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我们处于一个知识大爆炸的时代，在这样的背景下，“术业有专攻”越来越重要。员工要想胜任一份工作，必须具备与工作岗位相匹配的能力；企业要想在行业内保持领先地位，不仅要招聘有能力的员工，还要基于胜任力的要求挖掘员工的潜力。
“胜任力”一词由英文单词Competency翻译而来，同时，该单词还被翻译成素质、胜任素质、胜任特征、胜任能力、能力素质等词语。
胜任力的概念最早可以追溯到中国的尧舜时代，尧在选拔君主时已经有了“胜任力”的意识。《庄子》中也提到识人需要“八验”。
在古罗马时代，西方人为了弄清楚需要什么样的战士，绘制了战士的剖面图，可谓胜任力的雏形。
20世纪初，泰勒开始对流水线工人进行“时间-动作”研究，他发现优秀工人和一般工人在完成工作的时间上存在差异，建议管理者培训工人，以提高工人的工作能力。泰勒的研究堪称后世学者开展胜任力建模研究的启蒙。
“胜任力”这一概念最早出现于1973年，由哈佛大学教授、社会心理学家大卫·麦克利兰正式提出。
【知识点】胜任力的起源
20世纪50年代，经过较长时间的检验，美国政府意识到以智力因素为基础选拔外交官的效果并不理想，一些看似优秀的人才在面对外交官的实际工作情境时，往往难以做出令人满意的工作业绩。为此，美国政府邀请麦克利兰设计能够有效预测外交官实际工作业绩的选拔方法。
麦克利兰在设计过程中发现，真正影响和区分员工实际工作业绩的因素不仅有企业关注的传统因素（如员工具备的知识、学历或经验），还有一些无法直接观察的因素（如员工的社会角色、特质、动机等）。
基于这次经历，麦克利兰在1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文中提出了“胜任力”这一概念。麦克利兰认为，通过学校中的成绩无法准确预测一个人在职业或生活中其他方面的成就，并提出“真正能区分生活成就或工作业绩优劣的深层个人条件和行为特征是胜任力”。
1982年，美国组织行为学教授理查德·鲍伊兹出版了《胜任的经理：一个高效的绩效模型》一书，对胜任力概念进行了深化，构建了胜任力模型，并真正将胜任力模型运用于企业人力资源管理领域。之后，胜任力模型被广泛应用于企业人力资源管理实践。
截至1991年，胜任力评价法被传播到26个国家，并被超过100位研究者应用。21世纪初期，《财富》杂志的调查数据显示，在世界500强企业中，超过一半的企业基于胜任力进行人才管理。同期，美国薪酬协会的调查表明，75%～80%的美国企业或多或少地将胜任力运用于企业人力资源管理实践。
20世纪90年代末，胜任力概念被华为应用于中国的企业管理。1998年，《华为基本法》正式颁布实施，这一年成为中国企业引入胜任力概念的元年。之后，在以中国人民大学教授彭剑锋为代表的学者们的努力下，胜任力模型被正式引入中国的企业管理。
经过几十年的发展，胜任力在企业中的应用范围越来越广泛，胜任力模型在企业人力资源管理实践中扮演的角色越来越重要，越来越多的企业开始重视并建立以胜任力模型为主导的战略性人力资源管理系统。
我们可以将胜任力理解为员工完全胜任某岗位的工作所需要的核心能力，包括知识技能、个人素质、性格特征、价值观、动机、态度等。
作为人才评估、人才发展的重要因素，胜任力受到了诸多学者、企业家的关注。经过几十年的发展，由于研究者的研究角度不同，对胜任力的界定也不同，因此，直到今天，业界对胜任力的界定仍未达成共识。
1.胜任力的含义
关于胜任力的含义，国内外较有影响力的观点如下。
1973年，胜任力概念的提出者麦克利兰认为胜任力包括6个维度，如表1-1所示。
表1-1 麦克利兰认为胜任力包括的6个维度
1979年，古菲尔米诺提出胜任力包括概念胜任力、人际胜任力、技能胜任力这3个方面。
1982年，理查德指出胜任力是个体的潜在特征（包括动机、个性、自我形象、态度与价值观、知识与技能等，可以直接影响工作绩效），并提出了“洋葱模型”。
1991年，伍德夫提出胜任力是个体相关行为的类别，是使个体胜任工作的显著行为。
1993年，斯潘塞夫妇提出胜任力是能够显著区分某项工作中表现优异的员工和表现普通的员工的深层特性，包括动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识、认知、技能等任何可以被可靠测量的因素。目前，该观点得到了较多学者的认可。
