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胜任力模型与任职资格是企业常用的管理工具，它们的关系是一种“你中有我，我中有你”的关系。为了构建完整而有效的胜任力模型，我们需要将其与任职资格区分开。
任职资格是企业为了保证实现工作目标，对任职者必须具备的知识、技能、经验、能力和任职者的个性等方面做出的明确要求。
1.任职资格体系的形成与发展
任职资格体系的形成与发展可以分为生理特征、“冰山模型”、任职资格体系3个阶段。
泰勒作为科学管理的开山祖师，在研究工人的动作、劳动工具的同时，还开展了与岗位对人的要求相关的研究。在科学管理时代，学者主要研究个体的生理特征对岗位的影响，如身体健康状况、局部动作的灵活性等，这可以被看作任职资格体系的起源。
1973年，麦克利兰提出了“冰山模型”，丰富了任职资格体系。他指出，企业在选择人才时，除了要关注个体的生理特征，还要关注个体是否具备潜在的能力。此后，越来越多的学者加入了识别表现优异者和表现一般者的行列。
随着“冰山模型”这一概念的兴起和心理测评工具的成熟，心理学被广泛应用于人力资源管理领域，研究者尝试通过对人的测评来解决人岗匹配和筛选高绩效员工等问题。任职资格体系具有相对客观性和程序公平性，为管理员工创造绩效的过程提供了具有操作性、牵引性的支撑。此外，明确的任职资格体系还使组织和个人在岗位任职标准方面达成了共识，它在人才发展、晋升和薪酬激励等环节之间形成了紧密的衔接，因而广受业界的欢迎。
2.任职资格体系的构成
任职资格也被称为资质，通常包括对任职者的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等方面的显性验证和心理测试、背景调查等方面的隐性验证。任职资格标准的构成要素如图1-7所示。
图1-7 任职资格标准的构成要素
任职资格标准各构成要素的具体说明如表1-6所示。
表1-6 任职资格标准各构成要素的具体说明
任职资格常被应用于人力资源管理领域，有助于解决人力资源管理中的“绩效黑箱”问题。在绩效管理中，我们很难界定是什么导致了最终的绩效结果。任职资格在行为端构建基于绩效目标的有效行为和组织能力体系，以此打开“绩效黑箱”，支撑企业战略的实施。任职资格更关注任职者能干什么，而不是任职者知道什么，以此评估任职者能否担任某个等级的职务。任职资格管理能够帮助企业实现战略目标，并根据企业的要求，对员工的工作能力和工作行为进行系统化管理。
3.任职资格体系的内涵
任职资格体系从胜任力的角度出发，对员工的能力进行等级划分，从而为规范员工的培养和选拔、设计员工的职业成长通道、促使员工不断学习，以及晋升、薪酬调整等人力资源管理工作提供重要的依据。
任职资格体系包括任职资格标准、任职资格定级评价、任职资格调整与管理、任职资格落实与反馈。
企业可持续发展的核心能力与任职资格体系的关系如图1-8所示。
任职资格体系与企业战略密切相关，任职资格体系为企业的人才培养和发展提供了标准，为员工的行动提供了指导。可以说，任职资格体系连接了员工和企业。以任职资格体系为“土壤”，能够培养和发展企业需要的能力，从而形成企业可持续发展的核心能力。
图1-8 企业可持续发展的核心能力与任职资格体系的关系
虽然胜任力模型与任职资格在概念上有一定的交叉，但是二者在企业管理中的应用广度和深度是不同的。合理运用这两种工具的前提是明确二者的异同。
1.胜任力模型与任职资格的差异
胜任力模型与任职资格的差异主要体现在基本内容、侧重点、适用范围、应用阶段这4个方面。
1）基本内容不同
胜任力模型中包括员工具备的外在的知识、技能和内在的自我形象、动机、个性等。任职资格主要是员工履行岗位职责所需的资质，除了包括员工的知识、技能、个性等，还包括对员工的经验、学历、职称、各类上岗证或从业资格证的要求。
2）侧重点不同
斯潘塞博士认为，胜任力模型是区分高绩效员工和低绩效员工的个体深层特征。换言之，胜任力模型能够帮助企业识别高绩效员工的核心素质，挖掘高绩效员工“看不见”的深层特征。任职资格侧重描述员工的知识、技能和过往经验，它们比较容易通过后天学习来获得。
任职资格描述的是员工履行岗位职责所需的经验、技能、知识等，至于拥有任职资格的员工是否创造了良好的工作绩效、是否取得了预期的工作成果，需要通过胜任力模型界定员工的工作成果等级，“能做”和“愿意做”是两个完全不同的等级。
