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明确支撑重点工作的能力要求是战略执行的重要环节：一方面，它能够帮助员工确定成长的方向和标准；另一方面，从长远的角度来看，它能够促进企业对人才竞争力的关注和培养。
关键任务指的是找到支撑关键成功因素和组织战略KPI的核心工作，即找到“撕开城墙口”的策略与方法。关键任务在企业的整个战略执行体系中处于起点的位置，是确定关键岗位能力的前提。
企业的关键任务主要是通过对战略进行梳理和分析，找出提高销售收入、完成新产品开发和交付等背后的关键事件。关键任务通常具备以下4个特征，在识别关键任务时，企业可以进行充分的比较和考量，从而确认关键任务。
（1）关键任务必须存在于企业需要大幅改善的领域。
（2）关键任务的结果最终会反映在绩效的改善上，如市场占有率、销售收入、利润等财务绩效的改善。
（3）关键任务涉及的领域包括产品生产、交付、创新和客户营销等。
（4）关键任务是可衡量的。
识别关键任务既对战略执行具有重大意义，又是战略执行中面临的巨大挑战。我们可以采用预测和评估重点、难点、变化点的方法，对战略目标加以梳理，并对标关键成功因素，导出支撑企业创造价值的关键任务。
要想导出高质量的关键任务，我们需要对业务进行深刻的理解和思考，分析实现战略目标的重点、难点、变化点，并积极地接受挑战。在经过对企业战略的反复解读、分析和内部讨论后，我们导出的关键任务会越来越精准，质量会越来越高。2011年华为终端公司导出的关键任务如表2-4所示。
表2-4 2011年华为终端公司导出的关键任务
在识别并明确了关键任务后，企业需要进行内部讨论，可以借助SMART（Specific，明确性；Measurable，可衡量性；Attainable，可达成性；Realistic，相关性；Time-based，时限性）法则明确关键任务的要点。通过对企业战略进行反复解读、分析和内部讨论，企业内部可以更加明确关键任务及其标准，从而更好地聚焦工作重点，高效分配企业的资源，避免出现“平均用力”、浪费资源等情况。
年度重点工作是企业在下一年完成关键任务的具体行动计划，是企业为了实现短期目标和长期目标需要优先完成的工作。
在确定年度重点工作时，企业需要召开研讨会，对上一年的工作复盘和战略调整、年度重点工作确定、年度重点工作标准化、工作推进时间表进行探讨。
确定年度重点工作一般从上一年的工作复盘结果和拆分关键任务这两个方面来进行：前者根据上一年的重点工作目标和实际的完成情况，找到制定上一年的重点工作目标和完成工作任务的过程中存在的问题，并寻求解决方案，以便为下一年的年度重点工作提供制定和实施方案的可参考经验；后者对关键任务进行阶段性拆分，形成以年为周期的阶段性关键任务目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长等层面考虑如何优化战略实施路径。
在研讨会上，参会者需要分配标准化的年度重点工作项目，确定各项目的负责人及其权责，以及各项目的启动时间和推进方法，并形成工作推进时间表。
根据表2-4中的关键任务1，华为终端公司确定的2011年度重点工作如表2-5所示。
表2-5 华为终端公司确定的2011年度重点工作
续表
组织能力是支撑重点工作落地的关键因素，是企业基业长青的基础。一些企业之所以失败，不是因为战略方向错误或缺乏市场洞察能力，而是因为没有及时培养适应新发展机会的组织能力。
组织能力是指组织利用内外部的各种资源，系统化解决问题并实现组织既定目标的能力。组织能力的3个部分分别是人才队伍、组织体系、企业文化，如图2-5所示。
图2-5 组织能力的3个部分
1.人才队伍是组织能力的核心
人力资源是企业的第一资源。人才队伍建设是指在发挥现有人才作用的同时进行人才储备，以保持企业人才队伍的稳定和可持续发展，也就是阿里巴巴提出的“搭班子”。
阿里巴巴的人才梯队如图2-6所示。阿里巴巴将管理者分成3层，分别是“头部”力量（高层管理者）、“腰部”力量（中层管理者）、“腿部”力量（基层管理者），并为他们设置了不同的班级，如“风清扬”班、“逍遥子”班、高潜班、“侠客行”班。
图2-6 阿里巴巴的人才梯队
字节跳动的人才梯队采用了“3+2”模型。
基于“3+2”人才梯队模型，在不到10年的时间内，字节跳动的员工人数突破了10万人大关。
2.组织体系是组织能力的“营盘”
俗话说：“铁打的营盘流水的兵。”组织体系不是单一的组织结构，而是由组织结构、管控模式、业务流程体系、操作规范等系统化形成的“能力营盘”。例如，华为的干部管理体系和集成产品开发体系、阿里巴巴的“政委”体系都是组织体系的一部分。在发展过程中，企业只有不断建立和完善各种管理体系，才能形成稳固、成熟、高效的组织体系。
3.企业文化是组织能力的灵魂
企业文化是在企业的经营实践中被企业全体员工遵循的文化理念、经营理念、管理理念和用人理念，是一种组织氛围。
图2-7所示为阿里巴巴的集团文化。从图2-7中我们可以看出，阿里巴巴的集团文化的核心部分是集团要求各子公司必须考核的价值观——“六脉神剑”（见图2-8）。
图2-7 阿里巴巴的集团文化
图2-8 阿里巴巴的价值观——“六脉神剑”
在图2-7中，中间的部分是各子公司的子文化；靠外的部分是子文化的外显形式，如“阿里日”“阿里集体结婚日”“阿里员工运动会”等文化活动和一些吉祥物，它们是看得见、摸得着的。
组织能力越强，业务增长或转型的速度越快，企业就越能在不断变化的环境中超越竞争对手。华为业务的高速增长验证了组织能力的重要性。
【案例】华为组织能力的锻造
华为在遭受严重打压后，仍然取得了巨大的商业成功，实现了可持续发展。这得益于华为建立了科学的管理体系，持续锻造组织能力。正如任正非所说的那样：“方向要大致正确，组织要充满活力。”
组织能力的锻造是一项战略工程，需要兼顾方方面面。笔者经过多年的研究认为，华为锻造组织能力的精髓在于以下3个方面。
（1）人才辈出的干部队伍建设。
华为的成功在很大程度上是人力资源管理的成功。华为通过系统化的干部管理，确保内部人才层出不穷，打造了一个“敢打仗、能打仗、打胜仗”的“铁军”团队。
（2）持续开展组织变革。
华为的组织体系不是一成不变的，而是在持续对抗“熵增”。在IBM公司等众多咨询公司的帮助下，华为建立了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、LTC（Lead to Cash，机会至收款）、ITR（Issue to Resolved，售后）三大业务流程体系，提升了流程管理的程序化、自动化、信息集成化水平，因时而变、因事而变，实现了流程化的组织建设和运作，大大提高了业务质量和工作效率。
（3）塑造独具特色的企业文化。
在30多年的发展历程中，华为塑造了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，将其贯穿于组织机制的方方面面，并写入了《华为基本法》，达成了团队共识，建立了共同的目标体系，使整个团队的管理素质和能力得到了质的提升。
组织能力的锻造既是一项持续性的系统工程，也是企业走向卓越和可持续发展的必经之路。明确支撑重点工作的组织能力，归根结底是明确如何建设人才队伍、建立组织体系、塑造企业文化。