2000年，王重鸣提出胜任力是促使员工产生优秀绩效的特征，包括员工具备的知识、能力、技能和价值观、个性、动机等。
2003年，彭剑锋提出胜任力是驱使个体勤奋工作、产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
虽然研究者对胜任力的界定尚未达成共识，但是，随着胜任力概念的发展，业界形成了以下共同看法。
（1）胜任力的构成要素包括知识、技能、自我表现、动机等，胜任力是各种特征的集合，包括外显的特征和潜在的特征。
（2）胜任力具有可测量性，即胜任力是一系列能够被识别和测量的行为的集合，这些行为是可观察、可测量的。
2.胜任力模型的内涵与发展
胜任力模型是指为了实现组织的整体绩效目标，对特定工作岗位要求的，与高绩效相关的一系列不同的胜任力要素及其可测量的等级差异的组合。
胜任力模型的呈现方式既可以是详细的文字说明，也可以是形象的图像勾勒，还可以是二者的结合。比较经典的胜任力模型有“冰山模型”和“洋葱模型”。
1）“冰山模型”
1973年，基于胜任力的6个维度，麦克利兰根据胜任力的内容搭建了一个有机的层次体系——“冰山模型”，如图1-1所示。
图1-1 “冰山模型”
麦克利兰把胜任力描述成“一座在水中漂浮的冰山”，个体素质的不同表现被划分为“冰山以上的部分”和“冰山以下的部分”：知识和技能是“冰山以上的部分”，它们是胜任力中直接呈现在表层的内容；社会角色、自我概念、特质、动机是“冰山以下的部分”，它们很难被直接观察、评估，是决定个体行为和表现的关键因素。
2）“洋葱模型”
“洋葱模型”是在“冰山模型”的基础上演变而来的。学者理查德对麦克利兰提出的“冰山模型”进行了深入研究，提出了“洋葱模型”，如图1-2所示。
图1-2 “洋葱模型”
“洋葱模型”把胜任力搭建成了由内至外层层包裹的结构，展示了胜任力的各个因素，并说明了各个因素可被测量和评价的难易程度。在“洋葱模型”中，居于核心地位的因素是动机，向外展开依次为个性、自我形象、态度与价值观、知识与技能。越靠外的因素越易于测量和评价；越靠内的因素越难以测量和评价，它们对一个人在某一特定领域的长远发展具有更加深刻的影响。
随着VUCA时代的到来，企业面临的环境不断发生变化，企业需要通过调整战略来适应复杂的环境。在这样的背景下，企业有必要构建胜任力模型吗？已经构建好的胜任力模型是否需要推倒重建呢？
【案例】马云：要选择最合适的员工，而不是最聪明的员工
1999年，“十八罗汉”放弃了北京的高薪工作，跟着马云回杭州创业。当阿里巴巴逐渐步入正轨后，在一次演讲中，马云告诉“十八罗汉”：“你们只能做‘连长’‘排长’，至于‘团级’以上的干部，我们得另请高明。”当时的马云认为，“十八罗汉”虽然忠心耿耿，但是缺乏带领阿里巴巴前行的能力。于是，马云开始从企业外部获取顶尖人才，从国际名校招纳人才，聘请了卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅等顶尖的职场精英。他们一来，马云立刻给他们高位。
然而，不到5年，这批“空降兵”几乎都“阵亡”了。与此同时，和马云共同创业的彭蕾、谢世煌等人则凭借毅力与能力，在阿里巴巴身居要职。经过这件事情，马云向“十八罗汉”承认了自己的错误：“我犯了一个错误，我曾经说你们只能做小组经理，所有的副总裁都要从外部聘请。现在，我从外部聘请的人才都走了，而被我质疑过能力的人几乎都成了副总裁或董事。”后来，马云坚定了两个企业信条：态度比能力重要，选择同样比能力重要。
我们能够从马云选择员工的经历中看出，员工的能力是可以培养的，员工的态度却很难培养。如果员工缺乏建设企业的意愿，那么即使员工的能力再强，也难以成为引领企业发展的领头羊。
VUCA时代的到来使人才对企业的可持续发展越来越重要，越来越多的企业家、人力资源管理者开始寻找一种能够综合判断员工的内部动机、态度和外部知识、经验的方法，为建设可持续发展的企业找到真正合适的人才。在这样的背景下，胜任力模型广受青睐，其应用价值主要体现在以下4个方面。
1.帮助企业提炼文化
构建胜任力模型需要在企业内部进行调研和谈论，这个过程可以加深参与者对企业文化的理解，帮助企业文化建设者透析、提炼、丰富和深化企业文化。
