法律理应以证据作为首要前提为原则，但在坦桑尼亚实际上程序却先于证据。”劳工法对于雇员利益的过度保护使得员工的申诉渠道有时变得较为不合理，在取证之前往往就准许听证环节。

而这种对流程的执着不仅仅体现在法律体系本身，还体现在员工自身的意识上。在和本地员工聊天的过程中，我非常惊讶地发现他们对于当地劳工法的和对自己维权手段和程序的清晰认知，他们对于遇到各类情况他们可以采取的方式和渠道如数家珍，他们也确实付诸行动之中，这让四达在一开始吃了些苦头。他们清楚地了解每一种解聘原因背后应有的流程和结果，懂得在每一种流程中争取自己最大的利益。曾有员工挪用公款并补齐后，就因解聘理由从行为不端变为公司主动解聘而讨得了一个月薪资的补偿，也有员工在因为能力不足被解聘后状告遭受了不公平待遇而上诉劳工法庭，在长久的拉锯战后，对公司而言耗费的精力与带来的负面影响都是巨大的。

法律方面存在的龃龉不仅体现在劳务纠纷上，还体现在一些细节执行上。坦桑尼亚的劳工法要求，若与员工不再续约，在员工的合约期满前一个月要通知，否则会自动转入下一期。而公司负责人力资源管理的人员很少（现有三名人力资源管理人员管理公司五百名员工），而员工的档案都是以纸面形式记录，一开始经常有所遗漏，没能及时与能力不足的雇员解约，浪费了一些时间精力。

外资企业属地化的过程，实际上就是从宏观的国别、中观的产业以及微观的人力的结构嵌入的过程，而坦桑尼亚自身地缘情况的特殊性以及与国内环境的差异难免造成它们在人力资源属地化管理过程当中的水土不服。在公司创业的初期，这不仅体现在磨合差异的过程与创业初期大量人力需求的矛盾；还体现在人力水平不足的普遍现状与公司属地化长远战略目标之间的矛盾。

三、尝试：流程优化与人才提拔

四达坦桑尼亚分公司在发展的过程中，也经历了逐渐适应的磨合过程，逐步优化了管理流程，也提拔了一批素质较高的本地员工，在公司跑马圈地的初期阶段提高了不少效率。

还是以终止合同为例，人力部门加大了档案管理的力度，制定了新的合同规定，对人员的续约采取了从人力经理到部门经理再到公司CEO的三级审查机制，以确保人力期满后合理地续约。人力部门结合部门经理共同执行绩效考核工作，并对绩效不良的事项及时记录证据，以保证在终止合同时合乎规范也提高效率。在四达坦桑尼亚分公司，负责人力资源管理是三名坦桑员工，这种人员设置能最大程度减少交流障碍，也能尽量避免管理落实中可能的文化冲突摩擦。公司也加大了人才培养的力度，以保障员工在公司的职业发展轨迹，也为公司积累了人才储备。公司向全部员工开放了职业内和外的培训环节，不仅培训员工的专业技术和能力，还包括年度的有关管理和中国文化的集中培训。对于在工作中表现优异的员工，公司向他们提供了晋升渠道，有不少员工就是从基层的职员一步步提拔到公司的管理层的。公司每年也会选派两名优秀员工到中国四达总部进行学习和交流，进一步拓宽其视野。公司各部门的经理也在日常工作中和本地员工进行面对面的交谈，向他们介绍整个行业发展的前景和员工自己的职业发展轨迹。

公司经过多年的尝试和发展，逐渐在属地化人力资源管理方面积累了经验，也培养了一批优秀的本地职员，Zuhura就是一个很典型的例子。她是2010年10月进入四达公司的，到2017年10月在四达已经有七个年头。在起初的两年半里，她先后在公司的销售部门和市场部门工作。而她自己更有兴趣参与公关和管理工作，也自学考取了诸多学历资质，因为工作上出色的表现在三年内连升两级，如今是公司的副总，负责与当地政府、社会各界接洽，是公司名副其实的发言人。Zuhura是一个有上进心的人，在销售部工作时，由于无论是公司还是她个人都没有太多传媒公司销售经验，因此就向其他通信传媒公司学习模仿如何进行广告、路演和推广等工作。Zuhura说，来到四达让她有更多的机会迅速学习成长，有机会与许多本地官员政要接触，而中国人的工作习惯和风格也在潜移默化中感染了她，她的工作以目标为导向、讲求计划的习惯也在一步步养成。Zuhura是一位很和善的中年女子，自从对她进行了一次访谈以后，每一次碰面都会笑着摆手和我打声招呼问“how are you”（你好）。和众多坦桑尼亚员工不同，Zuhura工作很讲究效率，并且总把员工要勤奋工作挂在嘴边，她说坦桑尼亚在发展，我们每一位公民又有什么理由不努力呢。