例如，我们可以将这两种工具应用于人才培养和发展。以胜任力模型为基础的人才培养和发展更关注知识、能力、意志、人格的发展，其目标是最大限度地激发员工的潜能。任职资格的重心是员工的专业发展，其目标是提升员工的专业等级和技能。
3）适用范围不同
胜任力模型是挖掘成功行为的模型，任职资格描述的是员工胜任岗位的最低能力素质要求。前者强调高绩效，虽然包括显性的知识和技能，但是更注重隐性的潜力。用胜任力模型预测个体未来的行为适用于企业的中高层管理者。
任职资格侧重描述员工胜任岗位的基本要求，强调的是员工胜任岗位的最低能力素质要求，虽然包括对员工的内在要求，但是更强调外在要求，除了关注员工具备的知识和技能，还关注员工的学历和过往经验等，适用于对企业全体员工进行考核。
4）应用阶段不同
从企业发展的角度来看，处于转型期的企业适合用胜任力模型招聘和培养人才，处于稳定发展期的企业适合用任职资格招聘和培养人才。
2.胜任力模型与任职资格的联系
综合上述观点，我们可以发现，从某种程度上来讲，任职资格包含胜任力模型。
首先，从基本内容的角度来看，任职资格不仅包括胜任力模型的内容（如员工的知识、技能、个性等），还包括员工的经验、学历、职称、各类上岗证或从业资格证等内容。也就是说，任职资格的构成要素比胜任力模型的构成要素更丰富。
其次，从适用范围的角度来看，任职资格的适用范围大于胜任力模型的适用范围。
最后，任职资格在职级上有所划分，其涵盖了能力不同的各个职级，兼顾了低绩效员工和高绩效员工。胜任力模型主要关注高绩效员工。
基于以上分析可知，胜任力模型是任职资格中较为关键的部分。与任职资格相比，胜任力模型更强调员工胜任岗位并为企业创造高绩效的个体深层特性，主要关注高绩效员工。
在应用胜任力模型时，我们很容易陷入一个认知误区，那就是把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为员工必须完全具备岗位胜任力才能上岗。事实上，在进行人力资源管理时，我们应根据实际情况，选择合适的工具。
1.胜任力模型的适用情况
1）企业处于快速扩张期
当企业处于快速扩张期时，需要招聘大批员工以支撑企业发展，此时应用胜任力模型可以不拘泥于员工的某种资历、知识、经验，重点关注员工创造高绩效需要具备的能力素质。
特别需要注意的是，在应用胜任力模型时，企业必须全面评估管理能力和管理成本。由于应用胜任力模型的成本比较高，而且对人力资源部门的员工和管理者的要求也比较高，因此小规模企业在快速扩张期应用胜任力模型时，一定要对自身进行评估，在经费允许的前提下，可以邀请专家团队参与协作。
2）企业处于转型期
当企业处于转型期时（如完成兼并或收购后、重塑组织文化后、再造业务流程后、调整组织结构及领导班子后），需要借助胜任力模型培养大量的人才。
经过转型期，原来在岗位上的员工可能不具备足够的能力来满足业务快速发展的需求，或者企业内部可能出现员工频繁更迭、流失的现象，人才梯队容易出现断层，企业急需符合企业标准的大批人才来支撑自身转型。此时，以高绩效为目标的胜任力模型能够帮助企业更有针对性地选拔和培养优秀人才。
3）选拔中高层管理者
胜任力模型不仅关注个体的知识和技能，还关注个体的非专业能力素质（如潜力、动机、价值观等），能够较好地预测个体未来的行为，非常适合用来选拔中高层管理者。
2.任职资格的适用情况
1）企业处于稳定发展期
当企业发展到一定程度时，经过长时间的沉淀，有了稳定的客户群体和明确的人才需求。为了适应市场的快速变化，企业需要在胜任力模型的基础上建立任职资格体系，以实现精准的人岗匹配，保证企业稳定发展。
2）建立关键技术岗位晋升通道
要想留住技术型人才，企业应当建立关键技术岗位晋升通道。对于关键技术岗位，企业往往更注重人才的技术、经验、从业资格等，使用任职资格能够高效地为技术、经验合格的技术型人才定岗、定薪，从而更好地激励和挽留他们。
在很多情况下，企业可以把胜任力模型与任职资格打通，而不是把胜任力模型作为一个独立的模块。一方面，企业可以通过战略与文化演绎、行为事件访谈等方法补充任职资格（尤其是中高层管理者的任职资格）的相关信息；另一方面，企业可以通过岗位分析、研讨、问卷调查等形式开展调研，完善企业的任职资格体系，提高企业的管理效率，使二者更好地发挥应有的作用。