【案例】阿里巴巴的“六脉神剑”
阿里巴巴在成立5周年时形成了名为“六脉神剑”的价值观，它相当于阿里巴巴胜任力模型的基础。“六脉神剑”包括“客户第一”“团队合作”“拥抱变化”“诚信”“激情”“敬业”等胜任力词条，它们是从阿里巴巴的核心价值观中提炼出来的，体现了阿里巴巴对所有员工的要求。
2019年9月10日，阿里巴巴在成立20周年之际宣布，全面升级企业的使命、愿景、价值观，出台了“新六脉神剑”，具体内容如下。
客户第一，员工第二，股东第三；
因为信任，所以简单；
唯一不变的是变化；
今天最好的表现是明天最低的要求；
此时此刻，非我莫属；
认真生活，快乐工作。
在阿里巴巴的“新六脉神剑”中，每一“脉”都有各自的出发点，它们共同组成了“阿里人”与世界相处的态度。
2.助力企业战略落地
胜任力模型基于行为特性描述高绩效员工需要具备的关键能力，是助力企业战略落地的管理工具。
【案例】字节跳动的“字节范”
“‘字节范’是字节跳动企业文化的重要组成部分，是我们共同认可的行为准则。”这是字节跳动对企业文化的定义。“字节范”的具体含义是追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容。不难看出，“字节范”其实就是字节跳动的通用胜任力模型。
通过“字节范”，字节跳动将企业战略对每个员工的要求精准而直接地传递了出来。这样可以协调员工行为与企业战略，确保企业战略真正落实到每个员工的具体行动中，保证个体与组织的行动步调一致。
3.建立统一的人才标准
胜任力模型通过行为化的方式描述胜任岗位的榜样，基于可观察的行为，为企业建立统一的人才标准。
【观点】“慧眼识人”未必可信
据美国管理者协会统计，美国企业识人的平均准确率大约为50%，中国企业识人的平均准确率长期徘徊在30%～40%。中国企业识人的平均准确率比较低的重要原因是，中国文化笃信“慧眼识人”，管理者常常凭感觉识别人才。
心理学研究表明，感觉具有极大的欺骗性，在凭感觉检验、评估他人时，人们往往会出现首因效应、类我效应、晕轮效应、刻板印象等心理偏差。事实上，即使大量实践证明某管理者在目前的管理岗位上表现突出，也不能判定该管理者一定能胜任更高级别的管理岗位。
在成立初期，对于人才的选择，华为采用了传统的“专而优则仕”的简单模式，让大批业务骨干走上管理岗位。实践结果表明，在这批业务骨干中，超过30%的人无法胜任更高级别的岗位。任正非发现，单凭经验和感觉是不可靠的，必须采取更客观、有效的手段来识别人才。基于此，华为进行了人才评价体系的重大变革。
胜任力模型可以为企业建立统一的人才标准，有助于管理者对“企业需要什么样的人才”这一问题达成共识。
4.全面提升人力资源管理水平
胜任力模型只能提供一种人才标准，如果将其应用于人力资源管理，就能为企业创造大量的附加值，从而全面提升企业的人力资源管理水平。
【案例】华为：从秘书岗位入手，推进任职资格体系变革
1996年，华为的员工人数发展到了2000多人，其中秘书有将近40人。这些秘书的学历参差不齐，既有大专学历、本科学历，也有研究生学历。从工作结果来看，学历越高的秘书，其工作结果反而越差。相关人员经过调查、分析后发现，在进入公司后，研究生学历的秘书常常想着换工作或转到研发、销售等部门，对本职工作不太上心；而大专学历的秘书大多对这份工作很满意，因而在工作时很投入。
经过综合讨论，华为决定对秘书岗位制定胜任标准，并将胜任标准分为5个等级。华为根据这些胜任标准考核秘书，如一级秘书需要考试，没有通过的人需要再次考试；从一级秘书晋升为二级秘书可以涨工资，五级秘书可以晋升为部门经理；等等。华为基于胜任标准考核秘书，并将考核结果作为岗位晋升、薪酬调整的依据。这样，秘书不仅清楚自己需要提升哪些地方，也有了提升自己的动力。这一变革取得了不错的效果，之后，华为将秘书岗位的胜任标准推广到对管理层的选拔和任用，切实培育了一批又一批符合企业要求的管理人才和技术人才。
从企业的层面来看，胜任力模型可以为企业人力资源的储备和培养提供人才标准，帮助企业吸引、留住人才，减少人才流失；从管理者的层面来看，制定以胜任力模型为基础的绩效标准，有利于管理者对员工任免、日常工作和薪酬等方面进行管理；从员工的层面来看，制定基于胜任力模型的绩效标准，能够促使员工提升胜任力，并为员工制定职业规划提供依据。