在四达坦桑尼亚分公司，我接触了不少本地员工，也认识了一些像Zuhura一样的优秀员工。在他们身上我看到的不是这个国家人民一贯的温吞吞模样，他们工作态度认真主动，接受过高等教育，善于学习，目标明确，有一定的眼界，对自己的职业有所规划，当问到为什么选择进入四达时，也都认为四达的工作能带给他们有关行业的工作经历，因而非常重视这次机会。他们中的一部分人已经获得了硕士或同等学力资质，或在工作几年后一定会进一步进修；同时，一部分年轻人也有积累经验后自行创业的打算。这些优秀的本地员工也都在短时间内获得了提拔，表现优异。

然而，这些摸着石头过河式的在流程优化和人才培养上的尝试，尽管在公司发展初期时，提高了一些效率，公司的管理层也越加有心得，但是随着公司业务在全国范围内的迅速扩张和不断壮大，人力资源管理的发展依然还显得有些跟不上脚步。一方面，公司的人力资源管理并没有形成系统化的体系。由于海外中国员工团队的精简高效，四达坦桑尼亚分公司没有专门的人力经理，仅有一名行政人员代为管理，三名本地员工负责500余名员工的人力管理工作也显得有些分身乏术。公司总部专业的人力经理会以外派的形式来各地指导工作，但是十几个项目国的工作量也难以保证具体效率。同时，公司这些年的工作经验有一些还没有下沉形成文字记录或上升为公司制度，而有一些形成了属地化人力资源管理制度和规则，但是却还没有形成相互协调统一的人力资源管理系统，使得一些环节的存在收效不大，并没有达到提高绩效的战略目标。另一方面，有潜力的本地员工仍只占少数，人才市场的整体素质决定了本地人才梯队难以完善。工作主动积极的员工仅是零星的个别现象，并还没有形成整体的企业氛围，因此从日常工作中挑选千里马的人才提拔方式不是人才梯队建设的主要模式。

四、挑战：精细要求下的属地化管理

在如今新的时期，无论是内部环境还是外部环境，都更加要求精细化的属地化管理。从内部环境来看，如今的四达坦桑尼亚分公司已经从起初的“跑马圈地”发展到如今的“精耕细作”，整个团队更关心的话题，不是基站有没有建好，而是机顶盒卖出去多少台；不是大家了解不了解数字电视，而是大家对我们推销的节目包是不是感兴趣。运营的各环节的本土化要求越来越高，都更加需要有能力的、具有本土化背景和视野的人才梯队的建立。从外部环境来看，风向要变了，这是我听四达的中国同事提起的话题。马古富力是2015年上任的新任坦桑尼亚总统，这一任总统头脑清晰，手段强硬，政策和态度都有些难应对。新任的总统对私有化企业特别是外资企业的态度并不友好。在这个国家大量依靠外来直接投资（FDI）的前提下，收紧政策，加大私有企业国有化的力度。我们在坦桑尼亚的这一段时间，就发生了政府向某一外资矿产企业罚款的金额三倍于整个坦桑尼亚GDP的天价罚单。四达一直以来与政府合作密切，也遵纪守法，并没有受到波及，但是难免会因为政府的政策而变得更加谨小慎微。四达坦桑尼亚分公司则更要在这一时期加强树立与政府友好的形象，与本地有更紧密的联系，也就意味着对本土化宣传和公关人才的需求更加强烈。

各种因素都逐步指向，四达坦桑尼亚分公司在接下来的一段运营时间内，属地化的人才梯队的建立迫在眉睫。而公司的CEO王晓博也认识到了这一点，并筹划制定公司的人才梯队建立计划，我个人也有幸提了一些建议。不可否认的是，海外人才培养注定是一项长期工程，需要完善的培养环节和具体实践的落实。

在海外工作的中国员工，都非常年轻，也都担任了职能部门负责人的职位，他们业务能力突出，然而在人力管理上却是新手。由于公司本身人力专员的不足，人力资源管理实践的落实，就成为这些职能经理的角色外任务。这项工作需要他们的沟通能力与本土化认知，在如今繁重的业务工作以及依然存在的语言和文化沟通障碍下，这一任务无疑会使他们耗费大量精力却可能低效率。因此在制度执行上，不仅要自上而下地让大家普遍理解制度的重要性，还要让制度具有一定的可操作性。再者，环境差异因素依然不可忽视，属地员工身上的不同文化、整体素质不高的现状、历史遗留因素以及过于强烈的法律维权意识并没有消失，每一点都可能会引起劳务纠纷，也会影响工作的开展。

因此精细化的人力资源管理需要营造公司的企业文化氛围，增强员工的公司归属感，增强公司的本土化特色，都有利于人才的吸引、发展和留任。在四达坦桑尼亚分公司属地化发展趋势高歌猛进之时，本土人才的发展不仅能提高工作效率，还让他们在一些岗位上更有优势与潜力。借助系统的管理制度、更专业化的管理人才、自上而下的执行效率，属地化管理之路的确漫长，但却非常有意义。